第二章 中国制造业的出路——ISC与IPD
经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。据报道，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。
但是，现今的“中国制造”似乎正面临越来越多的问题：上升的成本压力，频繁因产品质量问题引起的国际贸易纠纷，印度、越南等更低成本国家的替代竞争压力，以及全球产业格局调整下不断被挤压的价值创造能力等。这些问题正逐步演变成中国制造业难以启齿的日渐微薄的利润率，尤其是那些靠代工生产的中国出口制造商。在“中国制造”的产品畅销的背后，中国制造业的实质上的低价值问题也逐渐暴露出来。
这种现象是暂时的经济周期性问题吗？
显然，中国制造业面临的问题日益严重。这并不是行业周期回落的表现。在全球经济依然稳健增长、跨国公司利润率依然丰厚的背景下，参与经济循环与全球生产流程的中国制造企业，需要更深层次探讨这个问题。也就是说，中国制造企业不能停留在行业表面出现的问题，而是要深入到行业内部的本质，去寻找摆脱目前困境的根本出路，真正提升自身的价值创造能力。
那么，制造行业要摆脱低价值创造能力的困境，创造更高价值的本质在哪里呢？中国制造企业何去何从呢？
本章从当前盛行的制造业供应链角度分析中国制造业的现状与前景。我们主要通过分析汇源果汁、比亚迪电池、丰田汽车与玖龙纸业等具体的案例，指出供应链的优化与提升战略，即俗称“软3元”的ISC策略与俗称“硬1元”的IPD策略。这两方面的策略正是帮助中国制造业走出低端竞争困境的必然出路。
第一节ISC与IPD
制造业企业的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求。在全球化市场中，消费者和企业客户成为主导，他们可以从各种销售渠道寻找价格最低、质量最优、使用最方便的产品和服务，竞争不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。
要达到这种竞争的根本目的，必然与实现这个目的的制造过程密切相关。一般分析制造业的活动过程，可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售、零售等连续的环节。这也被一般理解为供应链过程（参见图2-1）。
图2-1 制造业一般运作过程
不同企业对这个供应链过程有不同的处理，最终，造成了竞争结果的悬殊差距。因为每个环节对最终成品的价值并不一样，如何在这个过程中获得更高的价值，显然就是制造业的本质。尤其在当今经济全球化时代，从全球资源配置的角度，如何优化每个制造环节，让整个供应链流程事先一体化，并持续更新换代，就越发成为现代制造企业参与全球竞争的关键。
遗憾的是，我们所看到的“中国制造”却是在价值最低的原料生产环节（参见图2-2）。为什么说这个环节的价值低？因为这个环节要求低，竞争充分，主要依靠节省原料成本来获利。“中国制造”靠的就是原料和人工等成本优势集中了全球的生产。但这个成本的压缩具有一定的极限性。正如中国为外商生产玩具的企业，在拼命挤压原料成本的基础上竞争，结果利润率已低至无法再低的地步。以畅销全球的芭比娃娃为例，美国商务部的数据显示，美国美泰公司的芭比娃娃，每个售价是9.99美元，扣除原材料成本0.65美元，到最终消费者手中时，总共增值9.34美元。“中国制造”在这块全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美国的玩具厂商和零售商得到的却是我们的23倍。如果按利润率计算，中国玩具企业的利润率仅有2%左右，与跨国公司的差距十分巨大。
图2-2 制造业微笑曲线
这就是通常所说的制造行业的“硬1元”——一个产品的零售价如果是4元，原料成本仅占1元，而且很难进一步压缩。那么，这个环节是否就不存在高价值呢？事实证明，如将原料生产与产品设计联系在一起，产品研发将创造75%的价值；相反，靠压缩原料成本仅可以创造25%的价值。也就是说，提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。这就是我们要说的IPD（Integrated Product Development，整合生产开发），即意味着制造企业需要令整个系统得到不断的效率提升和产品改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。如美国美泰公司为加强IPD，每年投入大量资源研发，并有专门的实验室和跨部门的研究团队专事产品的设计开发工作。
中国企业的问题不仅是在原料生产环节上不敌跨国公司，缺乏产品创新能力，在其他更高价值的环节上，同样是缺乏话语权，处于竞争的弱势一方。美国美泰公司就是把持了原料采购、仓储运输、订单处理、批发销售等各个环节，并在零售端与沃尔玛（Wal-Mart）等大型连锁店结成联盟，仅是把价值最低的生产环节外包给中国制造企业。他所占领的这些环节，相比前述原料生产的“硬1元”，就是“软3元”。“软3元”具有更大的价值和更高的价值挖掘潜力。上述的案例显示，美泰同沃尔玛分享了一个芭比娃娃销售价格的90%。
简单比较可知，制造企业即使在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个环节的配置，从而获得高价值，而不是分散、孤立地对待每个环节。这就是我们所说的ISC（Integrated Supply Chain，整合供应链）。
从美国美泰公司的案例中，我们可以清楚地看到，正是他可以同时做到ISC与IPD，所以他的毛利润率可高达40%，远非一般中国玩具制造企业可以相比。