第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

人事任命是一个赌注

精彩阐释

德鲁克认为，人事决策是最根本的管理。任何一项人事任命都是一个赌注，因为人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

德鲁克的理解是，一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关“人”的各项决定——这的确像是个赌注。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。

20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障，公司所有的技术人员都未能修好，只好从另一家公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番，最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。

福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，但遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

作为领导应该明白，任何事业成功都是“人”的结果，特别是在知识经济时代，企业的竞争即是人才的竞争。所以，在选拔人才时一定要慎之又慎。

美国有一家公司，在新主管上任之前，老板总是先送他一个俄罗斯套娃玩具。这种玩具由10个娃娃组成，越往里层套娃越小，当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。

企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者，并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯下严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。

每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为，每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，容易对人形成偏见，所以，选择符合“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。

由此我们可以看出，在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。一个明智、科学的人事任命可以给公司带来宝贵的人力资源财富。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

实用指南

德鲁克认为，用人要用到位，要有利于提高企业的绩效。因此，人事任命是一项“赌注”，必须提高人事决策的有效性。国内很多企业，在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，海尔有自己一套选人、用人方法和标准。可见，用人不在于形式，而在于成果，用对了，“赌局”就赢了。

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不要设置“常人”不可能胜任的岗位

精彩阐释

德鲁克认为，一个由正常人来担任的职位，必定存在这样或那样的不足。因为职位是由人来担任的，是人都可能犯错误，无论谁都避免不了。所以管理者在设置岗位时要考虑到是否有人可以胜任，或者说，一个人在担任此项工作时犯了错误，管理者是否能以正确的观念看待。

人们在现实中都追求正确、反对错误，可是这种观念却不适合创新思维。对于创造性思考来说，如果你强烈地认同“犯错是一件坏事”，那么你的思维就会受到限制。犯错是创造性思考必要的副产品，所有的思考技巧都会产生不正确的答案，但那是唯一的路。

在IBM发生的一件事，明确地体现出企业对待创新失败的宽容态度。IBM公司的一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司董事长却认为一时的失误是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。

错误可以成为成功的垫脚石，是因为错误可以告诉我们什么时刻该改变方向。我们应从失败中、错误中获得经验教训以及新的希望。

金融家韦特斯真正开始自己的事业是在17岁的时候，他赚了第一笔大钱，也是第一次得到教训。那时候，他的全部家当只有255块钱。他在股票的场外市场做掮客，在不到一年的时间里，他发了大财，一共赚了168000元。拿着这些钱，他给自己买了第一套好衣服，在长岛给母亲买了一幢房子。这个时候，第一次世界大战结束了，韦特斯以为和平已经到来，就拿出了自己的全部积蓄，以较低的价格买下了雷卡瓦那钢铁公司。“他们把我剥光了，只留下4000元给我，”韦特斯最喜欢说这种话，“我犯了很多错，一个人如果说他从未犯过错，那他就是在说谎。但是，我如果不犯错，也就没有办法学乖，”这一次，他学到了教训，“除非你了解内情，否则，绝对不要买大减价的东西。”

他没有因为一时的挫折而放弃，相反，他对此总结了相关的经验，并相信他自己一定会成功。后来，他开始涉足股市，在经历了股市的成败得失后，他赚了一大笔。

两个事例都告诉我们，无论什么人都有犯错的时候，所以管理者首要考虑的不是如何规避这些错误而挑选“天才”来担任，而是应该设置一些平常人都能够胜任的职位，这不只是因为天才极其少见，更主要的是平常人可以发挥其各方面的特殊特长，使这个职位的效率得到最大的发挥。

实用指南

德鲁克认为，那些给天才设计的职位很常见，但最后经过几个人的尝试都失败了。管理者在设置职位的时候应充分考虑这个问题，以免降低工作效率又找不到合适的人选担任这个职位。

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一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计

精彩阐释

德鲁克说，如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。德鲁克给我们举了几个例子来更好的证明和理解。

德鲁克认为，在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世界上是很难找的。

比如，美国某一大学的校长，是一个不可能胜任的职位。至少我们可以知道，曾经出任这所学校校长的人，先后不知有多少了，而能成功者，简直少之又少。历任的校长，过去在别的大学担任校长非常成功，而在这所学校却失败了。

还有一个例子：在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职位也许还能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应该按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）的业务，一位管发展中国家（印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

所以，德鲁克告诉我们，当管理者在设置一个职位的时候，应该更多的考虑是否有足够“强大”的人来担任并且做好，如果没有这种人，换句话说这种人确实很少，那么就应该质疑这个职位设计的科学性。

实用指南

德鲁克认为，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果这个职位先后经过很多个人担任，但都失败了，那这个职位就存在着严重的缺陷，应尽快重新设计。

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“少不了的某人”的组织依赖

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德鲁克认为，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了你，少了你，我就办不成事了。”美国国际数据集团亚洲区总裁认为，一个公司把什么东西都靠在一个人身上，这样的公司最脆弱。美国学者吉姆·柯林斯经过研究发现，不少公司遵循的是“1个天才与1000个助手”的模式。这些天才的领导者从不需要后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。他们需要的只是一队听话的好士兵，能够帮助他们实行那些天才的主意。但是，一旦天才在某一天离开了，剩下的人就会茫然不知所措。并且，天才一般都是因为自恋而自封的。这种英雄主义的天才思维放到企业中是很危险的。

当年，刘邦与项羽经营着两个不同的“民营企业”。汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀，结果无颜见江东父老，自刎而亡。

客观地说，个人英雄主义在项羽的“民营企业”创业初期确实发挥了很大的作用。但关键是在势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之以权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。项羽的失败，是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥团队优势。一胜一败揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。

现代化企业之中，制度建设很完善，部门分工明确，多数工作都需要相互协作才能完成。如果不能融入团队，在团队中显得极不合群，往往以个性主导团队运行规则。这样的员工即使再优秀、再有能力，也不足以委以重任。

惠普公司原总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”现代社会现代组织，仅凭一个人的能力和经验已经不能应对所有工作。所以管理者应该明白，不能让个人英雄主导团队，不应该过分强调个人的效能，应该极其重视个人与个人合作所产生的效能。

实用指南

德鲁克认为，通常我们说“少不了某人”，其原因不外乎三点：一是管理者本人的能力太差，只能用某人的才干来勉强支撑着；二是某人其实不行，不过是管理者没有对他苛求而已；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人而将这个问题掩盖住了。只要存在上述三种情况之一，无论如何都应该对这个人调职，越快越好。要不然，某人的才干再高，也将给组织带来不好的后果。

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职位的要求要严格，而涵盖要广

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德鲁克认为，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。所以一个管理者在职位要求上应该尽量严格且内容涵盖广泛，精准把握员工的心理，充分调动员工的积极性，就可以使员工更积极的工作，把优势转化为确实的成果。

企业管理者应该认真思考这个问题：当公司给员工的资源够了，给的待遇够了，给的奖励也够了时，员工还追求什么呢？在微软，这个答案是唯一的，那就是开展挑战性的工作，实现飞跃式的发展。“比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”很多人在微软取得了成功。微软给予员工挑战性工作，员工通过卓越表现，使微软始终走在市场的前列。

实用指南

德鲁克认为，给员工以严格的要求和挑战性的工作，不仅能使员工在自我挑战中得到成长，将看不见的优势转换成看得见的工作成果，更能使企业在员工卓越成长中获得丰厚回报。企业管理者应该在如何设置更多合理职位、激发员工潜能上多琢磨、多下功夫。

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制定合理科学的考评制度

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德鲁克认为，有效的、与众不同的考评制度，有助于员工工作绩效和工作技能的提高。通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划，可以比较公平地显示出员工对组织作出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通过成员的评估状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人力资源变动，使员工能够从事更适合自己的工作。

在韩国，“三星人”是对三星公司员工的一种特别的称呼，而这种称呼正体现了三星企业管理思想。这种管理思想的核心就是强调员工的责任心。在一个企业中，每个人都有自己的角色：员工、主管、部门经理，等等。是什么支撑他们尽职尽责、加班加点地工作呢？通常认为答案是工资、奖金和福利。

在三星公司，从前台到部门经理，每个人拿的都是年薪，也就是所有员工每年拿的都是固定的薪酬，没有加班费也没有奖金，而年薪的等级和数量是一年考评一次，而后进行一次调整的。那么，到底是什么力量使三星的员工能做到全心全意、兢兢业业地做好自己的工作呢？三星人认为，在一个家庭中，每个人都有一个角色，比如丈夫（妻子）、儿女、父母等，是什么支撑他们为自己的家庭操劳、无怨无悔地投入和付出呢？是金钱吗？肯定不是。答案是爱与责任。

这正是三星倡导的“对自己负责”的员工精神。三星公司是这样解释的：“金钱刺激就像止痛药，只能是痛一下止一下，不能解决根本问题，而且容易产生依赖性。拿加班费来说，很多企业付加班费，但是他们无法杜绝员工拖延工作时间和进度来领取加班费这样的问题。而三星的员工加班完全靠自觉，他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作，而没有加班费的刺激，员工就会尽量提高工作效率而不会养成拖延时间的习惯。”一旦出现了一些“责任心不强”的员工，三星也不会立即解聘他，而是通过教育劝导来使他改正。“即使是一些孩子有坏习惯或是犯了一些错误，那么家长也不会轻易说不要他，最主要的还是让他认识到自己的错误”，这也是三星“家文化”的一种体现。

孙立是三星中国某分公司的原料采购员，一次正常的采购完毕后，一家公司向孙立提供了一种质量非常好的原料，可是当时账户已经告急了。在三星公司，有一条对零售采购商至关重要的规则，即不可超支你所开账户上的存款数额，如果你的账户上不再有钱，你就不能购入新的商品，直到你重新把账户充满钱为止，而这通常要等到下一个采购季节。孙立知道，自己在评估上犯了严重的错误，如果他能在早些时候就备下一笔应急款，就可以抓住这个难得的机会。而此时他只有两种选择：一是放弃这批原料的购入，但这批原料质量非常好，非常适合三星公司的产品需要；二是向上级主管承认自己所犯的错误，并请求追加拨款。

正当孙立在办公室里左右为难的时候，主管碰巧进来。孙立当即对主管说：“我遇到了麻烦，而这是我犯的错误所致。”接着他解释了发生的一切。尽管主管明白这件事完全是由于孙立没有做好评估造成的，但他深为孙立的坦诚和责任心所感动，很快设法为孙立拨来了所需货款，公司顺利地购进了这批原料，而孙立也从这次事件中吸取了经验和教训。

三星公司与众不同而充满人性化的考评制度，让员工在良好的氛围内成长，形成了一股强大的凝聚力和团结精神。这是一个管理者、一个公司难得的财富，它会推动公司往更高更好的方向发展。因此，制定科学合理的考评制度是一个管理者的责任，是对公司和员工的负责。

在很多优秀的公司，管理者都会向员工传达一个理念：业绩决定一切。不管你是名校出身，还是资历丰富，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这样的公司里，绩效考核总是服务于员工的成长。它们为员工提供表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。

实用指南

虽然每个人都渴望得到赞美，但是绩效考核也不能变成庆功会，对于那些绩效水平较低的员工，管理者还是要提出批评和建议，以督促他们进步。不要担心一丁点的批评就会打击员工的自信，只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出看法和建议，员工肯定能够体谅到管理者的良苦用心。

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如果缺乏正直和诚实，则足以败事

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德鲁克认为，正直和诚实对一个人、一个企业都是无形的财富，是一笔巨大的无形资本，无论是个人还是团队坚持走正直诚实的道路，必定会实现良好的愿景。如果一个企业的管理者缺失诚信，事业就缺少了发展的承重轴。领导者如果能够以诚待人、以诚做事，一定会得到越来越多的支持和帮助，事业一定会开创出一个崭新的局面。

早在五百多年前，有一个名叫支巴那的英国人，他是一个海上贸易商人。为了避开激烈的海上贸易竞争，他决定带领几名船员出航，试图从英国往北开辟一条新的到达亚洲的航行路线。一天晚上，他的航船到了北极圈内一个不知名的岛屿上，一时狂风大作，他们不得不停下。第二天早上，他突然发现自己的船航行在海面的浮冰里，被冰封的危险迫在眉睫。经过艰苦的努力，他们也没能摆脱困境，最终不得不放弃返航的努力。

无论如何他们暂时是无法走出北极圈了，支巴那和船员们只有在这无人生存的岛上度过这个冬季。随后，他们面对的是恶劣的天气与环境问题，北极圈一年只有几个月暖和的天气，冬季漫长而寒冷，冰冷刺骨的狂风异常凶猛、肆虐。没有人类生存的岛上覆盖着几米厚的积雪，这些雪被零下40～50摄氏度的严寒冻结得像花岗岩一样坚硬。

有船员提议不如用船上的货物来维持生命，船长支巴那坚决反对。他让船员们拆掉除装载货物的其他船只，靠这些燃料来抵抗严寒，靠打猎来获得生存的衣服和食物。在这样恶劣的险境中，多数船员死去了。尽管如此，船长支巴那和他的水手们却做了一件令人难以想象的事情，他们丝毫未动别人委托给他们的货物。

经过漫长的几个月后，幸存的支巴那船长和几名船员把货物几乎完好无损地带回英国，送到委托人手中。支巴那船长和船员们的做法震动了整个欧洲，海上贸易也取得巨大的成功，欧洲其他国家也被支巴那如此诚信的做法打动了，纷纷要求与其合作。

支巴那船长和他的水手不惜用生命作代价，坚持诚信的信念，为整个英国的海上贸易起到了巨大的推动作用，他的事例充分说明了诚信甚至比生命还重要。

实用指南

诚信虽然看不见，但它永远如同传感器一样被员工、客户及合作伙伴敏锐地感知。当诚信成为一个人的标志时，这个人不仅具有高度的号召力，还会赢得客户及合作伙伴的高度信赖。如果缺乏正直和诚信，很可能会危及到公司的前途和命运。

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只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

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德鲁克认为，绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

他是英国成千上万推销员中普通的一员。但他又有与别人不一样的地方：他比任何人起的都早，别人只需要为工作准备一个小时，他却要花费两个小时，另外他还要花3个小时到达他要去的地点。不管多么痛苦，他都坚持着这段令人筋疲力尽的路程。工作是他现在唯一重要的事情。他的名字叫做比尔。

比尔的出生过程充满了悲剧色彩，他出生于1932年，母亲生他时，大夫用镊子助产时不慎夹碎了他大脑的一部分，导致他患上了大脑神经系统瘫痪，影响到说话、行走和对肢体的控制。伴随他成长过程的是别人对他的担忧，所有人都认为他肯定在神志上会存在严重的缺陷和障碍，福利机关将他定为“不适于被雇用的人”，专家也认为他永远也不能工作。

比尔的母亲是一位伟大的女性，她一直鼓励比尔做一些力所能及的事情，她一次又一次对他说：“你能行，你能够工作，能够自立！”比尔受到母亲的鼓励后，开始从事推销工作。他开始到处求职，由于身体缺陷的原因，很多公司都不愿意雇佣他，最后华特精斯公司接受了他，但也提出了一个条件——比尔必须接受没有人愿意承担的波特兰、奥根地区的业务。虽然条件苛刻至极，但毕竟有一份工作了，比尔很高兴地答应了。

1959年，比尔第一次上门推销，犹豫了4次，他才鼓起勇气按响门铃。第一家人拒绝了他，第二家、第三家也一样……但他坚持着，即使顾客对产品丝毫不感兴趣，甚至嘲笑他，他也不灰心丧气。终于，他取得了成绩，由小成绩到大成绩。

他每天花在工作及路上的时间得超过16个小时，当他晚上回到家时，已经是筋疲力尽，他的关节会痛，偏头痛也时常折磨着他。每隔几个星期，他会打印一份顾客订货清单。由于他只有一只手是灵活的，这项别人做起来非常简单的工作，他却要花去10个小时。随着他的工作深入，比尔逐渐赢得顾客的尊重和信赖，他负责的地区，有越来越多的门被他敲开，越来越多的人购买了他的商品，他的业绩也不断增长。在做到第24年时，他已经成为销售技巧最好的推销员。

20世纪90年代，华特精斯公司已经有了6万多名推销员，他们是在各地商店推销商品，只有比尔一个人仍然是上门推销。许多人在打折商店整打整打地购买华特精斯公司的商品，因此比尔的上门推销越来越难，很多人建议比尔退休，但他仍然在坚持。

1996年夏天，华特精斯公司在全国建立了连锁机构，比尔再也没有必要上门推销了。但此时，比尔成了华特精斯公司的“产品”，他是公司历史上最出色的推销员、最敬业的推销员、最富有执行力的推销员。公司以比尔的形象和事迹向人们展示公司的实力，还把最高荣誉——杰出贡献奖给了比尔。比尔获得了人们的尊重和敬佩。

绩效是检验能力的唯一标准。一位员工能够将自己的工作做好，比别人做得更加精益求精，更加出色，这位员工就是一个有能力的人。所以，与其抱怨自己的命运，不如沉下心来，从现在的工作做起，积累更多有用的技能和经验，为今后的成长奠定基础。

实用指南

绩效考验是个人价值的体现方式，展示了一个人在其领域里的重要程度。德鲁克说，经得起绩效考验的人，才是值得提升的人。一个人表现优异，另一个人一事无成，他们的差异就是从绩效中看出来的。一个为公司创造很大价值的人，当然值得公司重用。

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最好的机会要搭配最有能力的人

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德鲁克认为，在最有能力的人才手上，机会才能发挥最大效用。受他的影响，通用集团前首席执行官韦尔奇将自己的工作实质定义为“向最优秀的人才提供最合适的机遇、最有效的资源配置”。

比尔·盖茨始终认为，微软的命运是由创新性产品决定的，而能否开发出高技术产品，关键在于有没有非凡创造力的人才，同时能不能为他们创造一个好的工作环境。微软公司负责招聘人才的凯瑞·泰比特说：“招揽具有非凡创造力的人才是我们的最高原则。”因此，微软更加注重招聘顶尖人才。

微软不仅需要计算机领域内的顶尖人才，他们把选聘顶尖人才的范围扩展得更大，雇用了不少远远超出个人电脑领域的各类专家，其中包括哲学家、语言学家、民族音乐学家、电影特技专家等。盖茨说：“如果要在软件开发上继续取得成功，我们还必须更多地理解外部世界，并从中汲取营养，使微软公司继续发展。”言外之意，他们要在创新机会上搭配最顶尖的人力资源。

将最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，这是优秀企业的一贯表现。

1978年7月13日，李·艾柯卡被亨利·福特二世赶走。克莱斯勒公司董事长约翰·里卡多力邀艾柯卡加盟克莱斯勒公司，但艾柯卡是有条件的。艾柯卡现在要的是当自己的主人，他当第二把手的时间已经太长了。假如他接受克莱斯勒公司的工作，不出一两年一定要当第一把手，否则就不干。

这就是艾柯卡进克莱斯勒公司的平等谈判的要价。艾柯卡认为：“除非我在管理方式上拥有完全的权力，我的政策才能付诸实施，否则，我去该公司之举就将成为一种人们受到挫折时所常采取的传统做法。”在这一点上，艾柯卡有自己的办事原则。

在艾柯卡的印象里，里卡多会让他当总裁，而自己当董事长。当他告诉里卡多自己的要求时，他发现自己想错了。“听着，”里卡多说，“我不打算干下去了。这里只能有一个领导的位置。如果你到我们这里来，那领导就是你。否则，我们就不会找这么多的麻烦来举行这些会见了。”里卡多知道自己的使命：那就是将拯救克莱斯勒的机会给予最有能力的人。艾柯卡是他眼中最好的人选。

在亨利解雇艾柯卡时，包括解雇费在内，福特汽车公司要给他150万美元。但是有一条很重要，福特汽车公司约束性很强的合同包括一项竞争性的条款，它规定如果他到另一家汽车公司工作就将丧失拥有这笔钱的权利。“不要为此担心，”里卡多决心已定，他说，“我们会全部给你的。”

艾柯卡没有辜负里卡多的期望，很快便使克莱斯勒起死回生，重振昔日雄风。

从这个事例中我们应该看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为企业领导者，为了企业的长远发展和远大前程考虑，应该有里卡多这种主动让贤的胸襟与气魄，甘愿退居幕后的牺牲精神，更有活力、更有才华的人引领企业跟上时代发展的新潮流。

实用指南

德鲁克认为，作为一个领导者，应该给那些有能力的人，最适合的高位，这才是对他们最好的尊重。任何一家企业要想让那些有才能的人为己所用，就必须把最高的位置留给他们，以显示你对他们能力的肯定和尊重。

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要招募到比你更强的人

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德鲁克认为，一个成功的企业家就要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比能耐。招募到比自己强的人，实际上已经显示了管理者的高超本领。

美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”

任用齐瓦勃就是一个典型事件。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。在厂长的位置上，齐瓦勃充分发挥出了自己的学识和才干带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基因为布拉德钢铁厂而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”

几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放话说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。

面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判。结果，谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。

卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。

实用指南

德鲁克认为，管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能量来为自己服务。这本身就已经证明了你的本事。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少有谋略的人的协助，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。

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不要过于计较优秀人才身上的小缺陷

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德鲁克认为，管理者如果对下属的不足之处很当一回事，就像评估工作那样认真，只知道抓住下属缺点和短处，不仅干不成任何事情，也将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。

美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作。为此，培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。

于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。

由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴相生的，那些长处比较突出，成就比较大的人，缺点往往也比较明显。

至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，而有争议的“怪才”，领导者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。

据说一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。

老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了。再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老板所预言那样，她工作成绩显著，公司的确没有退货了。

在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势，取得了成功。管理者需要注意的，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。

需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。

有家鞋厂的会计，在管账时经常出错，但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗心大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万。

实用指南

所谓“尺有所短，寸有所长”，短也是长。清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长之中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避免其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，则是管理者的高明之处。

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让最优秀的人才为我所用

精彩阐释

在企业内部，总是有较为重要的岗位和业务领域。德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要承担高昂的薪酬，企业也绝不能因为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人才。

在美国华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。

威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士。他所领导的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。

由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又是网罗人才的高手，最后以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。

蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是运用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。

蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元。证券业务更是令人惊叹，仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。

容器公司很快成为拥有33个容器厂的巨大企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇仅上任4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。

威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”

1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是任总经理、57岁的蔡志勇；一名是任副总裁、55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地认识到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。

威廉·伍德希德以1.4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。

实用指南

德鲁克认为，人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以要不惜一切代价来网罗人才，让最优秀的人才为自己所用，并且分配到能产生最大效益的位置上。

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用更具挑战性的任务来激励员工

精彩阐释

德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。

盖茨及他的微软就特别善于给予员工挑战性工作，从而激发员工潜能。从1981年起，微软就开始开发Windows操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但是令人遗憾的是，这个项目却迟迟无法完成。就在这时，鲍尔默跳槽进入了微软，微软于是将这个巨大任务给了他。

鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增。

其实，比着原定的推出时间，微软已经食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出视窗软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作在很多人看来简直是一个不可能完成的任务。结果鲍尔默也不负盖茨所望，当年11月，Windows在千呼万唤之后终于登台亮相。

这就是微软的用人文化。“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化：如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%”。

给予挑战性的工作，其背后隐藏的是对员工的重视。在玫琳·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把人另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，就要“使他感到他重要”。玫琳·凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”

美国玫琳·凯化妆品公司是具有25年销售经历的玫琳·凯女士在她退休的那年创办的。短短20几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5000多人，年销售额超过3千万美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。很多人把玫琳·凯的成功当做一个谜。事实上，玫琳·凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”、“使他感到他重要”这种激励艺术的感染力所致。

员工如果感到未被重视，工作积极性就会降低。每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人应该让员工感觉到他的工作非常具有挑战性，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。

实用指南

一份简单乏味的工作会让员工失去奋发向上的动力和兴趣。德鲁克认为，完成有难度和挑战性的工作，是一个优秀员工的最佳体现。所以应在工作中适当地安排有难度的工作，激发员工的潜在能力，让他们在工作中获得成就感和荣誉感，同时也能给公司在效益上带来成绩。

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不犯错的人必然不是优秀的人

精彩阐释

德鲁克认为，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。管理者应该容忍失败。失败往往是创新的开始。企业的成功不是从天上掉下来的，是从失败中、从创新中来的。

时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷流传的名言是“失败是可以的”, “允许失败，但不允许不创新”, “要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。这些鼓励创新、允许失败的言论已经成为一种理所当然的创新理念。

对于优秀的人才来说，挑战和创新才是工作的常态，没有人喜欢在一个不允许失误的环境中工作。而员工能力的发挥和潜力的挖掘需要一个宽容的工作环境。只要管理者能够鼓励员工冒险，并允许失败，员工一定会用出奇的创新来回报企业。而企业的成功就是在创新成果不断叠加的基础上获得的。

3M是一个经营着6.7万多种产品的百年老字号。每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。其产品推陈出新的能力令人称奇，它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域。巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。

3M公司的管理者知道在成千上万个构思中，最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那就什么也别干。

“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。

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德鲁克认为，一个愿意经常尝试新事物的人，必定是优秀的人，所以犯错误的时候也会很多。失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才是最优秀的人、企业最需要的人，才能引导企业走向辉煌。

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让不胜任的人回到原来的岗位上

精彩阐释

德鲁克认为，如果一个人不能胜任某个岗位，继续留用是错误的。同样，将其打入冷宫，使其丧失工作热情，也是错误的。最好的做法是将其回归到原来的位置上，并想方设法保持其工作积极性不受影响。

鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能组织带动公司整体的技术开发和研究，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。

在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还不会看出什么眉目，他希望公司领导能予以理解。但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。

公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70%的份额，并一直保持着较高的赢利水平。

由此可见，让不胜任的人回到原来的岗位上，不失为一个英明的决策。但是，让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。

杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的计算部门的主管职务。

史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才，如何既要免除史坦恩梅兹的职务，又要保全他的面子？于是，杰克·韦尔奇决定亲自出马。

一天，韦尔奇他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”

史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”

对这一调动，史坦恩梅兹十分高兴。他虽然也知道，换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职，但他对杰克·韦尔奇处理这一问题的方式颇感满意。

通用公司的高级管理人员也很高兴。杰克·韦尔奇巧妙地调动了这位最暴躁的“大牌”的工作，而且杰克·韦尔奇的做法并没有引起一场大风暴——因为他让史坦恩梅兹保住了面子。

一个人不胜任某个岗位的话，作为管理者必须要把不胜任的人请回到原来的位置上，也需要一个管理者运用智慧，在不伤及员工积极性和自尊心的情况下妥善的处理。

实用指南

尽管管理者对不胜任者的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这种往回调的职位变动看做是一种丢面子的事情。管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，以避免意外的人才流失。

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岗位与能力要相匹配

精彩阐释

德鲁克认为，留住员工很重要的一点是确保他们的能力与岗位相匹配。这就意味着企业提拔和重用下属也要适可而止，千万不要超过员工的工作能力范围。岗位与员工能力不匹配，就会出现用人失误。

全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”

如果岗位与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工会为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。

另外，将岗位与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就会丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。所以，这需要管理者在确保能力与岗位相匹配的基础上，稍微将岗位考核目标高于能力，这样能最大限度地保证员工的激情。

与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。

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人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。德鲁克认为，身为企业管理者，应该经常研究员工发展到了哪个阶段，对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配到一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。

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