第6章 为什么需要执行力(5)

不能做到在其位谋其职

执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。

不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。

如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职”经常造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。

惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！

组织里的每个岗位都对组织的执行力起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。

如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素，那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！

由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作，有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”毛主席曾说：“世界上怕就怕认真二字。”的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。

不能也不会严格遵守组织的制度规范

古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等制度规范，因为只有实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使执行低效。为什么有些组织会在经历了辉煌后不幸夭折，究其原因，其中最重要的一条是对制度规范的执行不一，朝令夕改，更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌！因此，要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如，摩托罗拉早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。所以，一个企业不仅要有好的战略，而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略，只有这样企业才有可能获得成功。但是我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：企业有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是上至领导者下至员工，统统都不能也不想坚持，无所谓、马马虎虎，“过得去”、“我看还行”都是他们经常使用的口头语；制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果，是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正得到贯彻执行。

四、中外企业家谈执行力

杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化

面对激烈的市场竞争，每个企业都希望找到实现持续发展的灵丹妙药，但它到底是什么、在哪里呢？我们先来回顾一下历史，在100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾选取了10多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，然而到了100年后的今天，却只有通用电气公司还依旧是道琼斯指数股。为什么呢，是什么使得通用电气公司能够基业长青呢？究其原因当然有很多，但无疑，通用电气公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色，是其核心竞争力最重要的一环。

而通用电气公司提升执行力最有力的推动者之一就是我们大家非常熟悉的杰克·韦尔奇，这位号称“CEO中的CEO”对执行力的观点是这样描叙的：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”杰克·韦尔奇，最早只是通用电气公司最基层的一个实验车间的化学工程师，然而他在经过了20多年的努力奋斗后，终于登上通用最高的权力宝座。由于他的经历和个性的原因，他一直完好地保持着独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用业务的重组。

也正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切变革的源动力。由于他是从公司的最基层一步步走上来的，历经了旧体制的层层曲折，所以深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍。他大权在握后，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他获得了“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。

我们应该明白，一个企业的综合实力不是体现在它有多少人员上，也不是体现在它的员工的学历上，更不在它的奢华而不实用的硬件上，而是体现在它落实战略的力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力。

柳传志：执行力就是任用会执行的人

执行力是组织贯彻落实战略决策、及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。可以这么说，一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义上来讲，选对人意味着组织成功了一大半。

柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。

柳传志最早是一名研究人员，也许他刚开始时没有想到自己可以通过电脑发家，但依靠着努力和智慧，他抓住了搞电脑的重要时机，成就了今天的联想。柳传志非常明白，联想要想基业长青，一定要找到一个合适的接班人。

一直以来，联想最为人称道的就是其强大的执行力，可以说这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在联想，员工最津津乐道的就是每年都要开展的全国市场活动，而且每次都是在几百个城市同时举行，由此我们可以看出其巨大的市场运作和控制能力。而背后便是依靠其公司强大的执行力作保障。同时这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想能够在国内计算机市场迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但是有一段时间的种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点地失去它原本的威力。

面对执行力的流失，柳传志找到了一名“得力大将”——杨元庆。杨元庆，1964年生于安徽合肥，毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，随后进入联想。杨元庆领导的联想PC（个人电脑）在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一位的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。

从1997年起，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。

可以说，杨元庆有今天的成就，是因为他贯彻了柳传志的主张。杨元庆曾这样说，对他成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是柳传志。