第二章 执行快，业务开发的五大动作
资深大客户经理——策略准，执行狠
天下功夫，唯快不破。断层式发展是国内经济的大特质，注定机会来去匆匆，稍做犹豫，就会坐看他人兴旺繁盛。看得准，不如下手狠。成功的企业家，在回忆发家史时，都会欣慰地承认当初的鲁莽，而正是这种敢于出手的速度与激情，造就了他们的先发优势。而那些智者，还在研究观望，等到谋定时，机会早就成了他人的嘴中肉。
大客户业务开发，速度要快，反馈要及时，要在过程中看到成功的希望，并适时进行调整。精准的策略，需要高效执行来落实。
一、信息收集
信息，大客户业务开发的新鲜血液。有了信息，业务开发团队才能动起来。可信息收集，属于脏活、苦活、累活，特别是在业务导向的企业中，很少有人愿意花很多精力去收集、分析信息，并与他人分享。
老业务人员，因为人脉广、内部熟，信息渠道相对畅通，不费多少力气，就能找到够用的客户信息。而资历浅的业务人员，就只能瞎猫碰死耗子般，四处出击寻信息。信息来源、信息确认、信息动态管理、信息共享机制，这四个核心工作，压根就没有得到重视，过不了信息收集这第一关，业务开发的质量可想而知了。
（一）信息来源的3+2渠道
公司传播、业务推广、人员走访，这三个渠道最为常见。而数据挖掘、产业人脉，这两个信息渠道则容易被忽视。
1．三个主要的信息来源
（1）公司传播：未见其人，先闻其声。公司品牌传播，能带来不少主动客户，因为客户有需求、有意愿，得到的信息质量也最好。除了客户的公司名称，产品型号、性能要求、预期投产、定价、竞争对手、其他供应商，都会在接触过程中，一步步摸清。
公司传播的方式中，电视媒体、视频网站、行业/专业杂志和报纸，这三种方式最多。至于这三者的组合，则要视传播预算、渠道覆盖、客户基数、产品销量的多少而定。
康明斯发动机、凤铝铝材、三一重工、中联重科、潍柴，常年在凤凰卫视上投放电视广告。凤凰卫视覆盖的人群基数远不如央视，可在目标人群的匹配度上，更胜一筹。企业中高层，喜欢观看凤凰卫视的时事新闻、财经报道，在他们关注的节目里，出现你的品牌形象，自然会引起不少有价值的关注，高质量的客户信息也会主动向你走来。
德玛吉数控机床的加工演示视频，放到优酷上，不到半年的时间，就有380多万次的播放量。这可是一个冷门的产品，客户数量也不算多，可传播效果居然如此好。这半年里，肯定有上万个电话、上万封电子邮件，传递到德玛吉，一些原来无法接触到的中小加工型企业，也都纷纷进入到客户信息库中。相比电视广告，视频节目的时长达5分钟以上，在产品阐述、性能展示、品牌理念部分上沟通得更为充分与到位，客户看明白了，动心了，再去跟你联系，这样的客户信息含金量最高。
行业/专业杂志和报纸，图文并茂，传播效果好，目标客户聚集，看的人与买的人吻合度高。这样的客户，在跟你联络时，问题明确、思路清晰，客户信息离购买意向更近了一步。
（2）业务推广：施耐德，一家来自法国的世界500强企业，在楼宇、城市电梯和节能领域，也算是世界领先品牌，却一直被当成一家德国企业。眼看着ABB、西门子在中国市场获利颇丰，施耐德也开始进军中国市场。首先，他们借着中法友好的活动，在中国展开了一系列品牌公关活动，战果相当出色，在央视《新闻联播》赢得了1分多钟的品牌曝光。
接着，他们在国内主要城市，巡回召开客户恳谈会，仅在重庆一个城市，他们的推广费用就高达2000多万元。花了这么多钱，究竟做成了什么事呢？数千名客户企业代表、政府机构主管、行业专家，还有上下游合作伙伴，联袂献上了一场城市节能的超级业务推广会。这对他们后续的业务推进和合作谈判，都起到了纲举目张的总揽效应。试想一下，2000多万元，就能让施耐德在城市节能的大蛋糕中分得一块，而那收益至少是数十亿元，这样的业务推广，真是面子和里子兼得。
（3）人员走访：销售人员在一线市场奔走，常常能带来新鲜的业务机会、了解市场动态、拥有敏锐判断，可是，这一切都是基于现实的销售。试想一下，有多少销售人员有精力和时间去分析未来的商机呢？这下问题就来了，公司的决策者依赖销售人员的一手信息，也只能在看得见的时空中运筹帷幄，久而久之，就会形成大客户营销决策的短视症。
如何治好营销决策的短视症？活用一批有市场思维、沟通能力的技术人员，比如售后技术支持和维修人员，就能发现销售机会背后的驱动因素，还能就目前的产品和技术研发，提出针对性的改进建议。海德汉是编码器的世界领导者，通过培训他们的技术支持人员，帮助他们在服务客户的时候，细心发现每一个客户对产品应用的独特要求，并辩证地对待单个客户的个性与整个行业/区域的共性，从而提供让客户更满意的解决方案。售后服务+技术支持+市场走访，这样三合一的做法，能让客户信息与市场机会完全贯通。
2．两个容易被忽视的信息来源
一个是数据挖掘，另一个则是产业人脉，二者都还没有得到应有的重视。原因很简单，数据挖掘麻烦，营销人员没有心思去做。产业人脉隐晦，难以摆在桌面上说清楚，而且悄悄地握在自己手心，自己的职业安全感也强一些。
数据挖掘，可以用excel数据库，或者SPSS统计软件，进行各种数据的关联分析，从存量数据里挖出宝贝，比如客户购买中断的原因，忠诚客户的异常，以及对手反击的有效程度。
电商平台、全国或国际连锁超市，他们拥有令人艳羡的大数据。而广大中小企业，交易量有限，数据采集也不全。只有把数据挖掘、质化分析、市场走访、专家访谈、借鉴其他相关行业，结合起来应用，才能从有限的数据中，得出预判性策略，比对手快半步，比客户想要的多预备一些，大客户营销的成功概率，自然会大一些。
产业人脉，大多分散在营销团队的经手人中。比如，低压电器行业中跑设计院上图，有专门的团队负责，他们熟悉设计院的技术主管领导、工程师等，也跟总包方、生产厂来往多。而在递交给公司的客户信息中，只是一些联系人、电话、拜访日期的肤浅内容，深度的东西全在不同经手人的脑袋中。作为大客户营销团队的领导，你得想办法把分散的、隐形的产业人脉，摆在一个桌面上，分层级地供相关人员使用。人脉这东西，全是借着业务培育起来的，若是业务这条线索断了，人脉也就枯萎了，还是用起来最合算。
（二）信息确认的软硬功夫
看到的信息，问出来的信息，听到的信息，三个不同来源，可靠性也大不同。
1．看到的信息要跟进
网上得来的信息，大家都有份，需要地面人员跟进和验证。这时候，你要防止客户相关人员烦躁。为什么？招投标公告发布后的一个月内，无数电话打进来，无数张脸晃来晃去，是谁都会烦的。若你不是第一个出现在客户面前的，那就要换一个问话和洽谈的思路。别顾着去套别人的信息，你应该拿出对方想要的信息，做出对等交换的友好姿态。通常，了解职场信息、对方爱好、行业内幕，受欢迎的程度会高很多。
2．问出来的信息要确认
一线市场走访时问出来的信息未必可靠。自己的老经销商，喜欢夸大困难，突出自己的不容易，向厂家多争取支持，他们口中说出来的客户需求、意向和购买潜力，缩水20%以上的可能性很大。自己的新经销商，充满合作的信心，看待市场过度正面，口中说出来的客户开发、销售节拍与增长趋势，高估的可能性更大。
访谈终端客户时，基层人员的抱怨最多，他们是真正的使用者，产品的一丝一毫问题，都对他们的工作产生困扰。越是近期发生的故障，他们记得越清楚，抱怨声也越大。而中高层，关注细节少，对下一次合作的优惠条件、竞争对手的优点，说得最多，成本降低、支持增多，才是他们的焦点话题。
3．听到的信息要探究
广东人在喝早茶时，大量生意信息在桌间飞速流传。销售人员经常参加的饭局、牌局，也会有不少业务信息在流动。说者无意，听者要有心。
比如，某个行内资深人士说有一家客户近期有大的招标项目，你听到后，须第一时间在手机记事簿写下概要。事后，打个电话，或者发个短信，跟对方打听详细信息，并调动其他人脉关系，对这个信息进行验证。进而关注客户企业的官方动态，并结合实地拜访，预先评估该业务线索的真实性和可操作性。
客户信息好比水，有的在蓄水池中，有的在管道中流淌，而有的呢，则像是自来水，拧开水龙头就出水。得到的客户信息，要及时探究和辨别，能深入的要多费精力，无法深究的则要及时放弃，以便腾出精力迎接下一波信息。
IT信息科技时代，已成为昨天。而数据科技时代，已然来临。客户信息不在多，而在于真、在于有用。大客户营销人员，遨游在客户信息的海洋中，得有一个精准的导航仪，以便判断哪些客户值得靠岸。
（三）信息动态管理
做销售的，每天要写销售日志，每周要写周报表，每月还得提交月度工作报告。刚开始入行时，兴许还把这些日志、周报表和月总结当回事。做着做着，就有人觉得这些都是无用功，还不如多花些时间去走访客户。真的如此吗？
1．周期长的项目型销售，信息刷新要持续
初期跟进时，会跟客户的采购、技术、财务、生产部门开展较多说明会、沟通会，私人间的接触也较多，这个时期的客户信息多，大客户营销人员，写起报告来，也最得心应手。可过了几个月，项目进入到胶着期，打交道的还是那些人，问到和听到的东西也还是那一套，这个时候，客户信息的刷新就会暂停。公司高层只好等获取到有价值的新信息时，再去做判断和新决策，在这之前，一切要做的就是等待。
而此时，若你对手的销售人员，善于捕捉客户不经意话语的弦外之音，勤于观察和分析那些掩藏的信息，就会比你多了几份判断的筹码，做出的决策就会比你更正确，反应的速度也更快。周期漫长的项目型销售，到最后功亏一篑，大多是因为信息动态管理的懈怠。
2．关系维持时间较长的老客户，信息清理要及时
你与一个大客户关系处久了，就会赢得一批喜欢你、熟悉你的内部支持者。别急着高兴，随之而来的，还有一批发自内心反对你、想替换你的内部颠覆者。这时候，你的信息来源，若偏向于支持者，高枕无忧的散漫也就与你同行。而你的竞争对手，就会找到那些内部颠覆者，利用你的产品问题、服务问题，争取上位。
更可怕的，就是你的铁杆支持者工作岗位调动或离职，内部颠覆者可能一夜之间就给你颜色看。
那该怎样做呢？三年前的客户信息，用一张简短的表格加以总结，然后统一归档到过期信息文件夹。两到三年前的客户信息，则写一份小结，点评其中的得失，标注关键的人物与事项，然后归档到背景信息文件夹。
一年前的客户信息，则要按照时间顺序，进行项目进展、阶段成果、得失分析、改进措施等分类，写一份详尽的客户信息总结报告，并召集相关人员与部门，就所有的老客户、大客户，做一次客户信息汇报、分析与总结会议，清除过期、错误与无效的信息记忆，输入总结性的、有助于业务推动的全新信息。
（四）信息共享机制
客户信息，业务开发与客户管理的生命线，需要各个部门齐参与、共分享。销售部门提供鲜活的、有业务导向的一手信息；营销部门则要多做一手信息的分析、二手信息的收集，以及信息比对；售后服务部门则提供客户满意度、应用状态以及产品改进等细致信息，从客户使用的角度看待自己的产品；财务部门则要提供产品、客户盈利信息，帮助销售与营销部门改善产品组合；技术研发部门，提高产品改进的设想与计划，带给客户更多的惊喜。
在客户信息这个方面，想要形成好的共享机制，就必须做好深度加工，否则，就会陷入真假难辨、新旧不分的困境中。
1．学会技术和市场语言
客户信息，要用技术和市场两种语言，进行深加工。
技术语言，要深入到产品性能的细微之处，对产品的经济性、可靠性、使用成本、操作体验、维修维护便利程度，都要有量化的描述，这对一线销售人员的客户沟通、市场人员的策划方案、高层决策的落地执行，都能起到务实的推进作用。
如何判断自己的技术语言水平呢？拿出你们公司最复杂的产品和方案，用完整的技术概念、特点和用法，向一个技术外行进行阐述，然后察看对方的反应。若对方能提出有价值的问题、有建设性的建议，那就说明对方真的听懂了，你的技术语言第一关通过了。技术语言的第二关，则是把上述的口头沟通内容，写成简要的文本，并辅以图表，交给公司或行业的技术权威看，看看对方的反应。若是对方没有全盘否定，只是提出要进行一些小细节的修改，那你的技术语言就过了第二关。
市场语言，要深入到客户需求与应用的具体状态，对客户偏好、决策方式、抱怨、满意度，都要有质化的概括，这能让技术研发人员的脑中，始终有一幅幅清晰的客户画面，更让高层决策看得清、看得真，公司资源能用到实处、急处和机会之处。
问题是，如何判断自己的市场语言是否生动形象呢？找一个做生意的朋友或家人，把你对产品、客户和行业的商业见解，跟他简要地说一下，看看他是否能第一时间抓住要点，并提出自己的想法和建议，若能做到，你的市场语言关也就通过了。
2．信息的拟人化加工
客户信息，一大堆文字、图表，枯燥乏味，好不容易折腾出来的分析报告，感兴趣的人不多，用得好的就更少了。为什么？大部分人的思考方式，必须眼见为实，只有看得见、摸得着的东西，他们的思维才能聚焦，想法也才有所依托。
客户信息，要从纸面深入人心，拟人化加工必不可少。这种做法，广告公司用得多。一番市场走访、样本调查、小组访谈之后，他们就开始把抽象的客户需求，汇聚到一个个有代表性的目标客户身上，用自己熟悉的人，来聚焦各自的需求差异，从而制定不同的广告传播方案。
大客户营销人员，在向公司内部或外部合作伙伴沟通某个特定大客户时，也可以把大客户进行拟人化加工。客户拟人化，主要包括形象、性格、作风这三个方面。
（1）形象：是年轻活泼、老成持重、轻率冒进，还是老谋深算？形象好比一个鲜活的人，第一次站在你的面前，留给你的第一印象。
（2）性格：例如苛刻、宽容、激情、柔和，在平常的沟通与相处中，也许对方的性格还有所掩藏，可到了问题出现时，对方的性格特质定会全部展露。
（3）作风：例如雷厉风行、犹豫不定，一个组织的执行力，如同一个人做事的风格。遇到慢性子的人，你越着急，他的压力越大，决策也就更为拖沓。你得找到他吃不准或担心的地方，提前帮他解决问题，然后才能进入到正常决策中。看似分工费力，其实你以帮助者角色介入，能赢得更多的信赖和友谊。
3．用好客户信息简报
制作客户简报是4A广告公司的拿手工作。刚开始，你或许会觉得他们做的客户描述过于简单，但看着看着，就能品出其中的真味。字字精确、概念清晰、定义准确、描述精炼，一幅绝妙的工笔画呈现在你的面前，客户形象顿时生动起来。
大客户简报，分为基本描述与深度描述。基本描述，无外乎客户基本信息，公司名称、地址、部分负责人、拜访纪要、客户反馈、问题解决、打样送样、技术资料等，统一填写到客户档案中，由销售内勤或市场专员定期整理，并写成简要报告。基本描述，以产品、方案、技术和事务为中心，有助于我们全面分析和把握客户需求。
深度描述，以客户、项目为中心，展现项目进展、关节点、障碍和需要的支持。每个参与者，都能在第一时间清楚客户的反应，从而调整自己的动作，以及与其他部门人员的配合。深度描述，由大客户项目经理亲自操刀，有助于决策人员随时调整规划和部署，大客户业务开发的效率，得以明显提高。
二、需求分析
需求与购买，好比爱情与婚姻的关系。在客户购买之前，他们的需求状态，总是起起伏伏，难以捉摸。
有时候，他们揣着明白装糊涂，以便在几个供应商之间讨价还价，顺带考察哪家供应商更有实力取得优胜。有时候，他们的确不明白自己到底要什么，你的主动接触和深度沟通，有助于他们确定自己的真实需求。
客户需求，嘴上说的与心里想的不一样，过去要的与现在要的，也有不少变化。好的需求分析，帮助你从纷繁复杂的客户信息乱麻中，理出一条主线索，你的业务开发就有了一个清晰的靶心。
（一）潜在需求与现实需求
第一，从时间维度看短长。潜在需求有一个培育期，离现实业务还有一段距离，现实需求则够得着，努力一下，就有成为现实业务的可能。大客户业务开发，70%～80%的时间，用在现实需求上，把它们变成现实的业务，而20%～30%的时间，用于潜在需求的观察、辨别与跟进，抢在对手之前动作，为自己的下一步业务建好蓄水池。
第二，从成交概率看大小。潜在需求的成交率普遍低，从客户的想法到购买的过程中，变数多，需求常常被搁置。业务开发，做的就是成功率，不要把目光全部放在需求游移性过大的潜在客户身上，不管他有多喜欢同你交谈和来往。
现实需求有三类，直接重购、修订重购、新购买，成交概率依次递减。直接重购，主要是走流程，问题不大，业务开发也就是做好客情维护、技术支持和维修服务等。修订重购，需要找出当次采购的特殊性，在原先惯性采购基础上，做出让客户认可的变动。而新购买，等于一次新的旅程，眼前的小风险，容易酿成大事故，需要特别留心客户需求的变动，及时反馈与反应，一次次把客户拉回预定的轨道上。
第三，从业务开发计划看高低。业务开发带来的新增销量，一般只占据销售计划的30%～40%，占据的时间却达50%以上，毕竟，新客户、新业务、新行业开发，需要从零开始。
特别是年初的计划安排，要腾出更多的时间和精力，用在新业务开发上。一来，早开发、早收益；二来，业务越早开发越早遇到挫折，可调整的空间和机会也就越大。业务开发计划的前移程度，能显示出一个大客户营销人员对计划把握水平的高低。
（二）核心需求与辅助需求
客户需求，通常为一个复杂的体系。就拿电动叉车的电气部件来说，客户需要电机、后桥、仪表、加速踏板、控制器、蓄电池。成熟的客户，自己选择电机、蓄电池，然后再去寻找匹配的控制器，其他部分则在最后定夺。此时，电机、蓄电池、控制器，各自成为核心需求，而真正懂行的大客户，把控制器作为最核心的部件，优先选择控制器产品与品牌，然后再让中意的电机厂家去匹配控制器。
若你是电机销售人员，就应该明白自己的地位，已经从核心需求降到辅助需求。唉声叹气不管用，你需要主动出击，寻找与自己产品最匹配、合作最投机的控制器厂家，形成重要的合作关系，这样，才能符合你的大客户的胃口。
而不成熟的客户，则分不清核心与辅助需求，干脆打包采购。这类客户，他们更愿意跟大经销商打交道，可以一揽子采购，并得到基本的技术支持。等到这些小客户做大之后，经销商的能力就无法满足，他们开始寻找厂家直接合作。作为大客户营销人员，你应该把客户的核心需求落脚在一揽子方案上，这需要你平时跟同行多合作，能提供多套成熟的产品组合方案，方便客户选择。大客户经验足，临时拼凑是行不通的。
（三）不同部门的需求差异
部门各自为营，大客户尤为严重。每个部门，都从自己的利益诉求、压力出发，追求部门目标的实现，甚于整个公司的目标。大客户业务开发阶段，尤其要弄清楚各个部门的主导诉求，照顾好局部之后，进而统领大局。
1．采购部门，追求可见利益最大化
传统企业的采购部门，主要做些流程化工作，技术部门选型、财务部门核算、中高管拍板之后，他们开始一轮轮地跟不同供应商谈价格，讨论商务合作条件，利用供应商的销售压力和信息不对称，逐步加码，次次得利。
采购部门，远离生产和销售这些核心运作职能，在很多同事和上司的眼中，做的是花钱买东西的轻松差事。他们要展现自己的职业才能与专业价值，往往就陷入砍价格、延迟付款等单一手段，证明自己不仅会花钱，还能帮公司省钱，而省钱就是赚钱。
遇到这样好大喜功的采购部门和人员，你得制定一张“客户价值增长图”，回顾和总结客户每一次得到的价格折让、优惠条件，并拿同等的购买量做对比，告诉客户他们得到的利益最多。为什么要这么做呢？第一，能帮客户采购人员建立一个完整的价值量化图，成就他们的存在感和价值感；第二，采购人员可以从容地向上司汇报，你的价值量化图做得细心周到，有说服力，就能让他们在上司面前得赏识，这样的成人之美，多多益善。
2．技术部门，喜欢新奇特技术和产品
做了三年技术，还能充满激情，靠的是什么？是对逻辑的遵循，对技术的热爱，对创新的尊重。这样的技术人员，才有机会跻身顶级行列。一个大客户，若能拥有一批这样的人才，新产品研发的高度、新技术应用的厚度，都有了充足的底气。
可对大客户营销人员而言，在业务开发阶段，就遇到这样的高手，不多的产品知识和技术功底，很快就不够用了。怎么办？
别人擅长的东西，你做到跟他一样好，也是多余。不如换个角度，做一个好的倾听者和建议者。在他们痴迷的技术领域，你能听得出现实的产品机会，肯定会被引为知音。
随着对方谈话深入，你要往具体的产品和应用上引导，带领他们从自我设想走到现实应用。这样的沟通，不再是投其所好的假倾听，而是一起探讨技术产品力，充满挑战性，又非常务实。激情的技术头脑，遇到有效的商业思考，便能成就创新产品，而你的参与，正是打开他们市场思维和商业领悟的大门。
3．生产部门，偏爱稳定性和方便性
营销动荡的时代，生产管理最难做。客户订单周期短、备料少、品质控制严，服务营销却高调，一个少米缺盐的巧妇，又如何能时时奉上客户赞赏的大餐？
生产部门对产品的发言权，有越来越大的趋势，他们觉得某个产品好用、容易用、不易坏，就会向高层报告，久而久之，高层也会平衡采购成本、质量和生产率这三个要素。对新产品来说，生产部门的发言权更大，试装、测试，都需要他们的配合，之后的评价也由他们做出。
做大客户业务开发时，如果遇到有话语权的生产部门，你最好拿出产品稳定性、使用方便性的量化数据，以及有说服力的客户案例。少强调技术的先进性，这意味着你在拿客户做试验。多说其他客户在使用自己产品，生产效率、管理水平、客户满意度都有实际提高。
4．财务部门，重视成本和盈利的双优
一个公司，有两个部门走出来的高管最多，那就是财务部和营销部。营销部门主外，往家里抓钱；财务部门主内，用好钱，用活钱。好的财务部门，对产品盈利、客户价值、营销效率，关注得多，也会提出高水平的建议和要求。
好的财务部门，不仅盯着供应商的价格成本，还会收集更多的一手成本信息，比如供货不及时导致的生产待工成本，服务不到位带来的客户抱怨和流失成本。作为大客户业务开发人员，你必须从价格、时间、服务和合作等多个成本角度，审视自己的产品和服务，这样才能与好的财务部门话语投机。
盈利，作为一个看得见的结果，包含了很多可控的节点，而好的财务部门，则能找到过程中的盈利点，并对供应商详加考察。若你的产品、方案、服务和品牌，能给他们的营销活动带来一些看得见的附加值，比如产品功能、客户认同与品牌信任，那就能在财务部门那里赢得选票。
5．中高管阶层，看重合作带来的战略价值
在给年轻人培训的时候，笔者喜欢说一句话：“拼命做上5年，看看自己是否有高管的潜力。”这并非一句励志的台词，而是想要告诉他们，即使他们打算一辈子只做工程师，若他们具备中高管的视野、胸怀和思维，也能把本分工作做得更扎实。这些能力，用到生活和家庭管理上，也会卓有建树。
大客户的中高管，出身营销、财务和技术部门的偏多，他们精通某一块领域，对整个行业也有较高的见解。在他们面前，你要脱去业务员的外衣，披上合作者的新外套。你对行业趋势的见解，对产品方案背后价值与风险的理解，以及对自己公司、客户企业经营的思考，都会成为不错的沟通主题。这些看似游离于业务之外的主题，恰恰是中高管判断你的功力和公司实力的惯用杀招，围着业务打转，难免不受待见。
大客户的中高管，有两个情结，你可以适当满足。第一个情结，他们不大相信报表和自家营销人员的话语。第三方人员对市场的见解，常常能给他们带来新鲜的市场养分。第二个情结，他们对中小客户了解得不多，整日里打交道的都是大供应商和大客户，反倒觉得快速成长的中小客户神秘无比。做一朵可随时盛开的野花，能在大客户中高管那儿挣得不少欣赏分。带着这样的高端影响力，你再与采购、技术等职能部门周旋，就会多了一份自信和从容。需要注意的是，千万别拿跟中高管的关系，去压职能部门的人员，外人始终没有内部人亲密。
（四）不同企业类型的需求特色
物以类聚，人以群分，这种阶层论调，有实用价值吗？我们生活在一个旧阶层瓦解、新阶层逐步形成的过渡期。乐观地看，人人都有上升的通道和机会。改变自己的社会地位，有不少办法可以达到。悲观地讲，一个人从底层升到中层，机会的确多一些，可从中层爬到高层，就不是个人的优秀和努力可以办到的。
一个没有成功的人，最怕给自己定型。他们的内心，渴望着跻身高端行列，而现实中则机会不大。人有类型和阶层，企业客户也如此。
确实，每个客户都不一样，可你接触了上百家企业之后，就会发现不一样的表面背后的内在一致性。沿海地区开放度高一些，社会开明度也高一些，而到了中西部，不同企业类型，其需求特征与决策特色，就有点泾渭分明了。
1．国有企业，部门决策权大
不少人低估了国有企业的管理能力，规范、有序，这些看似外资企业的高标准，大部分国有企业也都具备。权力划分上，国有企业与政府机构略有不同。客户规模越大，一把手的实际权力受到的限制就越多，为什么？部门分走了大部分实权。
例如，有一个大客户的生产部门，一直不愿意试用你的产品。刚好，这家大客户的总经理，是你的大学同学，你该怎么办？直接拿总经理去压生产部，肯定坏事，矛盾随时会爆发。更何况，一个国有大型企业的总经理，通常会避嫌，大学同学关系在两家企业的关系不到战略合作阶段时，是不能拿出来说的。
首先，你必须老老实实地做生产部门的工作，然后，你可以通过高层的人脉关系，找到能影响到生产部门负责人的其他中层，经过撮合后，你再去做工作就容易些。部门认同你之后，再去委婉地慢慢动用高层关系，这样才能上下贯通，业务开发的速度快且质量高。
2．外资企业，别碰预算高压线
曾经，有一家德国预拌砂浆企业的总裁，只到过中国工厂2次，一次是工厂奠基时，另一次为路过。对中国的市场，知道得很少，且无兴趣，动不动就拿德国的客户需求来举例，言语中颇有中国市场就是德国十年前的翻版的意味。
跟这样本土化不够的外资企业打交道，就得看准国内工厂或总部的权限。预算之内的，国内工厂有较大的决策权。超过预算的，即便金额不大，也要层层上报，而且通过的可能性较小。因此，你在客户洽谈业务时，要做到“总清单+分批交货”的灵活组合，方便你的客户向其上司报告。总清单，建立一个总预算的概念。分批交货，则卡在现实预算之内。有了这份用心，外资客户的职业经理人们，会感受到你的体贴和务实。
职业经理人，有点职业球员的味道。他们的职业自觉性较高，珍惜自己的职位和名誉，小恩小惠难以动其心。若他们判断你是一个好的职业同路人，彼此的认同，会迅速缩短主客之间的距离。而你也要做到帮助其公司的同时，帮助他们实现职业生涯的一次次向上攀升。
3．民营企业，多留意隐形老板
江浙闽粤的民营企业，占据当地经济的主流，这里的商业文化浓郁，家族、区域内的紧密度高。你若能把设备卖给一个有代表性的大民企，那在当地就容易开展业务了。客户会跟亲戚推荐，行业商会的众多民营业主，也会常听闻你产品的好坏。
大型民企，在职业化改造与家族化传承之间，还没有做到有序和有度。为什么？虽然大型民企引进了一批职业经理人，可重大决策还停留在职业经理人出点子、家族内部拿主意的阶段，职业经理人与家族继承人之间，责任权力的界限模糊。
遇到这样的大民企客户，你得分清站在面前的职业经理人的想法，与他背后隐形老板的看法。与他们聊天的时候，若经常听到一些抱怨或抵触的话语，你千万别跟着起哄。反之，帮他尽量找到与老板沟通的基调和办法，寻求一个双方可以接受的方案。也许，一开始这些职业经理人觉得你在抱老板粗腿，相处久了，就会明白你的精明和干练。这项技能对大民企的高级职业经理人，是久旱后的甘霖。
总经理、董事长，是看得见的后台老板。而财务、采购这两个角色中，则隐藏着一些看不见的老板，他们或者是大老板的夫人、妹妹，或者是大老板的弟兄、叔父。这些高管专业能力或许不强，可忠诚度高，话语权也不小。
有时候，总经理当着你的面，让财务必须在某个时间之内，把所欠的货款转账给你，可过了很久你才拿到钱，也再寻常不过。为何？老板经常在外面应酬，自己公司的现金流、税费缴纳、贷款归还这些细枝末节而又重大无比的事情，其决定权都握在主内的家属或亲戚手中。老板当面说的话，他们不好反驳。可等你走后，他们才提醒老板现金不够，或另有用处。
跟这些隐形的老板们打交道，你的真诚可靠很受用。若是你以为靠着小礼品，或者甜言蜜语，就能让他们帮你做事，就错了。他们看似职位不高，可收入、身份、地位都相当不错。如果他们对你印象不良，只要有理有据地告诉老板，那你之前辛辛苦苦建立的关系和认同，就会顷刻间灰飞烟灭。把这些办事人员看作客户的高管和老板，才能逐步建立信任感。路铺得平，铺得实，长期跑起来才快和稳。
4．业务开发的需求层次理论
生理、安全、情感、尊重和自我实现，是马斯洛对人类需求的五个划分。30年的经济增长中，生理、安全的需求，大多得以满足。情感和尊重的需求，日益得到重视。对于极少数的企业家、创新者来说，自我实现则成了人生的最高目标。
企业由个人组成，这其中，少数人的需求决定了企业需求的走向，构成了企业文化的内涵。在华为眼中，奋斗者成就企业发展，铸就企业文化。企业的第一代创始人的价值观，会对企业需求特征和决策风格，起到关键性的影响。
马斯洛的五个需求层次，也可以用到企业需求上。生理、安全，对应成本和风险，属于企业需求的塔基。成本控制，成为众多企业的生死线，尤其在市场疲软的当下。风险控制，关键点在设备、工艺、管理、客户服务上，前三个风险可控程度较高，而客户服务的风险则较大。客户不满意导致需求下降，甚至另寻其他供应商，造成的隐性损失，要比显性损失大得多。
情感、尊重的个人需求，对应企业的客户关系和对等合作。客户关系，只有20%左右的灰色空间，更多地需要你创造正面的客户价值，比如产品竞争力、供应链的其他伙伴、下游客户的推荐。帮客户解决他们最发愁的问题，或者找到他们最想要的机会，这样的客户关系，有益且长久。对等合作，主要体现在企业文化和管理风格上，高层之间的投缘大多跟这些因素有关。
到了自我实现的需求阶段，供应商与大客户的战略使命有了深层次的接触与碰撞。除了赚钱，企业存在的价值究竟是什么？没有这家企业的存在，行业和社会会明显缺少什么？搞清楚这两个问题，一个企业的战略使命也就浮出水面。
5．听其言，观其行
孔子说过：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”意思是起初我对一个人，听了他说的话就相信他；现在我对一个人，听了他说的话还要观察他的实际行动。
客户需求分析，也得从听了就信，转变为听了后要验证。尊重客户的需求，不加选择地盲从，没有判断地顺从，都不可取。客户陷在自己的管理压力中，还有视野的盲区，对自己的需求只停留在过去和现在，对未来的需求变动，考虑得并不周全。而作为大客户开发人员，你对整个行业、区域企业接触得更多，从全局的高度去观察和分析一个特定企业的需求，就能建设性和信服力兼优。
那么，若是你的建议和客户理解的需求存在较大的分歧，又该如何处理呢？
首先，请客户相关负责人完整地阐述需求。有些客户需求阐述得断断续续，容易引起误解，客户自以为说得清楚，而你实在听得一头雾水。这时你得学会提问题，引导客户一层层地说明和解释，然后提供一个概要的书面文件，请客户校正。
其次，你要凭借客户企业的营销战略和管理变革，把握客户需求的可能变化。第一时间跟上客户需求变化的节奏，第一时间提供最富价值的帮助。
最后，行业领头羊的需求，也可作为参照。领先者，行业敏感度高，反应及时，调整迅速，他们会引发下一波新需求。在电动轿车的电池技术上，特斯拉这个闯入者，居然用起了三元锂电池，这引起了国内长续航车型的竞相效仿，而比亚迪苦苦坚持的铁锂电池，应和者寥寥。若你是电池生产企业，就该把握这股需求风潮背后的技术驱动力，对能源管理系统这样的软性技术，早日上心研究，如此，才能赶上非汽车企业的新能源轿车大集。
6．客户需求验证的几个实用方法
（1）深度沟通后直奔采购细节
温文尔雅的大客户营销人员，尽量担受客户抛出的压力，很少迫使客户去做麻烦事，客户各部门当然会喜欢。可喜欢，并不代表购买，容易停留在信息交流和情感互动上，离业务成交的终点遥远无比。
成交压力，要明确传递给客户。“本月15日之前，你们若不下订单，那我们就无法保证按期交货。”“优惠截止日为本月30日，之后的价格要恢复到原价。”等这样的话语，不能传递压力，反而让自己显得没有实力。
瞅准采购的细节，直接问客户，压力才有解。比如：“第一批试用，你觉得安排在下周一，还是周三合适？”“好的，那到时候我们跟生产、技术的对接人，要提前进行一场2小时的沟通会，你看本周四可以邀请到他们参会吗？”“我们的技术主管副总，下月初想拜访一下你们的生产和技术主管，你看可以安排吗？”
你在问客户这些细节的问题时，并不期待个个得到满意的回复，要点在于观察客户的反应，表情的变化，态度的缓急，因为这些都能体现出客户需求的真与假、快与慢、急与缓。对客户需求的状态有了了解，业务开发的节奏也就收放自如了。
（2）新需求能否解决客户大压力？
高价值的新需求，必然带来客户高层的新期望，使他们的经营压力有机会得以解决。你也能从一个供应商，变成一个合作者。
你的新产品，从根本上讲，是仅仅做了一些应用的更新，还是解决了行业或典型客户的大问题？要先搞清这个问题，再去跟客户高层接触，否则，三两句话就会露出只管卖货、不管问题的狐狸尾巴。
客户有哪些经营大压力，我们可以解决呢？第一，产品换代，需要全新的方案；第二，质量不稳定，需要一家有口碑的新供应商配合，改造既有产品；第三，成本要大幅降低，现有供应商做不到。
这三个经营压力，需要你做一个双方的协调人，界定客户压力所对应的产品改善点，然后带领自己公司的研发、生产、财务和采购部门，制定一个客户满意的品质、成本和性能方案，最后协调双方的相关人员，进行深层次沟通，并在过程中激发出好的创想和创意。压力的解决，会成为双方合作关系建立和稳固的契机。
（3）放眼瞧瞧客户企业的销售计划
只围着产品打转，眼光和心思会变得越加狭窄，身担大客户业务开发的重任，你需要放眼客户的经营大局。这其中，销售计划为一切要务的起始。
生产调度计划、重要部件的采购计划、新产品发布会、渠道整改、招商会，甚至营销人员的招聘、培训，都在切切实实反映客户企业的销售计划。你要学会拼接和分析零零碎碎得来的各种信息，然后换个说法去跟客户讨论和确认。
比如，客户在筹备一次新产品招商会，想想自己打交道的经销商，有没有合适的，然后提供详细的信息给客户。最好能参加招商会现场，看看新产品引起的销售预期反应，从而判断客户下一步销售情况，为自己的客户开发和成交，提供一个相对准确的进度表。
7．引导客户需求的几个有效办法
（1）客户的客户，才是靶心
一家纺织布料企业的大客户营销人员，对下游客户穿着喜好，必须有不间断的观察、研究和心得。户外运动流行，但没有多少人能忍受远程徒步、住帐篷的野外生活，他们穿着户外服装，无外乎显得干练、有活力，小资情调外露而已。
这样一来，你就该盘算一下，自己客户的产品是否对味。你或多或少得学习杜邦莱卡、戈尔特斯的反向营销，紧紧牵着终端消费者的需求准绳，用看得见的市场，去吸引自己的企业客户。
（2）关联行业需求变革带来的冲击
技术和平台，促使行业之间愈加紧密。乐视不经意间介入了智能电视的市场，激起了传统电视机行业的千层浪。内容和硬件，到底谁更能抢占客厅呢？视频网站，智能盒子，电视机制造企业，三个关联行业之间的联盟与对抗，兴许能撬动一个娱乐新天地。
假设你在一家DSP芯片企业，你的客户有电视机制造企业、智能盒子生产企业、贴牌生产智能电视的视频网站。那么，你会意识到不同客户的需求本质大不一样。电视机企业靠硬件赚钱，附赠软件；视频网站推销付费内容订阅，附赠硬件；而智能盒子，则是在宽带和智能电视机之间，找到一个自由观看和分享的机会点。
这场大战的赢家，若是视频网站这个后起者，那你的大客户业务开发，现在就得转舵。联合LED面板、电路板等行业合作者，为视频网站企业提供多套方案，帮助他们赢得以软促硬战役的先机。
（3）新技术驱动的全新客户需求
100多年历史的汽车行业，新技术的应用，正在塑造全新的产品和行业格局。涡轮增压，小排量、大动力，成为新一轮客户需求的方向。油电混合的新能源汽车，如今每个月的产销量，能超过之前的全年。
锂电池和能源管理的技术进步，纯电动汽车的成本与续航里程双优局面，造就了特斯拉的崛起，以及众多的跟随者的崛起。而我们很少听说过的氢燃料汽车，正在日本和美国悄然壮大。
互联网思维，引发了软件与硬件的新应用大潮。全新视角、客户导向、混搭方式，成了众多新产品创意的内在驱动力。大客户营销经理，理应成为行业的前锋，平日里多关注新技术、新应用的苗头。《三联生活周刊》和《环球科学》这两本杂志，正好在产品创意和技术创新这两个方面，有很好的内容和观点，不妨常读。
三、形成预案
信息有了，需求也分析清楚了，之后该不该直接向客户提供方案呢？不行。大客户企业的需求，多面性特别明显。首先，他们的需求带有太强的试探性。供应商体系早已建立，之所以请你提供产品资料和报价，通常都是在储备新的供应资料，顺带敲打一下现有供应商。客户在调情，而你直接跟他谈婚论嫁，价格底牌和商务底线轻易地和盘托出，之后即使有成交的机会，也会被压榨得很惨。
其次，大客户只给你一次机会。大客户业务开发中，金字塔形的人员队伍最为常见。一开始，业务员出面获取信息，然后向部门主管汇报，判断进一步合作的机会和动作。等到大客户的需求日渐清晰，觉得有机会时，已经跟客户过了好几轮招，而且都由基层团队出面。这时你在客户心中的得分，肯定不会太高，这时候再搬出自己的高层团队，为时已晚。那该怎么做？只要不是绝对没希望的大客户，自己的中高层团队，越早面对面接触客户，在沟通和判断方面就越准确和及时，能比对手赢得先发的优势。
最后，大客户的需求，一直处在快速演变过程中。刚接触时，大客户喜欢抛出程式化需求，看似官样的文章，其实在考验你和公司的基本功。慢慢地，当大客户觉得你够格时，才会提出有个性的内在需求。到了合作紧密期，大客户还会征求你的建议，反过来调整他们自己的初始需求。需求在演变，你的角色，也在从单纯的业务员，演变为方案修订与需求重构者。
要想吃准客户需求的多面性，避免第一次提交的方案见光死，就得在预案形成上动脑筋。预案，如何形成？
全方位模拟客户可能提出的质疑和否定，用客户的眼光，对自己即将提交的方案，进行自我审视、自我批评和自我优化。
（一）大客户预案包括哪些主要内容
预案的主要内容，由产品/商务方案、客户预期反应、对手反扑措施这三个方面构成。既然涉及了自己、客户和对手，那么预案虽小却一定不简单。
1．产品/商务方案，三个以内选项
一个方案，自己最中意，一个方案客户最欢喜，还有一个方案仅作为参照物。这三个方案选项里，强势的大客户会这么应用：以自己最欢喜的方案打底，找出其他两个方案的有利点，然后要求你提交一个“完美”的修订方案。
因此，好的预案，只要满足客户八成需求即可，一次性搞定的想法很危险，这样就没有任何可协商、可妥协的余地。还有一点，以购买数量为基础的报价，也会被客户轻易击破，购买量小的时候，他们也会逼迫你给出最优惠的价格，理由无非是先少量试试，用得好以后肯定大批量购买。所以，你的报价，要以产品的性能、数量和商务条件三者的组合为基础。
2．客户预期反应，需求的非线性变化
大客户的新产品，他们心里也没底。做着做着，新的需求也会不断进来，最怕突然间出现的非线性需求变化，这对反应速度和内部配合要求极高。而预案，就是要事前深挖客户需求可能的变化，找到其内因、外在的变化形式，然后及时应对。
3．对手反扑措施，最柔软之处的防范
实力相当的对手，在细节处出明招，你可以明对明地抗衡。这时，你要有拳击手的战斗思维：不被别人打倒，才有机会击倒别人。而实力悬殊的小对手，则可能在不利的时候出损招，让你本来有利可图的业务失败。这时，要分情况应对小对手：若对方杀招背后有实力则还以颜色；若对方是虚张声势，则观察其对客户带来的影响，谋划是否出招、出招方式。
（二）如何判断预案是否打动了大客户呢
第一，大客户高层鼓掌、中层明确反对的预案，基本不可能成功。没有对方中层的支持，预案无法落实到客户的执行中。做的人内心认同，口中常会有抱怨，因为他们已经考虑到一旦采购之后的情景。而看的人口头认同，也许只是思路对上了，落实到真实的行动中，这些人帮不上忙。
第二，大客户内部争议大的，预案必须大幅调整。但别去满足所有人的要求，你做不到，也不讨好。去掉最惹争议的条款，保留一点自己的主张，维持一个有风度的妥协范儿。别过于依赖自己的内线支持者，否则，反对者会更加卖力地否定你一切的作为。你的调整方案，要尽可能地把反对者往中间地带吸引。
第三，大客户一拿到方案，迅速提出一堆意见，但根本性的否定较少。此时，你的预案奏效了。反应快，说明客户决策层很重视，集体讨论、集中决策的可能性大。意见多，说明客户在乎你。提意见，其实在帮助你，也给了你机会去改进。最怕没有意见，只好瞎折腾；而你的对手则拿到了明确的改进意见，调整后的方案比你出色多了。
（三）哪几个部门需要参加预案拟定？由谁领衔
打头阵，定要出彩。公司的要害部门，多多参与，才能拟定能打动人的方案。
研发部门提供创新的技术思路，生产部门拿出成本可控、交付及时的样品，财务部门测算不同批量、不同商务条件之下的利润变动，品控部门则对售后服务方式和成本有一个大致的预估。
预案领衔者，由大客户专员或营销部门担当。拿准客户需求，才是营销人员的看家本领。从信息获取到需求分析，再到预案形成，这其中的需求发现得及时、判断得准确，可以省去不少无谓的争吵和内耗。而调动各部门的参与积极性，则要靠共同愿景的建立，这比单纯的施压或高层的干预，更能激发出强大的协同力量。
（四）时间紧迫、信息不够的情况下，有办法做好预案吗
由于时间紧迫，在客户截止日期之前才刚刚做好预案，然后立即抛给客户。这样的做法，显然在被形势逼着走，毫无控制可言，这对于大客户业务开发来说，简直是在浪费机会和精力。那该如何做呢？
首先，拿出30%的时间，用于预案的思考。先花1个小时，召集各分管人员开一个业务说明会，让大家迅速进入角色。大客户业务开发人员，提出自己的预案设想，并在现场讨论。然后，给出1～2天时间，每个主管人员拿出自己的分块方案，并对预案的总体设想提出自己的意见。带着自己的成果和想法，再次召开一个预案讨论会，落实预案主体并提出细节改进要求，最终形成拿得出手的预案。
其次，临时成立一个信息战斗小组，以质量换内容。信息不充足，导致预案的细节无从下手，这个信息战斗小组，主要是从客户、对手、行业，以及公司案例库中，寻找到方案决策的关键信息点。更多的时间，则在辨析这些小量信息，形成几种判断，然后，带着问题和想法，再花一些时间来补足和梳理信息，争取以少量时间、多轮辨析，赢得够用的深度信息。
（五）大客户营销人员，平时如何训练自己的预案形成素养
第一，学会快速思考、快速行动。三个小时想不出来的主意，耗时三天也没用，这句话你同意吗？逻辑、创意、专注，是思考的三个本钱，平日里多训练自己，等到用时方能爆发。思考得透彻了，各种可能的变数，也都考虑到了，就可以轻装上阵，行动有力。
第二，习惯混乱中找出头绪。人多，话多，点子杂。作为预案的主导者，你的思绪要时常清理，保持在奔向根本目标的大路上，防止陷入无穷无尽的纠结与争吵中。在安静的环境中，独自一个人，思绪得以沉淀，但这个习惯必须得改。应该投入到人群中，多走动，在交谈中思考，在嘈杂的环境下决策。一直沉浸于田园诗歌的文士，转变为一个听出重金属音乐美妙的营销斗士吧。
第三，在内部找到合适的客户扮演者。鱼头多煮味道足，预案多批判价值高。在内部找到与客户决策层相像的同事，请他们猛烈开火，短时间内找出自己的短板和漏洞。多次修正，你的预案会有破茧化蝶的质变，那时呈现在客户面前的，是最好的你。
四、组建团队
规模大的企业，组建一支临时打单团队，甚至成立专门的大客户开发团队，问题不大。可对中小企业而言，能干一点的营销人员，往往身兼数任，不可能只做开发这一件事情。
企业的营销主管或者管理高层，不得不担当大客户业务开发的重任。由他们打好头阵，夺得“制空权”之后，业务人员地面跟进的成功率，也就高多了。
攻城拔寨得有强手，大客户业务开发，也需要精兵强将。大客户开发团队的组建落实，可对照下面的三个事项。
（一）业务开发，专职还是兼职
若你身边有这样的营销人员，不妨请他们来做专职的大客户业务开发。1）技术出身，后来转做销售，善于跟大客户的技术部门、研发部门、管理层打交道；2）情商高，自我管理能力强，喜欢跟人相处，并能保持长期紧密关系；3）肯动脑筋，遇到难事，勤于请教并乐于分享。
兼职的大客户业务开发人员，大多是由高管担当，也可以是分析、沟通、谈判能力强的业务人员。他们配合销售人员、信息收集与分析员，提出建议、拜访客户以及形成预案。
（二）业务团队，三类人型多思量
第一，猛犬型，适合业务谈判，他们有冲劲，在业务开发最困难的时期，常常能身先士卒、激发士气。其攻城能力明显强过守城，最适合与伙伴型业务人员搭配。
第二，伙伴型，擅长业务关系处理，适合长周期项目的跟踪与推进，他们需要猛犬型业务人员烧把火，或者是圣人型业务人员来掌舵。
第三，圣人型，眼观大局、心怀格局，最适合与大客户高层交往。不过，好钢要用在刀刃上，日常事务由他人代劳，关键时刻露一手就足矣。
（三）管理高层的三个务实办法
1．有问题，更要有思路
高层最烦什么下属？只有问题，没有思路，自己该做的事情，一股脑儿交给上司。高层最欣赏的是什么样的下属呢？问题描述清楚，并有自己的思路，只需要稍加点拨，或者调配一些资源，就能有所斩获。
2．文字备忘录作为沟通主方式
口头汇报，效果最差，汇报者记得清楚，但高层可能转身就忘。简单一点的，发微信、QQ，等高层看过后，再找机会当面讨教。复杂一点的，则写电子邮件，将相关资料一并上传或附加链接。等高层有了完整头绪和思路后，再去请教的效果就好很多。
3．事前计划并关注高层心力
高层奔波于公司内外，情绪起伏大。懂事的业务人员，应该事前做好业务开发计划，找准高层心情好、心力旺的当口，一次性沟通和汇报。而高层做出的支持事项，也在事后做好备忘录，一项项地督促和推动高层找资源、给人马、通关系，做一个主动接受帮助的人。
五、落实一张表，提升大客户业务开发的战斗力！
