五、移动互联时代的组织变革

为什么传统企业的互联网变革成功者很少？这也是被传统企业和营销界所诟病的地方。传统企业的互联网变革不成功，很重要的一点是：组织不适应变革的要求。如果按照传统的组织结构，如职能制、矩阵制、事业部制等，都很难解决快速响应市场和用户反馈的问题，最重要还是不能解决组织成员的持续激励和自我激励问题。

有人把组织比喻成汽车的档位，油门加得再大，如果不换挡，也很难把速度提起来。在移动互联时代，组织的这个“档位”是什么呢？

第一，个体的自我管理和驱动

以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。

为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆？是因为互联网不仅仅是口号，更是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和扩大了经营边界。

这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。

未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。

从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。

第二，个体都对公司整体利益负责

传统组织中，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。

移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。

很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？

当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。

第三，对事不对人

组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，我干吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。

试想，这怎么会有创新呢？

移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。

当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。

【观点】

案例：绩效毁了××，别扯淡了！

移动互联浪潮之下，“去中心化”, “碎片化”, “去绩效化”等席卷而来。尤其是“雷布斯”宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI之后，自媒体上开始不断有人发出一篇据说来自SONY前常务董事天外伺郎写于2007年的文章《绩效主义毁了SONY》。

看了两遍这篇文章，笔者以前也看过这篇文章，倒不是说这篇文章有什么问题，其实可以看得出来，作者在写作此文的时候，对于每况愈下的SONY充满了忧虑、失望和无助；同时对于造成SONY现状的核心问题，他归结到实行了“绩效主义”。笔者只是对作者的这个“判断”有疑问，其他于笔者而言，毫无评价的兴趣。

SONY到底是不是因为实行了“绩效主义”才倒下的呢？这个还真不好判断，如果不实行“绩效主义”又会怎样呢？会更好，还是更坏？当然，现实生活中没有“如果”。

那我们来看看其他企业，如传统企业、互联网企业、手机企业，看看他们或“绩效”，或“去绩效”的结果是什么。

先来谈谈4年前还是全球手机销量第一的Nokia，这家公司当年可谓叱咤风云，不可一世，最高峰占据了中国内地手机市场的半壁江山，一度成为“好手机”的代名词。那句“科技以人为本”的广告语还言犹在耳，多少年来，蓝色的字体始终霸占着终端广告位和消费者的眼球。但是，这位巨头沦落了，几乎一夜之间就被iPhone击败。其实，是Nokia自己打败了自己。

Nokia没有实行所谓的“绩效主义”，但还是沦落了，为什么？相对而言，Nokia的管理也是很人性化的，那为什么会快速陨落呢？原因当然是失去了引领智能手机的机会，被iPhone彻底颠覆了，这跟“绩效主义”其实没有什么关系。

再说一个大家也非常熟悉的案例，“雷布斯”好友陈年的凡客诚品。凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计到品类管理、仓库、营销等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果失败了。据说“雷布斯”和陈年谈了好多次，最后说服陈年只做衬衣，做极致的单品，放弃“绩效主义”。现在凡客陈品搬出了豪华办公室，人员减少至3000人，在“雷布斯”的去“绩效化，去KPI”、互联网思维的鼓动下，还是没有缓过神来，依旧低迷不振。

“绩效主义”搞不好，“去绩效主义”还是不行，你说，这“绩效主义”毁了××，不是扯淡吗！

顺便再扯一下“雷布斯”用“极致思维”做好衬衫这件事。做手机可以用极致思维，而做衬衫，就不合时宜了。花了极高的代价，做一件99元的衬衫，不怎么赚钱不说，谁会买一件衬衫穿几年，况且，这件衬衫会成为“雷布斯”所说的“入口”和“平台”吗？呵呵。如何可以，那不妨一试，不行，那就没必要用“极致”搞得自己“极度”崩溃了。

再说说真正互联网公司的“去绩效主义”，笔者认为绝对没那么复杂。小米为什么可以“去绩效主义”？一家创业公司，发展速度极快，公司的制度和体系完全跟不上发展速度，高层都是创始人+合伙人，大家干劲十足，不需要什么具体的考核和目标。

中层及员工也有着清晰的目标，如多久可以融资多少、可以上市、可以得到期权或者股份。为了很短时间就可以达成的目标，大家都在自动、自发地拼命干活，要什么绩效和KPI呢？重要的是，在快速变化的环境下怎么制定绩效标准和KPI？笔者想，这些合伙人自己都不知道怎么办吧。

最后说说传统行业。笔者认为传统行业仍然需要绩效考核和KPI。因为，传统行业和互联网公司的迅速发展不同，需要精细化，并常年从事一样的事情。如果一家消费品公司不要绩效，不要KPI，首先市场和销售就会出问题，还有谁会好好做市场？那么，这种效应马上传到总部，总部的生产、仓储、推广、采购也就乱了，整家公司还怎么运转？

如果是一个卖场，没有绩效考核和KPI，品类管理不精细、绩效不高，人浮于事，成本高昂，这个卖场怎么能开下去？

所以笔者认为，所谓绩效毁了××，或者雷布斯说的小米要“去绩效化”并不是对每家企业都适用，要注意分辨。否则，就像凡客一样，“要”与“不要”，结果一样，而且，最后也没搞清楚到底要什么！