“互联网+”渠道

去中介化下的渠道价值 郭晓

互联网带来的即时、无边界沟通，使去中介化成为趋势，以至于有远见者喊出：每一个行业都应该有一个Uber。

那么，渠道的未来在哪里？产品和服务不同，情况大不一样。从营销的角度看，顾客让渡价值主要归结为产品和服务。对主要价值在于产品的销售，去中介化的步伐会越来越快；对主要价值在于一对一的服务，Uber已经摆出通杀行业的架势。传统渠道正面临什么问题？以下几种形式直接形成对渠道的挤压：

微商。尽管不规范的微商被斥之为线上传销，但很多厂家已经直接建立了微商事业部，因为基于人与人关系的营销已经成为趋势。

圈客。大型机构直接向终端圈客，营造销售场景，针对顾客需求，促成销售，与终端分成。

平台合作。针对某一大类顾客，整合产品和服务，形成产品和服务超市，如大健康概念、养老概念、美容概念等。

厂家终端一体化营销。

那么，渠道还有活路吗？肯定有！出路在于转变观念，就是从经营产品向经营客户转变。我们说服务越来越重要，不仅是指服务产业越来越发达，还是指服务在顾客让渡价值中所占的比例越来越大，即产品+服务的交付越来越多。特别是高端顾客，对附加于产品的服务越来越看重，对于初创型企业或中小型企业，渠道商的作用尤为重要。

以顾客为中心的营销过程可以分为以下步骤：定义顾客，到达顾客，了解顾客，建立顾客信任，制订解决方案，确定购买意愿，签订买卖合同，产品及服务交付，顾客增值。其中每一个环节都需要渠道商的参与，在未来的B to C to C to C 模式中，中间的C就是渠道，也是消费者，还可以是投资人。厂家、渠道、终端不是链条关系，而是同心圆关系，如下图：

对于高端项目，有顾客个性化、销售过程长、影响因素多的特点，需要建立紧密的客户关系，必须使厂家、渠道、终端（渠道和终端都有可能是一个自然人）都直接面对顾客，围绕销售成单目标进行细致的分工和密切的合作。

几个要点说明：

渠道的核心价值：顾客分析和销售指导是渠道的核心价值，而销售指导又是建立在顾客分析基础上的，因此，基于顾客消费决策过程的顾客分类特别重要。这个分类必须结合产品的特点和顾客群体的心理特点，通常分为四个阶段：D对产品及服务有兴趣，但尚未建立信任；C对产品及服务信任，但未形成购买意向；B已形成购买意向，但未确定购买时间；A可推进签单。这四个阶段是递进的，在逻辑上不会跨越。一般情况下，顾客是不会表明他处于哪一个阶段的，需要有经验的销售人员来进行判断。如果判断不准确，所采取的销售推进措施就可能无效，甚至出现反作用。对顾客的分析和判断是渠道的核心能力。

渠道与厂家的协同。在销售推进过程中，针对不同性格特征的顾客，需要采取不同的话术和技巧，通常可以将顾客分为力量型、平和型、活泼型和完美型，并进一步积累和提炼话术，这项工作是厂家发挥平台作用的一个重要内容。以下是某企业的话术矩阵：

厂家的平台可以有三种：一是销售会议平台，二是IT协同平台，三是知识共享平台。销售话术是知识共享平台中的一个内容。

渠道与终端一体化。销售的本质是信任，除了首先建立顾客对销售人员的信任，还需要建立顾客对产品和服务的信任，通常可以分解为五个要素：体验、迫切性、安全性、有效性和经济性。对于产品+服务的项目，体验是非常重要的，能够精致地从体验导入，引导顾客消费，可以获得营销的巨大成功，这就是体验营销的魅力。如果项目无法在售前让顾客体验产品和服务，则需要让顾客体验到服务系统的严谨、专业和关爱。如果顾客没有迫切性，就不可能实现销售，因此销售过程要不断激发和判断顾客需求的迫切性。销售人员必须善于发现顾客的隐性需求，并帮助顾客将需求提炼成问题。如何提炼问题呢？所谓问题就是冲突，也就是建立当下与未来的冲突，那么，要解决冲突，就必须改变现状，形成购买产品和服务的迫切性。与产品和服务相关的因素就是安全性、有效性和经济性。作为渠道，需要帮助和指导终端在这五个方面进行铺垫，必要时借助厂家平台的力量实现销售。下表是某医美企业的顾客分析指导工具：

总之，随着互联网的发展，去中介化、扁平化成为趋势，厂家直接经营顾客也成为可能。但是，渠道并没有死，只是渠道的角色和功能定位发生了改变。渠道必须从领队角色转变为教练角色，而且终端与渠道的边界也日渐模糊，好的终端会变为渠道，好的渠道不能脱离终端。特别是对于高端项目，只有更深入地了解顾客，提高顾客黏性，渠道和终端的价值才会愈加突显。

郭晓，AMT高级合伙人、消费品行业线总监。拥有二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范、区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。

著有《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》等。

谁会是O2O的最后赢家 黄润霖

继电商概念修得正果之后，O2O成了理所当然的接班人。不断有人问我：O2O会不会是昙花一现？如果不是，谁又会是这场游戏的最后赢家？

要回答这两个问题，你得从消费者的角度思考，为什么消费者会选择支付和交易分离的O2O交易方式？相较于一手交钱一手交货的传统模式，以及先交钱后发货的电商模式，O2O的交易方式到底存在哪些优势？

首先，我们来看为什么要线上支付？从O2O的支付模式来看，消费者在网上下单后，所付款项其实并未第一时间到达服务方的账户，而是进入了一个所谓的第三方账户。在线下交易完成后，消费者再确认付款或提出退款异议。所以，网络支付在这里主要起到了类似预订的作用。在市场经济这么发达的今天，消费者在哪些情况下需要预订消费呢？

我想，除了电子支付的方便快捷使其成为必然趋势外，现实需求无外乎以下三种情况：一是商品有促销，要抢占促销名额；二是为提高产品的服务质量进行必要的消费人数控制，导致产品具有一定的稀缺性，如爱马仕的实体店会对入店人数进行控制；三是在平衡价格和服务的前提下，产品服务由非专职人员提供，或者专职人员的碎片化时间提供，不预订就会影响服务效果。前者如Uber专车，后者如上门的家政服务。

可以很明显看到的是，今天的电商之所以实现网上支付，主要是第一类情形。第二类和第三类情形，正是O2O可资利用的机会。

其次，就是要弄明白为什么要线下交易，而不是采用电商的物流、快递的发货服务？按照同样的思维逻辑，我们发现消费者接受线下交易也无外乎以下三种情况：一是产品本身是“非提袋商品”，且必须借助面对面的交易，如按摩服务；二是产品体验是商品购买的决策前提，没有体验就没有购买或极少购买，如突破性的新产品、新品类推广；三是在平衡价格和服务的前提下，产品的存储、运输有较强的时间限制，本地化服务的优势更加明显，如生鲜水果的交易。

最后，我们可以看到O2O支付和交易分离的模式，在电商的基础上，更进一步地平衡了供需之间的关系、优化了社会闲散资源、拓宽了销售渠道，以及增加了消费者体验。这是O2O商业模式提供的社会价值，也是O2O得以生存和发展的根本。

所以说，O2O会不会昙花一现，取决于能不能将电商留下的市场空白和服务，进行填补和优化。因为在这个市场上，电商对零售消费形成的冲击，主要集中在价格环节。在交易的内容、交易的方式、服务的质量方面，不仅没有提高消费者的预期，相反还有所降低。

既然如此，为什么仍有大量O2O创业公司一夜暴毙？从目前情况来看，这些猝死的O2O项目都走入了模式创新的三个误区：

误区一：为O而O，导致很多创业者不分行业、不分品类开展O2O化。O2O既然是电子商务的升级版本，就不应该抢电商的生意，而是弥补其不足。当当网已经把书籍市场的消费者通过电商平台交易的习惯培养得相当成熟，而以书籍为商品的“快书包”偏偏主打一小时送达、一块蓝布的伪文化概念；以坚果零食为产品的“享盒网”，主打的四大特色同样显得画蛇添足。打着O2O的概念，干着电商的活，耗着实体店的成本，这样的O2O项目焉能不早登极乐？

误区二：电商干不了的活，都应该由O2O来干。餐饮作为一个万亿级的市场，是在电商浪潮中受到冲击最小的实体店。O2O一来，大家自然都盯着这块肥肉。餐饮O2O到底有多大需求，我们可以做一个假设：如果是在定居的城市，周边哪家门店口碑如何，对一个吃货来说属于生活常识，非吃货则不会舍近求远，满大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客户的邀约，要么自己简单对付，真要求助APP检索吃喝玩乐的人，倒绝对是少数。像武汉的“好吃佬美食网”、上海的 "e食e客”烧了大把的钱，做了这样一个小众市场，只算“死得其所”。

误区三：用互联网思维理解传统的生意模式。经常有人批评实体门店用传统思维方式看待互联网思维。而在O2O项目中，犯下同质错误的人却不在少数。互联网思维讲究互联和便捷，线下生意讲究稳定和信任。以家政O2O为例，雇主每次在APP上下单预定的家政服务人员都可能不同，通过某次合作建立起来的雇佣关系，并不能在下次合作中得以延续。在家庭这样比较私密的环境下，雇主实际面临更多未知的风险。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是与此有关。

现在，理清了这些关系，再解读谁将是O2O浪潮的最后赢家，应该就是水到渠成的事情了。

第一，实体连锁门店，尤其是靠近社区的实体连锁门店的企业，在O2O项目上将有绝地反击的最佳机会。那些能够整合、收编区域门店成为下辖网点的线上企业也将会成为O2O商业模式的最后赢家。当然，我们这里所说的整合和收编，绝不是指简单地将人家的门店信息在你网站上进行发布或者你代人家发个优惠券什么的，没有统一的管理规范、品牌输出等，这样的整合只是整而不合。

第二，场景化消费的行业一定O2O最肥的一块市场。“提袋消费”已经被电商鲸吞得所剩无几，但是必须要进入特定场景才能消费的商品，是O2O模式最擅长的项目，这里要解决两个问题：剔除不以O2O交易为主体的场景消费，如餐饮；找到场景化消费真正的痛点并予以解决，如家政。

第三，高端私人订制，将会成为一个垂直细分的高利润市场。这里的私人订制，既有高端奢侈品的预约，也有个性化需求的订制。其中个性化订制，并不一定是高端奢侈品的订制，也可以是理发师的上门服务。只有真正的高端客户，才不会纠结于剪完头发后，家里一地的头发如何收拾这样的问题。

最后，送O2O创业者一句话：在互联网强调速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把产品完善、慢慢地把行业痛点找对、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一笔风投。

黄润霖，职业营销培训师。拥有十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。

著有《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》《用营销计划锁定胜局：用数字解放营销人2》等。

第二套渠道的思维引爆点 陈小龙

第二套渠道，我的理解是在所处的行业之中，在主渠道之外，开拓的新的、能带来巨大销量的主渠道。我举几个我们在做企业咨询过程中的例子来说明。

在调味品行业，当海天味业拓展江苏吴江市场的时候，由于公司规定每个地区找经销商必须两家以上，但是，当时海天味业江苏市场的负责人的想法是：当时海天在江苏的品牌影响力并不强，开拓两家客户就会发生价格战，还是要确保江苏市场经销商的利润。但是为了不违背公司的意图，他们选择了一家做日用百货的经销商来做，这家经销商根本没有做调味品方面的渠道，因此，这家经销商就在日用百货的渠道里面来销售调味品。结果开拓出一条新路来，江苏吴江市场成为海天公司第一家年销售额过千万元的县级市场。这个经验，也使海天坚定了信心，要把渠道从地区县经销商，开拓到县级市场，从而开启了销量倍增的10年。

在白酒行业，云峰酒业的小糊涂仙酒，是通过分别建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，由不同的经销商进行渠道和网点的反复覆盖，以达到高市场占有率的目的。在2002年前后，把一个毫无根基的白酒推向了浓香型白酒的顶峰。这种营销手法，在当时是一个极大的创新。

在小型机械行业，桂林科丰是一家非常典型的创新型公司。公司创始人王军平，之前是生产园林机械的，主要产品是割草机。由于园林在国内基本上还是单位和政府采购，家庭里面需要园林机械修剪草坪的非常少，有条件的往往又去购买进口割草机，因此，销量一直处在不温不火的状态。后来，王军平通过走访用户，发现割草机的用户除了修剪自家的草坪之外，还将割草机用于开荒割草。王总沿着这个思路一路摸下去，发现割草机在果园除草里面也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻方面效果很不好，方便是方便，但是收割的稻子容易散开，不容易成垛，手割虽然累，但是成垛。经过研究，他在原有设备上加了一个小装置，就把成垛问题给解决了，农业渠道顿时打开，并且一路成长为农用小型收割机的全国领导品牌。

那么，第二套网络渠道建设能否复制？第二套网络思维，是否可以作为新时期企业的渠道战略选择呢？

我们再来看几个案例。

在饮品行业，我们知道，香飘飘之前也是全渠道销售的，最后发现网吧渠道非常好，就将这个渠道放大，进行了快速的积累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面销售，遇到的阻力可能大得多。

在休闲食品行业，黄飞红麻辣花生之前走的也是传统渠道，在餐饮渠道里面还花费了极大的费用和精力去推广，但是销售方面起色并不大。然而，新开拓的电商渠道，一下子就产生了很大的销量，在电商渠道京东商城的销售中，甚至引爆了销量狂潮。

但是，企业在开拓第二套渠道的时候，也要做好充分的准备。并非所有的企业，在开拓第二套渠道方面收获的都是美好。

在调味品行业，李锦记在海南的拓展不是一帆风顺的。海南虽然是一个省，但是面积小，人口少。在渠道变革的关键节点上，大约是2003年前后，李锦记在海南实行的是总经销制，经销商和厂家均很配合，销量平稳增长。然而，当李锦记的区域经理调换之后，这位经理并不满意平衡增长的局面，他决定效仿海天味业的成功模式，根据不同的销售渠道和相对空白的区域，在全岛开拓了大约十几位经销商。新渠道开拓之后，激起了总经销商的强烈不满，总经销商销售的积极性立即消失。当年，李锦记在全岛的销售额不仅没有提高，反而下降。原来，在当时的条件下，渠道发展并不完善，李锦记产品价位较为高端，而总经销商在几十年的经营之中，正好掌握了全岛最优质的渠道。第二套渠道开拓的时机太过超前，造成了问题。李锦记经过重新调整，重返第一套渠道模式，销售额又得到了增长。

在白酒行业，贵州茅台在第二套渠道的拓展过程中，也是困难重重。在试水电商渠道的过程之中，与酒仙网的合作是最为典型的，它经历了从甜蜜到阵痛的全过程。

酒仙网对于茅台来说显然是第二套渠道，酒仙网为茅台带来了大量的订单，打开了民间消费的大门。但同时，对于茅台这样的酒类产品的硬通货，电商很容易拿这些价格敏感产品做特价以吸引网购人群，从而损害了线下传统经销商的利益。茅台肯定不愿得罪线下经销商，所以，茅台抵制酒仙网等电商，完全是在情理之中。我认为，贵州茅台与酒仙网的矛盾应该只是暂时的，电商只要是按厂家的指导价格销售，通过附赠礼券的方式进行变通即可，他们之间，没有深仇大恨，反而有很大的合作共赢的空间。

企业应该通过“苦干”加“巧干”的方式来寻找阶段性的最佳渠道模式。在选做第二套网络的时候，既有成功也有失败，企业需要考虑的关键因素有哪些呢？

其一，是否有合适的产品来开拓第二套网络。

例如，某青芥辣生产企业，多年来主要销售渠道是餐饮渠道，后来开拓商超渠道，花了很多费用没效果。原因是商超主要面向家庭消费者，青芥辣是小众产品，销售量跑不起来，面临要么被淘汰、要么通过费用来维持与商超关系的局面。

其二，看渠道之间是否有冲突。

渠道之间的冲突，基本上是低价销售和区域窜货两点最为典型。

某食品企业，开拓的新渠道是长途汽车站，以比较低的价格向长途汽车供应植物蛋白饮料，结果长途汽车公司方面觉得有利可图，把产品拿到附近的批发市场进行了销售，造成了价格冲突。

有的企业，在与全国性连锁大卖场合作的过程之中，发现新开拓的这个渠道与原渠道间存在冲突。随着大卖场到新的区域开店，大卖场通过他们自己的总店配送系统，把产品分销到原本价格体系稳定的区域，造成当地产品的价格体系受到了破坏。

因此，第二套渠道的前景很美好，但也困难重重。在探索前路的过程之中，需要的是智慧、耐心和勇气。

陈小龙，中国调味品市场著名营销专家，现任广州名道营销顾问有限公司总经理，其团队拥有中国市场关于调味品行业最多的资源和营销网络，记录了中国调味品市场10万多个批零网点的销售渠道资料，掌握了中国8大销售区域调味品核心经销商及500家企业的详细背景资料，为多家国内及国际知名品牌在中国的发展做出了卓有成效的贡献。

著有《调味品营销第一书》《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》等。

移动互联—掌中手机就是战场 秦国伟

人类发明了Internet（因特网），世界发生了巨变。而移动互联网（MobileInternet，简称MI）为颠覆而生。当我们坐在电脑桌前，敲打着键盘，幻想着有一天可以随时随地上网时，没有多久，这一切已来。移动互联网开启了一个全新的商业时代。网上把这叫作风口，手掌大的手机屏幕，是企业营销的战场。

这一切来得很快，从电商到微商短短几年，全民经商的时代模式已经开启。传统企业正在摸索着是否加入互联网营销产品时，移动互联的智能手机时代又是一个全新的世界。世界在快速变化，产品在快速迭代，唯有创新才能领先。一部手机就是一个战场。下面为企业解读十个关键词，一起来拥抱移动互联网。

1．产品至上

任何一次的商品交换，满足需求都离不开产品。而移动互联时代强调产品至上、去中心化的移动互联，每一位消费者是购买者、传播者、分享者、推荐者。他们与产品链接者进行的所有的广告传播抵不上消费者在朋友之间的一句话。产品就是企业的本质，因此移动互联直逼企业，产品为王是企业参与移动互联的基本门票。

2．入口为王

互联网上有一张图片，形容成千上万种物品都蜂拥而至，向一部手机里进入。所有的企业都十分清楚，要将产品植入手机就是良好的开始，那么入口是决定产品生死的关键，二维码将是入口中最重要的连接器。不久的将来，人们对扫码将不再感觉新鲜，反而成为他们的一种生活方式，就像面对面聊天一样：“你今天扫了吗？”没有人会认为此时的扫是与卫生有关。

所有的企业深知入口的重要性，入口之战已经在线上线下展开。

3．深度互动

移动互联网将产品作为媒介与消费者互动，消费者的喜怒哀乐等个性化需求在互动中为企业研发、改进产品提供主要依据。用户体验了产品是对产品最有效的测试，同时也拉近产品与用户的距离，让用户参与到产品中来，也就是我们常讲的粉丝。粉丝在移动互联网中是企业产品的深度体验者，也将是购买的主力军，他们购买忠诚度极高，而且会对产品产生积极的影响。

4．快乐分享

移动互联企业产品与消费者产生交易，仅仅是开始，企业通过产品使消费者愉快购买并引导消费者分享产品图片，可以隐示其他人关注。因此，产品的成交应当是愉快的，体验是消费者内心得到极大满足，而产生愉快感并分享给他人。移动互联网的分享是独特的，它不仅满足了消费者的购买需求，而且满足了消费者内心强大的炫耀需求，使更多人成为未来潜在的消费者。这就是我们常讲的准客户或准购买者。

5．暴力刷屏

移动互联企业通过网友不断转发和分享链接，制造新话题，并发动粉丝自觉地转发，手掌大小的手机屏幕，一个时间将被产品霸占屏幕。必须注意的是：网友之间不停地转发有时会让人反感，甚至造成用户群反感，遭到屏蔽。所以要切准时机，暴力刷屏要谨慎为之。

6．简单支付

移动互联的支付越简单越好，微信支付已抢了支付宝的风头，当全民春节抢红包时，微信支付已悄悄地为未来埋下了商业交换的种子。简单支付、快乐分享已经成为移动互联的潮流。未来的支付越简单越好，最后的趋势就是傻瓜式支付，不需任何繁杂程序，轻松简单快速。

7．精美图片

企业产品想在消费者手机里占上时间，必须要有足够精美的图片，消费者的手指是不停地翻看的，没有新颖的、有吸引力的图片，再好的产品也只能悄悄地溜走。绝妙的图片很容易转化为购买力，色彩和设计尤为关键。

8．寓意文字

碎片化信息时代，消费者已没有耐心阅读长篇大论，文字必须精炼、干净、有寓意、有启发、有含义。文字须有多种解读，才更容易捕捉消费者的眼球，在手机上往往只用零点几秒的时间就能抓住消费者，所以文字转化为交易也是极具可行性的。

9．迭代创新

移动互联时代以快取胜，产品必须快速迭代，不断更新，系列化产品为消费者形成长期购买意愿打下了基础。产品连接消费者必须用迭代产品维系客户，形成消费习惯，为产品赢得宝贵的粉丝群体。

10．亲切谦和

移动互联的产品是极致的，但是对粉丝群体必须保持亲和力与谦和，淘宝叫亲，三只松鼠称主人，一下拉近距离感，我们称作突破消费者心理。打开消费者心门，剩下的就是产品说话了。这就是我们常讲的：高调做事，低调做人。低调的精彩更能打动消费者。

总之，在一个手掌大小的手机屏上，必须所有的策略都要精准。精准的目标群体、精准的价格体系、精准的推广互动时间，用手机链接产品与消费者的关系，越走越近，越走越亲。

霸占消费者的手机屏，是未来企业的争夺战。不，准确地说，应该是现在，手机屏就是企业的主战场。

秦国伟，快消品营销专家，拥有二十余年中国市场本土操作经验，中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任：厦门惠尔康集团公司业务员，跨国公司URC百宜食品大区域经理，凯信（Malaysia）有限公司南中国销售经理，合肥蓝波湾营销顾问公司总裁等。《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。营销文章发表于《销售与市场》、《销售与管理》、《新食品》、《中国经济时报》、《深圳特区报》、新浪财经、搜狐财经等国内几十家主流媒体。

著有《销售轨迹：一位快消品营销总监的拼搏之路》等。

区域品牌企业转型困难在哪里 吴之

企业大都已经认识到传统实体经济互联网转型的必要性，但诸多区域性品牌企业对于互联网转型是爱你在心口难开。

尴尬的现状

1．传统的线下模式仍然是主流

传统的线下渠道、传统的线下终端、传统的线下经销商模式仍然是企业最主要的产品销售来源和利润来源。企业还是需要依靠传统的分布在全国各地的经销商网络，还是需要依靠传统的商超、专卖店和社区店门店销售产品。

特别是对于很多食品企业、农牧业企业来讲，还是需要依靠原料产品模式，而非消费品模式。

2．新兴的线下模式正在摸索

所谓的互联网转型和移动互联网转型还只是处于入住各大电商平台（将自己企业的网站或自主商城与各大电商平台进行链接）并开设自主商城，和在手机微信公众号开设微网站的水平。但是这些网上商城（PC端或移动端）的销售仍然处于从零起步蹒跚蠕动的阶段。

匹配新兴的线上模式的资源现状：企业没有相对准确的互联网转型战略，无法有效组织适应互联网战略的专业团队，线上的营销推广成本仍然很高……

转型的路径

对于传统线下模式跟新兴的互联网模式来讲，企业需要的两个模式“此消彼长”的过程如下：

（一）第一阶段：“互联网的营销模式”长，“传统线下的模式”消

1．设定“互联网的营销模式”（电商模式）

要对“互联网的营销模式”进行设计和运营，这个设计运营包括设置专门的电商部门，组建专业的电商团队（其实恰恰这个过程异常艰难，因为很多区域性传统实体经济企业地处经济不发达地区或偏远四五线城市或旗县），选择电商的平台模式（上线自主商城？入住平台电商？入住垂直电商？移动微商城？），再制定一个线上模式的计划（包括前期投资额度、回报周期、团队上手时间等）。

在这个模式的设计计划上，要先采取一个宽容的计划，也就是先别学企业传统模式那一套，动辄三个月盈利、五个月冲量云云。这个计划的周期可以设定为“战略投入期”或叫“战略亏损期”，就是说这是因为企业的传统模式仍然是持续增长（虽然增幅不是超速），那在这期间就把“电商模式”作为培养的板块。就像做产品的测试一样，产品口味、包装容量经过市场的测试，达到一个平衡点后再成型。

在电商的运营前期可以采取“代运营”+“自我组建”两条腿走路的模式。因为对于很多区域性品牌的传统实体经济企业来说，刚开始关于电商模式没有一个靠谱的套路，就可以找“代运营商”合作。但是也不要被代运营商的“几月冲钻几月上量几月如何如何”忽悠住，更不能被他们的“打造爆款”忽悠，总之就是边合作边学习边成长。

在产品策略方面，可以采取“线上线下”区分的方法。当然也会有很多企业不赞成这样做，但是对于在线上并未形成很大的品牌影响力的企业而言，与传统渠道中的产品进行区隔的线上针对年轻消费者的产品在前期是有价值的。

2．调整“传统线下的模式”

传统模式下的市场虽然在增长，但是由于受到电商影响增长率逐渐在降低。而上述电商模式在前期属于投入探索阶段，所以要对线下的传统模式进行全时监测分析，对于哪些产品、哪些渠道、哪些终端、哪些区域有什么样的变化，或者消费者群体是否发生了转移，要对销售团队和所有线下的组织进行数据的监测和分析。然后要根据变化及时调整，在需要加大支持和调整扶持方面进行改变。

如果说第一阶段“线上模式”是“彼长”，那“线下模式”就是“此消”了。

（二）第二阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”的平衡

通过前期的代运营电商模式，逐渐找到“适合”企业的“产品模式”、“平台模式”、“推广模式”，也逐渐锻炼了团队。这个时候电商模式的“量”也逐渐上升，从纯粹的“战略亏损”逐渐达到“平衡”。

而线下传统的模式通过收缩战线，或对产品、渠道进行调整，也找到一个合适的“平衡点”。

到第二阶段“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”达到一个平衡状态：线上模式不只是一味地投入，而是开始了正增长；而线下模式也不会立刻一败涂地，而是进入一个平稳发展期。在这里还要说明一下，传统企业的B2B类产品企业和消费品企业的状况是不同的，可能B2B类企业更多依靠大客户的服务价值来体现。

（三）第三阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬

其实这个阶段，就是前面说的O2O了，这时线上的模式和线下的模式达到一个有机融合的状态。这个阶段线上和线下互为补充，互为推动，和谐增长。

PC端的电商平台作为面向全国的窗口，通过合适的产品进行虚拟市场的开拓创新。而线下的区域市场（因为对于很多企业来说并非全国区域都拥有线下的资源），利用移动端的电商进行O2O的实践：线上下单线下消费，线上传播线下体验，线上分销线下口碑……

（四）第四阶段：“互联网的营销模式”和“传统线下的模式”协调上扬

企业的互联网转型不只是“营销模式”的转型，更深层次涉及“经营模式”的转型。首先从营销模式上转型会让企业真正成为以市场嗅觉为发动机的机器狗，推动企业的与时俱进。然而随着的技术的进步，万物互联的发展，企业要成为一个真正的互联网企业，要用互联网的技术和工具，改造整个企业。

企业终会去到未来，但是未来不会自己来，我们会一步一步地到达未来。

企业的发展路径没有奇迹，只有轨迹！

吴之，蒙古族，内蒙古科尔沁右翼前旗人。区域品牌实战专家，中国区域品牌第一人，现任内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、品牌总监，曾任蒙牛乳业集团品牌经理、战略咨询师，中国市场学会品牌委常务理事，中国品牌研究院研究员，品牌中国产业联盟专家委员会成员，中国食品产业研究所特约研究员，中国马铃薯农场主联盟战略顾问，内蒙古品牌建设促进会高级顾问，包头营销策划行业协会高级顾问。

著有《中小企业如何打造区域强势品牌》等。

长尾效应在企业经营中的影响 张进

传统的二八理论相信许多人都了解，但随着网络技术的不断发展，人们越来越多地发现，这种二八原则不灵了。以网上有偿音乐下载服务为例，2%的热门音乐只占到了33%的利润，8%的非热门音乐也占到了33%的利润，而海量的90%冷门音乐却同样占到了33%的利润。于是产生了长尾理论（也有叫长尾效应）。

近年来，长尾效应大多出现在高速增长的电子商务企业，如百度的搜索引擎竞价广告有90%的广告利润来自小微企业而不是大中型企业；大多数企业的网站推广所带来的销售额有80%的业务来自于长尾关键词的推广而不是核心关键词的推广；一家品种繁多的玩具店有70%的利润来自于长尾产品而不是核心产品……

其实，从我这几年管理企业的经验来看，长尾效应正在悄悄地改变着我们企业经营的方方面面。

先说说采购环节。以我曾经任职的一家塑料制品厂为例，2007年我刚到这家工厂时，只有三位供应商：原料供应商、模具加工商、包材供应商。以原料采购为例，我们不管进什么原料，都从这家供应商进货，尽管我们知道主流产品是他们自己生产的，非主流原料他们也是要从别人家拿货。我接手管理工厂时，老板要求降低采购成本，我只有从主营供应商那直接采购。好在现在网络非常发达，用百度搜索，打电话联系，寄样品，小批量进货……经过半年的努力，又发展出十几名小供应商，他们都为我们提供自己的主营产品和服务，我们之间主要通过QQ和快递交流、传递物品，节省了双方的沟通成本。而对于更小的采购订单（机器的零部件、办公用品、检验仪器），我们直接在百度或者淘宝上搜索专业的网店或是直接的厂家采购。三年算下来，和我们做生意的淘宝店也有几百家了，这些店家在我们的采购费用表里形成了长长的尾巴。特别值得一提的是在淘宝网店采购，可以比较快速地找到低价产品，也很容易退换货，更重要的是采购记录会长期公开保存，方便企业内部监督。对于做电子商务的企业来说，从网店采购是他们的首选，长尾效果会更明显。

接着我们来说说市场销售环节。之前大家都有一个共识，80%的客户都是由20%的骨干业务员开发出来的。对于已经开展网络营销的公司来说，业务可能会来自不同的网络渠道：百度搜索、淘宝、QQ群、微博、博客、论坛、知识问答网站……这些渠道如果都交给市场部门或者是电子商务部门去开发和维护，部门会变得庞大还不一定专业、有效。比如，对于一家企业管理软件公司，如果有客户在网络上问到软件在使用过程中遇到的某一具体问题，市场部、销售部都没有能力回答，最有能力回答问题的是售后客服和项目实施人员。在此，有个新的名词比较适合这些非市场销售部门的人员：长尾业务员。他们在各自领域利用擅长的专业知识解决潜在客户的不同需求，最终也有机会为企业带来业务。有一家卖设备的企业，刚招了一名文员，没有多少事可做，老板就把以前咨询过业务，但被业务部门判定为非购买客户的信息交给她，让她通过短信、邮件、QQ聊天方式与他们保持联系。没过多久，真有客户被她又重新捡回来了，有的人确实没有购买需求，但通过聊天成了朋友，介绍别的企业购买。她后来被当成典型在全公司宣传，一个什么都不懂的女孩就可以为企业开发客户，其他人也应当可以。

长尾业务员不单单存在于企业内部，只要奖励机制比较完善，相关企业和个人也会成为你的长尾业务员。引用我的《传统行业如何用网络拿订单》书中的一个案例，一家卖设备的工厂对于凡是买过他们设备的老板或者经理都关照过：只要替我介绍客户，我们就给你佣金。而且他们是认真兑现这一承诺的。三年经营下来，他们发现，80%的业务都是靠朋友介绍来的。这种长尾业务员，还体现在房屋中介与装修公司之间的合作上。

既然长尾效应影响到了企业的采购和销售，生产环节也必定受其影响。以前不管是大企业还是小企业，都希望生产长线产品，最好是把模具调试到位后，机器就24小时转不停。但随着商品被细分化、长尾化，小批量订单越来越多，就是世界500强的企业所下的订单也是如此。在以前，小订单的增多会提高生产到物流各个方面的成本。在现在，网络沟通、快递物流提速、生产设备细化和先进化（如3D打印机的出现），让小订单的生产和物流成本大大降低。在上海有一家生产塑料制品的厂家，他们特别擅长接小订单，流程是这样的：客户通过网络找到这家企业，通过电话、邮件、QQ沟通，达成初步意向；客户快递发样品，用网银付打样费；厂家把样品发给模具厂家开样品模具，厂家收到模具后打小样发快递给客户，客户认可后下订单，付30%货款；厂家生产该订单，检验后，拍成品照片给客户；客户付余款后，厂家安排物流发货。整个过程客户与厂家都不见面，即使相隔千里也是如此操作。现在这类外地的小订单已经占到了他们厂销售额的50%。由于这种方式客户付款及时，资金回笼快，他们反而乐意接外地订单。

相信大家在企业经营的其他方面也能看到长尾的影子，由于篇幅所限，这里就不一一细述了。需要指出的是，长尾效应再怎么突出，也是建立在主营业务基础上的。如果一家企业没有大的客户支撑，也很难靠大量的长尾订单生存；如果一家网店没有爆款产品，长尾产品也很难销售。所以，多采用网络新技术、多适应细化的市场需求、多调动全员甚至外部人员的积极性、多改进小订单的生产能力，才能让长尾效应在企业经营中发挥更大的作用。

张进，从事网络相关工作十余年，管理过印刷制版公司、广告公司、企业策划公司、吸塑包装厂等企业，现拥有自己的网络营销公司。由于工作关系，张进接触了大量的中小企业，深知其开发新客户、拓展新市场的不易，也见证了不同行业企业在网络营销中的成功和失败！作者长期致力于用网络营销帮助传统企业走出迷途困境。研究方向：企业网站的建设、优化和推广，企业内部网络营销团队的建设，零售业淘宝店运作模式。

著有《中小企业如何用网络拿订单》等。