第一篇 业务开发：策略准、执行快、提升稳

第一章 策略准，业务破局的六个要领

资深大客户经理——策略准，执行狠

【案例】纸上谈兵与业务启动的反差

大客户业务开发之前会有一番准备。信息收集、需求分析、预案形成这三项任务必须做。营销组织较为完善的企业，一般会由市场部牵头，一线业务人员参与，高层听取汇报。操作流程看似严谨，可等到业务开展的时候，就会发现理论与现实业务差距很大。

爱盛新能源科技（以下简称爱盛）是研发与销售电机控制器的企业。在将产品投向市场之前，也由专业功底深厚的市场部耗时三个多月进行了调研、评估与报告撰写。市场格局简单明了，一个美国品牌占据70%的市场份额，一个意大利品牌占据10%的市场份额，几个国产品牌各自抢夺余下的市场。

美国品牌的优势，在于产品结构全、产品兼容性强、升级快、定价巧妙，更关键的是，它还控制着转换器这个关键的核心部件。缺点是它在全国只有三家经销商，而且三家经销商都在忙着自己专利产品的开发，希望用厂家的控制器带动自己的手柄、加速踏板、仪表、电机等连带业务的发展，无暇顾及迅速增长的二、三线新兴企业，这就给爱盛留下了新客户业务开发的机会。二、三线企业对美国品牌来说是块鸡肋，对爱盛来说则是块难得的肥肉，客户数量多起来，销量的基数也不小。

意大利品牌的优势，在于产品高端、性能出色、口碑好，许多国际顶级客户、国内百强企业都多年连续使用。缺点在于反应慢，一个简单的应用程序更改，都要由意大利总部操刀，本来只需要几分钟就能完成的工作往往需要半个月的周期。

爱盛建立了国内人数最多、培训最周到的技术服务团队，提供新产品开发支持，以及电气配套供应服务，这对研发能力薄弱、又渴望拿出像样新品的二、三线企业来说，吸引力相当强。

一番规划后，爱盛决策层兴奋不已，开始进行销售。但几个月下来，感兴趣的客户多，接受测试的少之又少，更别说购买了。业务开发的现实，为何如此残酷？

原因如下：

第一，误把客户访谈时的客套话当真。同行抬头不见低头见，即使客户并不打算更换供应商，也会客客气气地表示欢迎新供应商的加入。

第二，并不是弥补了两个强势对手的不如意处，客户就会买单。对手的品质稳定性、市场大批量应用、技术成熟与配套便利等隐性核心价值，不是一个新供应商短期内能拥有的。

第三，市场部喜欢策略胜过执行，看到了可行性，就以为一定能执行到位，没有仔细考虑动态销售过程中的各种变化与对策，更重要的是，没有把大客户业务开发落实到现有的组织、个人与目标中。结果销售部继续自己擅长的现实小业务，而市场部也不得不承认大客户业务开发陷入了僵局。

大客户业务开发碰壁，其根源是策略部署的失误。实干家们认为策略太过虚幻，从来不屑一顾。可面对组织严密、决策谨慎的大客户，没有上等的策略，业务接触始终停留在浅层，更难以形成高效的执行。

一、三种不同市场的业务开发

大客户业务开发策略，业务来源最为重要。成熟市场的零和竞争、潜在市场的率先开发、新兴市场的提前介入，这三种业务来源不同，业务开发策略也迥异。

第一，成熟市场的业务开发。比拼产品稳定性、应用广泛程度、价格竞争力、配套能力，需要企业在产业链耕耘、业务团队战斗力、销售网络覆盖、服务贴近终端上有着较强的组织与经营能力。这对爱盛这个小规模创业公司而言，难以在短时间内做到。

电机控制器市场，就是典型的成熟市场，有着近20年的市场发展。美国、意大利的两强品牌占有大部分市场，国内模仿品牌各谋生路，新兴进入品牌苦中求生，这样的三分天下的大格局早已形成，若没有庞大的投资、创新的产品、全产业链掌控，就无法赢得行业内主流客户的青睐。

第二，潜在市场的业务开发。最关键的是找到业务的突破口。在电机控制器行业，两强对手的48V全交流产品价格太贵，导致很多客户无法承受。而全交流电动叉车、观光车、环卫车，操控灵活、新功能多，会成为一种应用的大趋势。

爱盛就是看重这块市场，希望通过价格、组盘服务、大配套与技术支持，打开这块规模不大、潜力不小、毛利很高的潜在市场。可问题也随之而来，国内能做全交流、大吨位电车的客户都是行业内一线客户，他们对国内品牌不感兴趣，成本敏感度也不高。爱盛多次沟通后却找不到测试的机会。而控制器这样的核心部件，没有半年或一年的连续装车测试，客户是不可能购买的。

第三，新兴市场的业务开发。这对公司的实力、耐心和眼光，都是挺残酷的考验。实力上，需要投入资金、研发团队、业务开发团队，老板决心不大，半途而废的概率非常高。耐心上，业务开发必须分成测试、试装、小批量销售三大阶段，每个阶段的业务目标、奖惩、管理方式，都各有特点。眼光上，找到领先半代的新产品方案，与大客户现有使用习惯可以形成平顺的过度。

爱盛早在创业之初，就看好高档电动代步车、中速电动轿车。在山东、浙江、河南、安徽，这两种产品的年销量超过30万台，而且年增速高于20%。从产品和技术上讲，控制器只要做小幅改动即可，但必须在成本、应用接口、底层软件、测试条件上，做出较大的改动。大改动，就需要大资金、大团队。

爱盛的大老板，唯一的投资人，资金充裕，可投机心态过重。投资爱盛是为了上市或出手，而这往往造成老板的犹豫不定，并带来人心浮动与管理纠结。

一方面，公司不赚钱，老板不得不从自己口袋拿现金；另一方面，业务团队、技术支持团队，努力开发客户与服务客户，却很少得到老板的认可，工资和奖金也不高。靠着副总经理一人的努力，也只能勉强支撑一年多光景。当初信誓旦旦的新兴市场开发，因为老板的放弃，也无疾而终。

二、挠到大客户的痒点

大客户喜欢成熟的业务，市场占有率高、成本低，再加上大客户普遍保守的作风，对新产品往往采取观望的态度。

作为供应商，你若只在说服上做工作，注定效果差。不妨换个思路，预想如果让你来主导新品开发或销售，需要具备哪些主客观条件，你才愿意做、有时间做，而且觉得做了有好处。

第一，愿意做。新品得到高层重视，自己开发成功，就有职业上的突破。你得多接触中高管理层，从他们那里找到合作的契机，让他们明白此款新品的市场潜力，让中高层重视新品和研发团队。这样，在研发团队面前，新品就显得有价值。也许过程中遇到的一些内部管理问题，对方还会请你来协调。外面的推销客，变成了内部运作的润滑剂，别人就会愿意跟你合作。

第二，有时间做。研发团队的人手不会太多，把复杂的研发过程，变成模块化、阶段化，事情就能简单明了。模块化，你得看清楚客户现有的产品方案，做到少改动、容易用，这对部件销售至关重要。若你卖的是成品，不需要占用大客户销售团队的额外时间，能跟着现有客户、现有产品做顺水销售，客户就会用你的新品或新方案。你辛辛苦苦找到的需求盲点，也才会帮人助己。

第三，做了有好处。这得从客户可能实现的销量或利润角度来看。爱盛在与一家浙江叉车企业洽谈时，对方的研发部门提出：“只要我们的销售人员不反对买你的产品，那我们就敢测试并试用。”因此爱盛对其销售团队进行了一次沟通式培训。对方销售团队觉得新控制器的操纵感好，而且节能环保、编程方便，对叉车成品来说是好卖点，便欣然接受了。研发部门也因为做成了一款受销售人员欢迎的新品而高兴。

三、盯准现有供应商的弱点

大客户对供应商采取动态考核，每个季度或每半年集中评估一次，供应商的主次位置就会有相应的调整。大客户业务开发人员，在跟大客户接触的过程中，瞅准现有供应商的降级机会，才能以替代者的身份出现在大客户面前。降级的供应商，有哪些弱点可以利用呢？

第一，熟悉之后的懈怠。老供应商与客户的关系，肯定胜过一个新进入者。然而，这也会带来一些弊端。大客户轻声提出的小要求，老供应商视而不见、听而不闻，长时间积累下来，大客户就会产生强烈的不满。等到这个时候，你便有机可乘。作为一个新进入者，你一定要做好全部准备，产品、技术、方案调整、性能提升，做到一气呵成。这样，只要大客户给你一个机会，你就能立刻抓住，直到替代被降级的老供应商。

第二，问题没有彻底解决。出现问题后，每次都蒙混过关，直到小问题变成大问题，许多老供应商就这么死在温水煮青蛙的恶性循环中。作为一个新进入者，你要事前想好出现问题之后的解决措施、解决时效和解决人员，并把这些预先安排告诉大客户，让他们明白你的良苦用心与周到细心。

第三，增值服务缺失。合作时间长了，少数供应商成了大客户的战略合作伙伴，而多数沦落为产品供应商，客户拿钱买货，每次都会在价格、交货期、付款方式上讨价还价一番。落入到廉价供应商的角色中，就没有心思考虑并提供增值服务了，比如新品联合研发、专项技术、降低客户总成本。对手不做的，客户需要的，就是你的机会。不过，你也要设想一下：如何不掉入价格陷阱中？一旦掉入价格陷阱中，你还愿意提供增值服务吗？能坚持多久？翻盘为战略供应商的概率有多大？

四、培育自己的强力突破点

参数、性能、价格，这些方面你很难有突破点。首先，该做的，对手早就做了，而且，客户已经习以为常了。再者，你是新进入者，在相同的地方，做得比老供应商更好，大客户也不会给你额外加分。

培育强力突破点，锦上添花不如雪中送炭，找到客户最需要、最有价值，而老供应商又无法满足的地方，作为你业务开发的主突破口。

（一）小成本，大价值

例如电机控制器，故障代码最让客户头疼。控制器出现问题时，LED灯会闪烁，不同的次数代表不同的故障原因。闪烁10次以上的故障代码，很少有客户有耐心去数。本来当场可以排除的小故障，也变成了大问题，直接上交给供应商，退换货在所难免。

北京有一家供应商，正在考虑添加一个远程诊断功能。在电机控制器中，嵌入一个3G通讯卡，故障代码以数字形式直接传输到指定的主机，并立即转给售后服务部门。这种通讯卡成本不超过50元，嵌在一套售价1万元的交流控制器组盘上，如果能促进销售反而更合算。而对客户来说，这就是最大的价值，他们生产与销售的电动叉车分散在全国各地，一旦出现问题，他们能第一时间知道原因，就能第一时间解决问题。

（二）高集成度，低价格

珠海一家控制器企业，打破了行业组盘的陈规，用类似于汽车发动机的集成方法，将控制器、铜条、铝板、熔断器、线束、接触器全部制做在一个大盒子里，露出来的只有大线和通讯线，因此显得干净整齐，有档次，自我防护效果也不错。最关键的是，成本降低很多。这家国内企业，就是凭着这一狠招，把最强的美国对手彻底赶出电动代步车行业（48V及以上产品，外形与“smart”“奔奔”相似，不包括12V等老人代步车）。美国供应商的产品价格，在5000元左右，而珠海这家企业的价格，只有1500元。其终端客户多为乡镇、郊区的中老年人，对于核心部件压根不关心，只要车子好开、不出毛病、外形好看，就可以了。

再往前走一步，就是去掉机械式换向接触器，用电子方式替代。这样成本能进一步降低，系统集成度也更高一些，客户企业只要简单地接一下线，组装与维修替换，都极为方便。乡镇经销商自己就能动手完成，不需要厂家开设维修中心，或者派人到现场维修，售后服务成本也降低很多。

（三）专注细分市场，做到最强

天津一家控制器企业，专注于电动大巴领域。早些时候，这家企业也是多个行业同时开发，可在电动叉车、电动代步车、电动观光车领域，无法跟美国、意大利、珠海这三家企业相提并论，只好投入到电动大巴这个相对较小的细分市场。

祸兮福之所倚，没想到电动大巴的政府推广力度非常大！因此天津这家控制器企业，一下子拿下了很多订单，生意十分火爆。再看那三个成熟市场，领先企业的地位十分难挑战，便专心打拼电动大巴控制器市场。无独有偶，株洲的一家控制器企业，则集中精力开发动车专用的IGBT控制器，成就也不小。

五、带球突破的功夫

业务开发的起因，在于客户信息。信息，业务开发的最初动能，准确、客观、丰富的客户信息，也成了大客户营销首战成败的关键。

客户信息，好比足球场上的球。脚下有球，对方过来拦阻，就得带球突破，寻找更加有利的射门时机。获取信息，也许营销人员能单独完成，可把客户信息转化为业务开发的具体动作，就需要公司各部门的配合。

一线销售人员拿到了客户的需求信息，兴冲冲地回到公司，与主管营销的上司汇报了一番，整个营销与销售部门情绪高扬。于是，联合研发、生产等要害部门，召开了一次重要的客户开发筹备会议。

会议上，研发、生产部门的负责人，没有表现出多少兴奋，球到了他们脚下，就停在那里了，他们没有一丁点带球过人的冲劲，怎么回事？

营销人员，从客户信息里，往往能解读到破门的机会，看到了信息，仿佛就看到了业绩。而其他支持部门，比如研发和生产部门，他们对客户信息不敏感，只关注自己手中的事务，一遇到有挑战的客户需求，心里的第一反应就是怀疑和拒绝。

因此，大客户营销人员，在你拿到自以为很好的客户信息时，还要进一步分析自己公司的内部支持团队应该做哪些、能够做到哪些、哪些又是需要自己和公司高层支持的。一个好球，需要几个部门间的传带、配合，突破困难和障碍，才能形成有价值的进攻时机，开好大客户业务开发的局。

同时，考察一个大客户营销人员的专业功力时，还要看看他拿到信息之后，做了哪些有助于突破的工作，比如信息核对、需求判断、公司资源盘点、目标合理制定、启动项目筹备、参与人员的协调，以及股东、高层管理者支持的争取与善用，这7件事情，能做到4条以上，大客户业务开

发就能触发其他部门的热情，形成群策群力的共同开发局面。

六、无球跑动的管理

即使你的销售业绩不错，现有客户关系牢固，也得投入一部分精力，用于开发新客户，这样既可以在现有客户面前多争取一点主动权，也能够做到未雨绸缪。脚下无球，眼中得有球，不缺客户时，也得用心分析并储备客户信息。

（一）找到三类客户的破门机会

大客户营销人员，每周都要对这三类客户做一个盘点：第一，绝对不会购买产品的客户，他们究竟在对手身上得到了哪些我们不能提供的东西？第二，犹豫不决的客户，他们到底有哪些顾虑没有说出来，我们怎样做才能让他们安心选择？第三，抱怨多的客户，哪些是因为我们做得不够好，哪些又是他们打压我们的伎俩？

（二）储备客户信息并做好应对准备

首先，除了老客户的合作动态信息之外，还要储备一些新客户信息，客户信息每周梳理一次，保持信息的时效性。其次，组织相关人员，仔细研究新客户需求的特征，提前做好应对的准备。如此，营销人员开发新客户时，上手会快一些，躲避也会少一些。最后，销售人员的时间与节奏的管理上，70%时间做现有客户、出销量，30%时间开发新客户、出机会。至于每周、每月的时间分配，那就要看销售目标完成进度。