“互联网+”企业转型

人力资本增值是我国经济转型的主线 施炜

目前，上上下下都在谈“转型”：宏观经济要“转型”，企业要“转型”，个人也要“转型”。而“转型”的方向是什么？“转型”的动力是什么？“转型”的评价和衡量尺度是什么？这些问题需在“转型”破题后进一步深入思考。

我认为，宏观经济、企业组织及员工个人三个层面“转型”的关键都在于“人力资本”。说到这个从外部引入的经济学概念，引发了我的点滴回忆。20世纪80年代中期，我在人民大学读研究生。经彭剑锋介绍，认识了一位出版界的朋友。这位朋友想翻译出版诺贝尔经济学奖获得者的著作，嘱我去找一些原著。我跑到人大图书馆，毫不费力就找到两本：一是西奥多·W·舒尔茨著的《人力投资》，二是阿瑟·刘易斯的《二元经济论》，后来这两本书经由我和几位当时的同学翻译后都正式出版了。

“人力资本”是西奥多· W·舒尔茨对资本理论的丰富和延伸。在“人力资本”概念出现之前，“资本”通常指物质形态的资本，而物质资本有一个动态规律是报酬递减。舒尔茨发现：许多经济体的长期投资回报并不是递减的而是递增的。原因何在？舒尔茨的假说是：人的知识、技能也是一种资本；对这种资本的投资，可以获得递增的回报，这是人力资本和物质资本的差异所在。他认为，人力资本增值是现代经济增长的基本动力和源泉。

“人力资本”理论和“知识型社会”等理论，从一个侧面解释了社会经济发展的趋向和规律，得到了实践的验证，在宏观经济、企业组织和员工个人三个层面均产生了重大的影响。从社会角度看，人力资本的壮大和知识型员工的增加，使得社会跳出了“中等收入陷阱”，形成了高比例的、稳定的中产阶级；从经济角度看，人力资本增值促进、支持了低层次经济体的转型，并推动了经济长期增长。从企业角度看，人力资本成为企业成长的牵引和基石，是管理的重心和中心环节；从员工个人角度看，人力资本是我们自身安身立命的保证和“幸福人生”的主要依托。

“人力资本”理论不仅有“实证”上的意义，也有“规范”层面的意义。利用人力资本获取收益，相比利用物质资本或者其他什么资本获取收益，显然要平等得多、进步得多。每个人自主、自为地开发、利用自身的人力资本，是个人权利和经济自由的体现，也是将效率和平等有机结合起来的桥梁。阿马蒂亚·森的“以自由看待发展”理论对此作了进一步阐释和证明。从一些发达经济体近几十年的实践看，由于人力资本作用的增强以及参与收益分配，一方面高新技术企业迅猛发展，另一方面收入差距并未恶化甚至有所改善。

我国未来3个层面的转型，均需以人力资本增值为主线。就国家而言，需进一步加强和改进教育，提升全体社会成员的知识素质和劳动者的技能；同时，需打破社会流动的藩篱和障碍，真正让人力资本流动起来，使人力资本的分布更加合理，为人力资本的提升提供更多的机会和途径。就企业而言，需开放利益结构，通过多种形态的分享机制，使更多的员工凭借人力资本获得收益；同时注重知识型员工的管理，增强文化的包容性和组织的参与度，系统开发员工的技能。就员工个人而言，需基于外部市场对人力资本的要求以及自身的禀赋条件，主动、积极地开发、提升专业技能，为组织绩效做出贡献，为自身成长添加动力。

人力资本增值是未来我国经济转型的一条主线。专业化的员工队伍支撑着知识型企业，而知识型企业则是经济增长方式转型的中坚力量。

施炜，管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团合伙人，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，中国人民大学金融与证券研究所研究员。长期从事企业管理咨询和培训工作，擅长于企业战略、市场营销、组织文化等领域。

四维度三步骤，解惑传统企业互联网转型 葛新红

面向互联网+的转型，大部分传统企业目前处在两种状态。一种是有向往，找思路，具体表现为：无法确定转型的方向，目标不清无处着手，或者多种转型可能性无法内部达成共识。另一种是有思路，难落地，具体表现为：企业内部对转型信心不足，缺乏合适的资源配置，缺乏相匹配的组织机制，导致转型进展缓慢。

结合传统企业互联网转型的痛点及难点，以及众多企业转型的创新实践，我们总结出“转思维、创模式、改机制、建平台”四个维度和“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”三步骤的转型方法论，帮助传统企业进行互联网转型的规划和落地。

1．转思维

传统企业互联网转型，最难也是最关键的首先是理念思维的转变。一方面，过去越是成功的企业思维转型的阻力越大；另一方面，各种所谓“互联网思维”的炒作也让人难辨真假。因此，转思维中有几个关键点：

● 企业需要结合自身的行业及业务特性与互联网的新基因相结合，建立起适合企业发展转型要求的新型文化理念。

● 企业转型落地管理层的共识是基础，因此需要通过各种培训研讨宣导、行动式学习引导，帮助企业管理团队突破思维禁锢，统一思想，建立共识；

● 企业往往只有部分高管有居安思危的意识，因此需要在整个管理团队中树立转型意识，为转型变革推动做好铺垫。

2．创模式

传统企业互联网转型必须基于对用户需求与市场环境变化的深度洞察，从而对企业的业务价值链和盈利模式进行根本性的再思考和再设计。

我们简单归纳了以下三种“互联网+”转型的模式：

● 第一种是“以用户为核心”的内部组织和供应链流程重构，即从传统的以厂商为核心的B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心的C2B模式，并建立供应链，全程使用户参与互动，典型如海尔模式和红领模式。

● 第二种是对原有价值链的延伸，更紧密的整合产业链上、下游，减少交易环节，降低多方成本；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术，从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。

● 第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步激活专车等社会闲散资源，彻底改造了原有的生态系统。

3．改机制

新的商业模式落地实现必须匹配相应的组织机制改变，如美的讲的：“组织改造不了，互联网改造都是空的！”

互联网给了人们更大的自主权。在互联网的影响下，整个社会朝去中心化、多元化的方向发展，参与感、自我成就感、价值认同成为最大的动力。在这种社会趋势下，组织机制变革出现几个大的方向：

一、组织边界模糊化。如管理大师查尔斯·汉迪提到的联邦制和三叶草组织、各种异业联盟、跨界合作和平台型企业的出现，小米的粉丝员工化和社会化供应链等，这些实践都在强调去除组织藩篱，通过互联网更有效地整合资源，共享共赢。

二、组织内部划小经营单位，管理去中心化。如海尔进行的“企业平台化、员工创客化”改造，华为的“缩小经营单位，让前方听得见炮火的人指挥战争”等，其核心是激发组织活力，提升对市场环境和用户需求的响应能力。

三、人力资源价值管理和利益分享机制，如万科推行的事业合伙人机制、阿里巴巴的人力资本合伙人制度等，充分提升每位员工的价值创造和创新创业能力。

4．建平台

无论是商业模式还是组织机制的落地实现都需要基于移动端和PC端的IT平台支撑。对于全方位用户互动、良好的用户体验、全流程的高效支撑，持续的用户数据资产积累等是关键。如AMT与伙伴安客诚一起帮助海尔建立基于大数据的全方位用户互动平台，从而提升对用户的洞察能力，实现基于大数据的精准营销和满足用户个性化需求的及时交付。

互联网转型需要通过“找准转型方向，明晰转型路径”做好顶层设计，需要各种转型落地保障机制来推动小步快跑，不断夯实转型成果。

1．找准转型方向

找准转型方向需要以外部环境分析、资源和能力现状评估、利益相关方价值诉求为基础，以标杆及技术创新趋势研究为引领，结合行动式、学习式的充分研讨，促成管理团队的群策群力，从而对未来的转型方向和商业模式达成共识，并树立紧迫感，增强行动的信心。

其中对资源和能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。当外部环境对所有人是均等的时候，企业自身掌握的“资源和能力”就起到重要的作用。企业需要认真思考：如何将多年在传统领域积累的优势与核心能力，嫁接到新的互联网商业模式。

2．明晰转型路径

转型变革的有序落地，需要将转型目标分解落实到业务发展策略、资源配置策略、组织管理机制优化、运营及IT平台搭建等具体的行动计划中；同时充分考虑各项任务之间的优先级以及关联依赖关系，保证转型变革中的协同有序，形成清晰的转型实施路径图；最后通过落实阶段目标、责任主体，切实推动行动。

3．保障转型落地

在转型的具体推进实施阶段，需要建立转型落地保障机制。具体包括常设的转型变革项目办公室，根据外部环境的变化及时对实施路径图进行调整优化，推进转型中的问题解决等，从而实现转型变革的迭代式、常态化管理。

未来将不再有“互联网+”或者“传统企业”，因为所有行业都将被互联网“润物细无声”地渗入和重构。如何从互联网转型困惑走向未来，在这个过程中，速度制胜！AMT致力于成为客户“互联网+”的“使能者”（英译Enable：使能够，使实现），切实帮助企业成功转型！

葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。带领AMT各专业研究团队，长期致力于企业转型升级和战略落地的前沿理论和最佳实践研究与培训推广。

著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》等。

从破坏性创新看传统行业“互联网+”：灾难下的商机 刘红明

“互联网是在创造连接，而互联网+则是要在连接的基础上，实现融合与跨界。对于大多数传统企业而言，它带来的是摧毁与颠覆，对大企业，它基本是灾难，对中小企业，它可能是一线生机，对国家与社会经济而言，它是神祇！”

比如Uber，一开始就颠覆了用户和出租车的连接。你不再需要站在路边，去招那些空车驶过的出租车，你只需要通过手机，用移动互联网连接一部来接你的车。同时Uber改变了所有开车司机的业务连接，Uber让每个人都有机会成为“出租车司机”。最后，Uber改变了出租车平台与消费者的连接。交易完成后，平台（Uber）与消费者的连接仍然存在，最终形成的大数据将极大地优化出租车资源，甚至可能减轻长期形成的出租车紧缺与拒载问题。

你只有理解了这种融合式或跨界式的连接，并意识到它是一种对原有行业的破坏式创新，才会理解为什么很多行业会被颠覆，为什么很多传统企业的出路就是倒闭！

或者成为“互联网+”的平台式企业，或者融入某个平台。

真正的“互联网+”企业，就是掌控“互联网+”的平台企业，我认为每一个领域细分行业，不会超过5个，它们像一只巨大的章鱼一样，紧紧把握着这个领域的消费者用户。大多数企业能成为一家“互联网+”企业的附庸，但是没有机会成为一个“互联网+”主体平台。当然从这个意义上讲，这些企业也是“互联网+”企业。

如何成为“互联网+”平台式企业

1．大数据

一幅画面可能是毫无意义的，但无数胶片画面集合起来，通过剪辑组成了一部电影，大规模数据影像本身就拥有了巨大的意义。这就是大数据（bigdata），它指不用抽样调查与随机分析方法，采集巨量规模数据进行分析处理、运用。它是基于全体数据而不是基于随机样本。

而实际上，大数据是一种新商业资本，拥有了大数据，企业可以依据大数据直接变现，进行数据分析的销售。大数据同样是企业核心资源，拥有了大数据，企业就拥有了用于分析用户、预测市场、把握趋势的一种资源。比如，在旅游业方面，通过数据分析，可以非常清楚地知道旅游行业的淡旺季，节点、热点在哪里，也知道各个季节的规律性变化。智能手机已经是人的器官的延伸，连接上每一部智能手机，自然就掌握了每一个人的大数据了。想一想海湾战争，美军打击伊拉克的情形，就可以明白掌握大数据的“互联网+”企业会如何消灭掉传统企业。

2．沉淀资金池

资金池（CashPooling），也称现金总库，就是把资金汇集到一起，形成一个像蓄水池一样的储存资金的账户。资金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金。现金池业务主要包括的事项有构成单位账户余额上划，构成单位日间透支，主动拨付与收款，构成单位之间委托借贷及构成单位向集团总部的上存、下借分别计息等。通常用在集资投资、房地产或是保险领域。

现在互联网金融领域，其实支付宝就是第一个沉淀资金池模式，更不用说余额宝、微信支付（财付通）等，大多数P2P金融公司采用完全的资金池运作，即将交易双方的钱用于其他投资，获取巨大收益。

对于“互联网+”沉淀资金池的收益及其业务模式已经是一个秘而不宣但世人皆知的事实了。

3．移动物联

未来的趋势是什么，当然是连接。仅就如此么？显然不是，还有融合，跨界，这都是互联网向传统行业延伸的必然，但是还不完全是趋势。万物互联，随时随地的连接，才是趋势。即一个移动物联的时代，互联网的本质“异种架构网络互联”将变成“异种物体随时随地互联”，而传统企业要加入这样一种互联，就只有三种方式：连接、跨界、融合。

连接就是直接试图去接入“互联网+”的体系，跨界则是利用“互联网+”的体系去连接别的行业，而融合，就是“互联网+”去整合或优化传统市场配置资源。无论是被融合的企业，还是去实施融合的企业，都将组建一个新的“互联网+”业态！

如何创造增量市场，融入“互联网+”平台

那么对于大多数企业而言，是没有机会成为“互联网+”主体企业的，怎么办呢？也不是没有生机。这一线生机就是在《创造增量市场》一书中所说的：做互联网转型的连接，通过“产品”、“场景”或“社群”去连接消费者用户，然后通过以口碑为中心的社会化网络传播去巩固消费者用户，最后整个企业的价值链融合进“互联网+”主体企业的价值网络中。

由于“互联网+”是一种破坏性的创新，围绕这个“互联网+”主体企业的是一种破坏性的价值网络，这个网络只是对外界的企业进行侵蚀与破坏。而融入其中的传统中小企业，则相当于加入了“互联网+”企业的商业生态，不但不会受到影响，反而会随着主体企业一起成长，共同进步，因为商业生态的最大特点就是共同进化！

因此，把握“以产品、场景或社群为中心的万物互联”，把握“以口碑为中心的社会化网络传播”，将是绝大多数企业的一线生机。除此之外的企业，在近十年内，我们认为前景堪忧。

因为，“中国制造2025”，国家的“互联网+”战略行动计划，需要的是一种新的企业物种，即“互联网+”价值网络下的传统企业，而它将是将我们国家推向世界领先强国的巨大动力！

刘红明，绰号互联网猫头鹰，资深的互联网从业人士，现任中国知名品牌营销策划公司互联网部负责人。互联网新媒体《电商报》特约自媒体人，第一届《赢在中国》全国选拔入围者。拥有12年以上互联网营销策划与电商实战经验。有过天山红纨雪菊、涪陵榨菜、疯狂田园、永川豆豉、江苏隆力奇果木肌密等“互联网+”项目策划与营销实战。对于互联网哲学与思维有深刻理解，并在实战中总结出一套行之有效的传统企业转型“互联网+”的策略与措施，得到众多客户认可。

著有《创造增量市场：传统企业互联网转型之道》等。

我的“互联网+”转型经验 黄中强

最近有一篇文章很火：《淘宝不死，中国不富》，署名郎咸平，主要内容是把当前某些中小企业遇到的困境和部分零售业的萧条统统归咎于淘宝等互联网电商平台的冲击。当然，文章的署名可能是假的，但此文能流行起来，还是很能说明问题。相当一部分传统企业对互联网不了解，不会应用，且当自身业务受到互联网企业冲击时，不是反省本身的问题迎头赶上，而是对互联网采取敌视、回避的态度，甚至幻想某天国家一纸令下，彻底封闭互联网，以便自己能重新过上前些年的好日子。这种心态与当初火车、汽车刚出现时马车夫的心态一样，但是无论马车夫怎样嘲讽、诅咒、抗议，人们再出远门或者运输货物时，火车、汽车终究成为首选，而马车注定要被淘汰。

拿我们公司的发展举个例吧，我们公司最早接触互联网是在十几年前，当初百度、Google等搜索引擎刚刚问世没多久，一些比较前卫的公司开始有了自己的网站，由于行业的原因，我们接触互联网比较早，九十年代末搭建了公司自己的网站。为了增加公司网站的访问量，我们开始尝试着在各个搜索引擎进行关键词推广，结果发现由于搜索引擎关键词的精准投放，费效比很高，广告效果相当不错，渐渐地，我们不断地将线下的平面媒体广告转移到了线上的互联网广告。而当时随着报纸的增版及种类增多，线下广告效果逐步递减，最后竟然收不抵支，于是我们果断停了所有线下报纸广告。但当时很多同行由于没有及时调整广告策略，坚持只做报纸广告，业务逐渐萎缩，不得不转行或者关门。

随后的几年，我们的业务发展不错，公司规模逐渐增长。但在四五年前，我开始不断听到业务员和同行抱怨，说淘宝和京东的商品价格有时比我们低，抢了不少生意。通过调查我们发现，由于竞争激烈，搜索引擎的关键词排名点击价格大幅攀升，很多热门关键词的单次点击价格已经是前些年的百倍以上。通过搜索引擎获得用户的成本大大增加，而很多用户开始逐渐习惯于通过淘宝和京东等电商平台购物，看来又到了转变的时刻了。

很快，我们在淘宝、天猫上开了店，同时成为京东、苏宁、亚马逊的供应商。随着电商平台影响地逐渐扩大，我们公司的销售业务开始很快由自己的网站向电商平台转移，今年以来，我们在搜索引擎上的花费已减少到了前些年高峰时的10%以下，而在电商平台的销售额则已占整个公司销售额的40%左右。而且我们还发现，通过电商平台我们获得了许多原来没有机会接触的优质客户，在销售费用减少的同时单品利润率也有了显著增长，这两年在同行抱怨销售额和销售利润下降时我们公司的各项销售指标却在不断增长，员工的收入也迅速提高。

古人说得好：与其临渊羡鱼，不如退而结网。面对互联网的冲击，传统企业为什么要采取抱怨和回避的态度呢？线下和线上，传统销售渠道和网上销售其实都是一回事，仅仅是销售场所发生了变化而已。就像某品牌厂家原来在北京的王府井百货商场经营，后王府井百货不灵了，而西单商场经营很好，他只需将经营场所由王府井百货搬到西单商场即可，完全没有必要不断抱怨，诋毁西单商场，摆出一副誓与王府井百货共存亡的架势。发牢骚、嫉妒、将自己的失败归咎于他人、抱希望于种种非市场因素等消极心态并不能为摆脱目前的困境带来任何的帮助，经营之道在于变通。为什么不能投入互联网的怀抱呢？哪怕公司老板不懂互联网，他也完全可以找到懂得互联网的年轻人来帮助他，通过不断学习、提高，传统企业完全能在互联网时代获得加速发展。

黄中强，1991年毕业于北京航空航天大学，于20世纪90年代中期开始创办自己的公司，二十年来基本只在一个行业上盈利：办公设备的销售及维修。其他行业虽有涉及，基本是屡败屡战。目前正积极介入医疗设备行业，致力于成为基于电商平台的品牌运营商。总的来说，黄中强不太擅于交流，他写的比做的好，做的比说的好，为人比较保守。

著有《边干边学做老板》等。

中小微企业如何构建可持续盈利的市场运营系统 杜忠

常言道：春江水暖鸭先知。而中国经济新常态下，转型升级的压力却最先由中小微企业所感知：一，市场萎缩、产能过剩、回款困难；二，料工费上涨、同质化严重、新生代工人管理难度加大；三，互联网+、工业4.0、互联网思维新概念层出不穷，但无法落地却徒然困扰心智。这三座大山重压下的中小微企业无时无刻不在探求转型与升级之路。

就在刚刚过去的周末，一位来自河北博野的企业家专程来津与我见面：在小白楼一家僻静的咖啡厅，人尚未坐稳，就急不可耐地诉说起了自己满腹的担忧与困惑，当然，还有满脑子的问题和对企业未来经营的思索……我慢慢啜饮着手边的拿铁，认真聆听并不时插话询问和确认——渐渐地，其企业经营现状的轮廓越来越清晰。而我也越来越清晰地认识到，他所担忧和困惑的问题，不是他一家企业所独有的，而是一个产业、一个地区乃至大多数中小微企业都正在面对的困扰。

他告诉我说：他现在要求很低——加工费不敢要很高，只要有活，能让设备别闲着，让熟练工人能养住，不赚钱哪怕少赔点钱都行！再挺挺，过了这一段，形势好转，就又能干起来了！我特别理解他的心情，毕竟，从勒紧腰带攒钱买第一台设备，到赚点钱，又买更多设备，直到今年上半年还贷款200多万元新上一台日本进口全自动加工设备……可以说，工厂就是他的另一个孩子，就是他的命啊！

他或许认为：冬天来了，春天还会远吗？而我，只能冷酷无情地告诉他：断臂求生是必然选择，苦盼的春天永不会来了！当下要做的不是在三座大山重压下的泥淖里坚持苦苦挣扎，而是价值回归——回归中小微企业作为价值提供者的本分，赚自己该赚的钱，而不是延续老路贪大求全，规模至上！

经济新常态下，中小微企业升级转型之路本质就是价值回归之路。二次创业，构建可持续盈利的市场运营系统是中小微企业退而结网，走出泥淖的唯一出路！

那么，中小微企业该如何回归价值，构建可持续盈利的市场运营系统呢？

用心塑造产品力

产品力是中小微企业价值之根本。近年来，我们常常听到：互联网思维、把产品做到极致、让用户尖叫的产品等说法，其实，从市场运营的角度来解读，并不难懂——互联网思维的精髓是对用户真实需求的洞察力。大多数时候，用户所表述的未必是其真实需求，作为专业服务商，应该比用户更懂其真实需求，从而才能更加清楚用户心里对产品的评价尺度。也是基于此，才会依托中小微企业长期积累的技术支撑力，生产出与用户真实需求点对点的极致产品，从而达到让用户为产品尖叫的效果！

举例来说：用户购买水杯，按照传统水杯生产商的思维模式，需要不断扩大产能，降低生产成本，通过规模化生产来获得竞争优势，最终促使用户购买；而互联网思维更能洞察用户真实需求，用户需要的根本不是水杯，而是喝水的能力，而2岁的孩子、80岁的老人、爱美的美女、耍酷的型男……对喝水能力的要求是不同的，杯子也可以爆发小宇宙哦！难道不是吗？

产品力由技术支撑力、价值塑造力、质量控制力三个力构成。

系统提升销售力

其实，到目前为止，生产技术导向和销售导向一直是中小微企业管理的主流经营模式。为数众多的加工服务型企业，主要负责人往往是技术出身，活好、人厚道是竞争制胜的法宝。因此，长期借此制胜的负责人往往偏执地认为：酒香不怕巷子深，技术好才是王道，要靠生产管理要效益；更多的中小微企业是以销售为导向的，坚信：赚钱才是硬道理！但却发现这条“真理”也越来越不灵了！那么，是时候系统提升销售力了！要学会渠道布局：设目标、定绩效、搭班子、带队伍；要学会销售支持：育人才、给工具、搭平台；要学会销售管控：进行业务数据搜集和分析，要对业务人员的工作过程和效果进行监控并与个人收益挂钩，不断对销售系统进行诊断分析和优化。

销售力由渠道布局力、渠道支持力和渠道管控力三个力构成。

专业营造品牌力

品牌即信任，品牌即承诺！而中小微企业往往被500强企业和传统的品牌专家合伙给骗惨了！他们总是用华丽的VI系统来衬托他们高大上的品牌形象，用让人瞠目结舌的推广费用和出手阔绰的公关行为来吓退行业里存在或潜在的竞争者，习惯于把品牌建设弄成土豪游戏。其实，品牌是个竞争概念，企业诞生那天就存在的，只是品牌认知度比较低、品牌认可度和忠诚度尚无从谈起而已，但这不妨碍你用真诚的服务和走心的价值不断积累。而且，如果借助专业的品牌塑造和传播手法，以相对低廉的成本，迅速扩大品牌知名度，增加品牌认可度，实现销售转化，并获得品牌忠诚度，让用户不但乐于重复购买而且主动将你的服务和品牌推荐给他的好朋友……并非难事！如果再能根据企业的市场运营实际定制品牌力管控系统，那更能实现周期性品牌诊断分析和优化，让品牌更懂用户！

品牌力由品牌塑造力、品牌传播力和品牌管控力三个力构成。

综上所述，产品力、销售力、品牌力构成了驱动中小微企业可持续盈利市场运营系统的三驾马车！

杜忠，天津大学 MBA、某外企市场部经理。13年来，致力于对工业品销售技能提升、工业品销售团队管理、工业品市场团队管理及工业品市场营销体系构建的探索和研究。先后从事国企区域销售经理和跨国企业市场部经理。2012年，受聘为天津市市场营销协会专家委员会委员、中国品牌研究院特聘研究员、市场部网市场专家团成员。

著有《工业品市场部实战全指导》等。