产品经理的两种角色

不同团队中的产品经理是什么角色

如果把一个产品看成是一部电影，那么就会发现二者极其相似。一部好的电影需要几个基础角色：导演、监制、演员、场务。如果是一部好莱坞级别的大片，这几个角色会更加细分，同时也会加入更多的角色：特技美术师、武打动作指导、灯光师、化妆师等。

正如电影团队根据规模不同而有不同的角色分工，产品团队也各有不同。

大项目

主要角色：项目经理（PM）、QA、产品经理（PDM）、交互设计师、视觉设计师、用户研究员、开发工程师、测试工程师等。

产品经理的角色及职责：

● 对需求负责，给出不同功能的优先级，并需要按时交付需求文档。

● 与交互、视觉设计师进行沟通，进行需求讲解并推动他们交付对应的稿子。

● 与开发、测试工程师进行沟通，进行需求讲解并推动功能进行研发。

● 随时对产品功能进行产品体验，保证功能的可用性，并按照需求文档实现。

● 进行产品推广和运营计划安排。

● 对用户反馈进行回复。

因为大项目一般都耗时较长，人员较多，因此需要有一个或者多个项目经理对整个项目负责，保证项目按时按计划进行。产品经理就不需要太多地把精力耗费在推动项目进度上，而是专心地关注需求及功能实现。

但是在需求实现的过程中，由于人员变多，常常会导致资源不足。一般团队中的产品经理、开发工程师、交互设计师、视觉设计师的人员比例为1:5:0.5:0.5，这是比较合理的搭配，因此会引发两个问题：

● 开发工程师比较多，产品经理需要同时跟进不同的需求，要时刻和他们保持沟通很难；同时，开发工程师有可能不仅仅承接了你的需求。因此根据优先级不同，有可能你的需求会被延迟。

● 设计师比较少，产品经理想要找设计师讨论并让其提供对应的设计稿很难。大部分时候视觉设计师是最容易影响到整个进度的。常常会有视觉设计师为了追求比较好的视觉效果而花费大量的时间去尝试。但因为人员本身就比较少，常常会导致设计稿出稿时间被拖延。

因此，产品经理要避免类似问题，就需要尽力去获取资源。获取资源的方式有很多，后文会有详述。

中型项目

主要角色：产品经理、设计师、开发工程师、测试工程师等。

产品经理的角色及职责：

● 对需求负责，需要进行功能排期和需求文档输出。

● 与其他人员进行沟通，并进行时间排期。

● 推动项目进行，明确项目的里程碑。

● 与其他人员沟通，按时完成功能。

● 随时保持对产品功能的体验和自测，有问题及时反馈给测试人员。

● 进行产品推广和运营计划的安排。

● 对用户反馈进行回复。

● 组织团队建设，并随时为其他人提供资源。

因为少了项目经理的介入，产品经理就需要对于项目、团队进行负责。因为人员并不多，而且产品功能在每一次迭代中都会少一些，因此资源不是最关键的问题。同时，整个团队会更具有灵活性，团队目标比较一致。

但在产品研发过程中，产品经理承担着项目经理的责任，就需要和不同的人进行沟通，及时了解团队的风险。有时候为了保证需求可以被研发实现，需要向不同的人进行需求宣讲和日常沟通，常常耗费大量的精力。后文会详述如何进行项目风险管理。

小型项目及创业项目

主要角色——产品经理、视觉设计师、开发工程师等。

产品经理的角色及职责：

● 对需求负责，需要进行功能排期和需求文档输出。

● 需要自己进行交互设计，并输出交互模型。

● 与其他人员进行沟通，并进行时间排期。

● 推动项目进行，明确项目的里程碑。

● 与其他人员沟通，按时完成功能。

● 随时保持产品功能的体验和自测，有问题及时反馈给测试人员。

● 进行产品推广和运营计划的安排。

● 对用户反馈进行回复。

● 组织团队建设，并随时为其他人提供资源。

项目小了之后，交互设计师的工作也可以分给产品经理去完成，产品经理可以通过各种交互工具画出基本的线框图和交互稿。因此，产品经理的责任更大，压力也更大了。说句题外话，之前曾探讨过毕业生进入大公司和创业小公司做产品经理的优劣，其实从分工上也可以看出来。创业项目的产品经理可以学到更多东西，同时压力比较大，往往可以让你看到全局，但无暇顾及细节。

以上三个例子只是简单地描述了常见的情况。每个项目都会根据项目复杂度搭配不同的人员，产品经理会承担不同的职责。通过对角色及职责的描述，希望可以让想成为产品经理的读者了解产品经理的角色，以免因理解不清将产品经理视为“团队万金油”或可有可无的闲散人员。

腾讯亿级用户的团队经验：产品经理如何协同工作

能做到亿级用户，背后的团队肯定不简单。简单的产品可能配备3～5人的产品经理便能应付，复杂的平台级产品则有可能需要二三十个产品经理。别惊讶于人数之多，关键是在日常的工作中，如何让这么多的产品经理朝着同一个目标前进，发挥出各自的能力。

分工是社会化职能细分的一个趋势，别小看这个分工的作用。对于大部分团队来说，如何分工是管理者们需要着力考虑的问题。分工合理，可能会起到1+1＞2的效果；反之，则有可能成为发展的阻碍。当然这是一个管理学问题，在这里不做讨论。

有许多朋友曾经问过我，你们究竟是如何分工的？你日常都做哪些事情？我一般回答：XX功能是我负责的，每个产品经理都有对应的功能需要去跟进。实际上，每个产品经理除了职能不同，大部分没有太明显的区分界线。整个产品团队中有两种角色：

● 产品策划

● 产品运营

简单地说，前者负责功能实现，后者负责运营和推广。作为一名产品策划，我的日常工作主要是撰写需求文档、跟进功能逻辑的实现，尽可能多地考虑功能的产品体验；而产品运营同事不仅负责日常运营，还需要针对这些功能点进行推广，侧重数据表现。两种角色的立足点不同，看待问题的方式也有所不同。两边常常会有一些不同的建议，有利于产品快速发展，但也有包容与折中的时候。有时候，产品体验并非只需要考虑用户体验，还需要关注商业价值，因此常需要找到一个平衡点。

从时间点上来看，产品策划和产品运营都贯穿整个项目周期。但前期策划需要付出更多精力去确认功能点，而在发布产品前后，则是产品运营的重头戏。

除了角色上的细分，还需要考虑在同种角色内的分工。为什么那么关注分工呢？因为每个功能点的实现难易度不同，每个人的经验和能力不同，每个人分担到的任务和精力不同，所以不能一概而论。要想任务均衡，必须选择最佳的分工方案。不仅如此，每个产品经理的风格都不同，有些人特别适合做对外合作沟通，有些人特别适合和开发工程师打交道，有些人特别了解交互设计，有些人特别擅长处理逻辑复杂的功能，有些人则特别有创意……但无一例外，对于产品经理来说，这些能力都需要具备。虽然按照短板效应来看，产品经理应该关注自己的短板，但我认为，在分工时优先需要考虑的则是最长的那块板——即每个人的特点和优势。不过，无论是哪个产品经理，都少不得一个能力：执行力。

整个项目的推进是需要执行力支撑的。大部分时候，团队越大，沟通成本就越高，所以产品经理要全力去执行，推动功能实现。

但是在执行的过程中，难免会出现一些问题。比如产品经理之间分工不明确造成类似“哈丁公地悲剧”的博弈，谁都不愿意去主导某个公共模块的梳理。比如在执行有些功能点的时候，由于缺乏对于其他人工作的关注，造成功能冲突，结果需要推倒重来。所以产品经理之间不仅需要相互做好沟通和分工，甚至在整个开发项目上都需要有一个全局视角，不能因为我的需求影响了你的需求，或为了实现我的功能而引起你的功能无法达到最佳效果。所以，产品经理在负责自己的“一亩三分田”时，需要尽量确认一些公共模块上的功能交集，及时找相关产品经理确认对应的方案，提前达成一致，这样会大大降低后续问题的出现几率和试错的成本。

大部分时候，产品经理的分工都是经过深思熟虑的。常见的方法是按照模块进行划分，但有时候功能复杂就需要合作进行。合作的方法就是大家在QQ群里吼一声，然后当面去沟通。这是一种比较高效的方法。

不过，多人分工也有一种隐患——产品经理对于自己的模块了如指掌，但该模块对于其他产品经理来说就是一个“黑匣子”。每个人都需要掌握自己负责的模块的整个逻辑，很难有精力去关注其他人的一些产品逻辑。如果沟通不密切，很容易出现对于别人的产品功能不了解的情况。所以在分工之上，还需要有更高级别的产品经理去关注全局，考虑每个功能的体验。

同时，产品经理需要有极强的积极性，培养自己对于需求的思考习惯，尽快发现需求本质及需要提前准备的资源，与其他产品经理常常互通信息，一起制定最佳的计划和方案。不仅如此，产品经理在考虑自己的功能模块时，需要有全局观，思考这个功能对于整个产品的影响，并及时通过技术人员了解技术方案上的一些细节，及时了解相关的技术方案是否需要其他同事的支援，时刻与产品经理沟通，相关的功能是否有类似的方案可以借鉴，避免重复开发——重复开发不仅影响代码质量，而且损耗资源。

对于大团队来说，每个人的信息一致是至关重要的。产品经理作为功能的负责人，更应该保持信息渠道的通畅，及时与其他产品经理沟通，有必要时向上级汇报，并请求提供帮助。

在腾讯团队中，沟通的即时性和保持信息的一致性做得很不错，项目经理会第一时间发布项目的相关信息；对于重大的功能，产品经理则会发出邮件，每周按计划进行滚动，随时同步进展；开发相关人员则会定义某个时间为例会时间，随时沟通开发进展，及时暴露项目开发过程中的问题和遇到的难点；产品经理可以考虑加入对应的开发工程师例会，可以有效地了解开发进展，并能保持与开发工程师的沟通，快速地解决问题。

想要更好地沟通信息，还有一个好办法。平时在公司，因为工作时间需要专心工作，因此有时候无法找到时间及时了解一些信息，那就考虑和其他产品经理或者开发工程师们一起吃午饭吧。他们不仅很欢迎你加入，还会向你透露很多有价值的信息。一起吃午餐不仅可以培养革命友谊，还是相互了解的好机会。了解每个工程师、产品经理的性格和风格，有助于后续的沟通和合作；同时，利用轻松愉快的用餐时间，我会请教其他产品经理一些问题，他们都会各抒己见，这对个人的学习有非常大的帮助。

无论是小团队，还是亿级团队，沟通都是协同工作的关键因素。沟通可以让信息渠道畅通，有利于每个人都能得到最新的信息，可以同时推动项目前进；积极良好的沟通也可以增强每个人的战斗力，让工作变得有人情味，而不是冷冰冰的任务，每个人都能从中获得成就感。

不仅如此，上下级的沟通交流也可以非常有效地增强团队战斗力。在腾讯，每个人都可以直呼对方的英文ID，即便是老板也不例外。同时，假设你有紧急事务，可以发邮件、发QQ消息、打电话给上级领导，都会尽快得到回复，不会太官僚化。这一习惯扫清了团队协作的一些障碍，让人印象深刻。

第一种角色：产品策划——善于发现用户需求的人

在腾讯的产品经理系统中有这样两种角色：产品策划和产品运营。

两种角色虽然都号称是产品经理，却在分工上略有不同，介入项目的阶段也不一样。下文着力描述产品策划的职责和工作。

既然职位是产品策划，自然会偏重策划功能。产品中的大部分功能主要是由产品策划提出需求，并给出解决方案和需求文档；在日常研发流程中，产品策划需要时刻与设计师、开发工程师、测试工程师保持联系，时刻关注产品功能的实现和进度。

因为需要对需求负责，所以产品策划是“善于发现用户需求的人”。常常有人说我想要创业，做出一个产品——其实大部分时候，产品策划就是这样一个职位。从无到有地诞生一个产品，离不开产品策划和其他成员的努力。因此，产品策划需要特别关注需求，在需求基础上才可以更好地确认产品需要有什么功能，需要如何发展，需要如何保证用户体验。

对一个产品策划来说，逻辑思维是非常重要的一个特质。产品策划在进行需求分析时，需要给出最佳的解决方案，促成功能的实现。

说起产品策划，就一定和“需求”这个词分不开。那么，什么是需求呢？马斯洛对于需求建立了一个模型（参见图2.1）：

马斯洛认为人的欲望和需求是相互影响的，大部分时候人的需求都是一种本能。所以最底层的需求是先满足生理的需求，然后不断满足更高的需求。

抛却这样学术性的解释，用户的需求对产品策划来说，就是一个词：我要！

从用户的“我要”出发，产品策划是不是就要回应一个“我给”呢？

用户A说，我要喝水。

用户B摇头，我不要白开水。

用户C说，我要一把扇子。

用户D想要开一扇窗户。

用户E觉得需要一包纸巾。

用户F说，我想洗澡。

……

各位觉得产品经理应该如何满足这几个需求呢？其实简单地思考一下就知道，这几个用户想要解决的需求并非是上述这些看起来没有关联的需求，而是一个根本需求，他们不愿意直接说明的需求：房间里太热了。

大部分时候产品经理都会看到大量的用户反馈：

● 我想要一个换皮肤的功能。

● 我想要打开APP的时候可以出现我的自拍头像。

● 我想要心情不好的时候，这个软件可以随着我的心情变色。

● ……

大部分时候，用户不知道自己想要什么，他们只能通过自己的经验去形容这种感觉。因此，当产品经理看到用户反馈的时候，千万不要不假思索地去满足，而应该思考不同的用户角色、不同的用户使用场景、需求的价值如何……

产品策划要做的，就是善于发现需求，并思考用户的真正需求，然后给出最好的解决方案。因此他们的工作其实就是这样：

● 发现需求。

● 思考需求并找到真实的需求。

● 结合用户和使用场景思考方案。

● 在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点。

● 推动开发团队实现该功能。

如何有效地发现需求

许多大公司的产品需求其实来自用户反馈，搜集后将其放入一个叫作需求池平台的地方进行管理，每次根据优先级安排选用。有些则是依据产品经理的敏感度和对市场分析得出来的结果。在此，我简单地列出一些发现需求、搜集需求的方式。

● 关注产品的用户反馈。

❑ 逛产品的相关论坛，看用户都在吐槽什么。

❑ 通过搜索引擎搜索，看是否有一些用户反馈了有价值的信息。

❑ 在SNS网络搜索，比如在微博中通过关键词和话题来进行反馈的搜集工作。

● 找到对应的用户群体，观察他们的行为和言语。

❑ 和他们一起泡论坛，加QQ群，积极地吹水聊天。

❑ 积极使用新产品，第一时间体验并找到产品的切入点和不足之处。

❑ 时常和用户聊天，倾听他们的想法。

❑ 通过一些方法让用户去验证你的想法，比如发一篇文章抱怨现有产品的缺陷，看用户如何反馈。

● 关注数据，观察用户行为。

❑ 通过数据验证你的猜想，然后找到不相符的地方。

❑ 通过灰度数据进行AB测试，观察不同用户的行为。

如何找到真实的需求

用户出于个人原因并不会坦露自己的真实想法——比如当产品经理问用户为什么屏幕为黑时，用户并不会说自己根本没有把显示器电源插上。所以，每当和用户进行交流时，一定要避免自以为是，而是要不断探求根源。有可能用户会觉得烦，但不合理的情况应该是产品经理高度关注的，而不应简简单单地陷入用户编织的理由中。

产品经理在思考表面背后的真实场景时，需要自己去尝试体验一下，才能感受到用户究竟是怎么想的。Pony和Allen都曾提到要变成小白用户去感受产品。这句话的意思就是建议产品经理不要高高在上地觉得用户和我一样都会用这些功能。大部分时候，用户可能并不具有那么强的理解力。比如，我时常观察家人使用产品，会发现他们进入一个界面之后需要好久才能找到“返回”按钮。虽然左上角写着“返回”两个字，但对于普通用户来说，他们根本不懂什么是交互规范，不懂为什么返回按钮要放在左上角，而不是屏幕的中间。但这也是一个培养用户习惯的过程。

因此，在发现需求的过程中，产品经理万万不可用自己的经验去理解用户，也不能以一概全。那么，如何才能比较有效地找到真实的需求呢？我认为真实的需求并不仅仅是观察出来的，还需要不断地和用户沟通，不断地去尝试。不如看看我的方法：和用户沟通，不断追问（良好地沟通可以发现更多有效信息）。

我有一个朋友特别喜欢苹果公司的产品，只要有新款出现，一定会在第一时间去购买。直到有一天，我发现他正在用Android操作系统的手机。于是询问他为什么换手机？他回答，因为潮流变了，iPhone已经满大街，不再独特。

这是一个很寻常的场景，值得产品经理去思索。手机原本只是一个通信工具，现在却成为一种潮流的象征物。日常生活中是不是经常遇到类似的情况——用户的需求在不断升级。面对这种情况，建议采取如下对策：

1．推出几个方案，找用户进行调研。

2．根据用户反馈重新调整策略，可以适当地进行灰度测试。

3．根据灰度测试的结果，整理反馈意见并进行数据分析，确认猜想。

当然，这是一个不断循环迭代的方案，也是一个耗费精力较多的方法，有效但有些慢。互联网是一个日新月异的公司，如何最快速地找到用户的真实需求是一个非常重要的事情。看看下面的快速找到用户需求的方法：

● 根据产品功能特点提炼几个关键词。

● 在Google等搜索引擎的关键词服务中投放对应的关键词，观察一定时期的点击量。

● 根据不同的关键词猜测用户需求，不断调整投放策略。

其实这就是利用搜索引擎的强大功能做了一个智能投票系统，让匿名的用户进行投票。当然，类似的方法还有很多，比如，通过微博转发赠送iPad的活动，其实也可以找到用户的需求点和痛点：

#参加活动送iPad#每天聊聊自己的喜好并转发，就能获得价值3500元的iPad一台！

这个活动看起来很无聊，但是用户还是比较喜欢参与此类活动的。不要忘记我们的目的——有效地找到对应用户的需求点和痛点，一个小活动可以有很显著的效果。与其平时处心积虑寻找用户调研，不如让用户自己上门，表达自己的“不爽”。他们的“不爽”对产品经理来说是最有价值的反馈。

这些都是善用工具的方法，如果对于网络趋势感兴趣，各位还可以去百度风云榜看看每天的搜索热点究竟是哪些词，看看和你的猜想是否一致。或者去看看微博等社区的运营热词都有哪些，你是否对每一个词都非常了解？

对趋势可有效把握，并拥有较好的信息敏感度，是一个产品经理非常需要具备的特质。前者可以找到一些产品发展的建议，后者可以触碰到用户和市场的反应。不如一起看看几位科学家试图利用Twitter进行股市涨跌分析的故事。

Derwent的创始者们并不是最早赞美Twitter预测能力的人。这家微博网站早就被用来预测从电影票房到美国和英国选举的所有事情。程序交易者们多年来一直在利用Twitter的情绪分析，为他们快速变动的交易策略提供一些线索和信息。不过，Derwent Capital的试验仍代表了最近涌现的前沿学术研究。在这些研究的支持之下，他们大胆断言，基于Twitter情绪分析的交易策略可以获得高额回报。这家公司的目标是：年回报率达15%～20%。

Derwent的秘密公式从学术研究中来。在一篇广受阅读的论文当中，印第安纳大学和曼彻斯特大学的三位学者利用两种不同的情绪跟踪工具来分析Twitter上将近1000万条微博的文本。第一个工具叫OpinionFinder，是由匹兹堡大学开发的一个开源软件包；第二个工具是由三位学者开发的基于“情绪状态量表”（POMS）的算法。POMS原本是心理医生用来检测疗法改变或药物摄取对病人情绪状态影响的手段。通过利用谷歌分析所有公开网页中25亿个短语序列的“字词重复率”，三位学者将标准POMS问卷中的72种描述扩充至964种之多。最后，研究者们再将扩充之后的词汇归为6种情绪类别：冷静、警惕、确信、重要、和善、快乐。

他们的重大发现是：在这个基于谷歌的POMS测量法中，只有“冷静”具有预测价值。不过令人震惊的是，单靠这一情绪指标就能预测未来3～4天道琼斯工业平均指数的每日收盘涨跌，准确率高达87.6%。

——摘自新浪财经，http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/comment/20110526/19599904549.shtml

如何通过思考得出一个有效的方案

有了数据，了解了用户的真实需求是什么，接下来要怎么办呢？

条条大路通罗马，每个产品经理都可以拿出几套方案进行PK，谁都有自己的道理。我时常看到产品经理之间因讨论问题出现分歧进行PK的场面。其实，方案是否有效，只能由用户去判断，而不能靠闭门造车。

值得一提的是，无论哪个方案都需要有一个既定的目标和需要解决的用户需求，一切脱离目标的方案都容易把问题复杂化。

★★一个头脑风暴的故事★★

头脑风暴会议的主题是用户需要一个电动牙刷。

A：我的方案是一个电动牙刷，可以方便用户高效且快速地完成刷牙。

B：我的方案是一个电动牙刷，但是它不需要用户自己挤牙膏，直接打开就可以刷牙了。

C：我的方案是支持用户随意更换牙刷头，有各种颜色和效果。

D：我的方案是电动牙刷有一个闹钟功能，可以提醒用户起床刷牙。

相信这个故事中还有更多的方案，但我们真的需要这样的一个牙刷吗？看看D的方案，的确是一个非常不错的点子，早晚定时刷牙的确是一个需求。不过，这个牙刷的目标是什么呢？是刷牙更舒服，还是刷牙更干净？如果家里已经有了闹钟，手机也可以提醒，我还需要一个会提醒的牙刷吗？何况手机闹钟功能更强大，可以提醒许多事情……

目标对于一个有效的方案来说是至关重要的。有了准确的目标，产品经理就应该更好地满足需求。一个有效的方案应该让用户体验到一个字：爽！

什么样的感觉是“爽”？

● 开着跑车，一脚油门下去，马上提速到100公里/小时，随心所欲就是爽。

● 大汗淋漓地跑完步，打开冰箱拿出啤酒，边喝边看足球，冰啤酒带来由内而外的爽。

● 打开笔记本电脑就可以工作，不需要等待开关机，很爽。

● 完成几个任务之后，把“to-do list”一项一项划掉，很爽。

● 拍完照片发到朋友圈，马上就有人回复，很爽。

“爽”就是针地用户心里想要的东西，尽量地去满足，最好能超出预期。现实中的方案可能会遭遇种种原因，无法实现最佳效果，但产品经理应该努力去满足“爽”的感觉，不是吗？

如何在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点

不管是在大公司还是在创业团队做产品经理，在策划产品时都需要考虑如何结合用户价值和公司价值。

产品本身是一个商业化的结果——为什么要找到用户价值并满足用户的需求？供需本身就是一个经济学概念。在市场环境下，人们愿意通过购买产品满足自己的需求。或许有人说，免费不是更好吗——这涉及经济学的原理，这里不做太多讨论。在资源合理配置的情况下，团队通过产品获得收益并生存下去，继续提供更好的产品和体验，是一个正常的运转流程。

不过《连线》的主编克里斯·安德森写了一本名为《免费》的书。根据克里斯·安德森的说法，这种新型的“免费”商业模式是一种建立在以电脑字节为基础上的经济学，而非过去建立在物理原子基础上的经济学。这是数字化时代独有的特征，如果某样东西成了软件，那么它的成本和价格也会不可避免地趋于零。这种趋势正在催生一个巨量的新经济，也是史无前例的，在这种新经济中基本的定价就是“零”。

看起来一切都是“免费”的，但安德森想表达的主题却不是关于“价格”，而是基于“成本”的商业模式，这种模式同样基于供需平衡的原理，要求产品带上商业化的属性，通过其他方式弥补成本。例如，360拥有大量的用户群体，但是他们不向用户收费，而是向想要做广告曝光的商家收广告费，通过这个模式弥补成本，甚至制造盈利。

尽管商业与产品结合得如此紧密，但产品经理在日常工作中很少谈到商业模式。不仅是因为大部分互联网产品的商业模式都比较简单，更关键的是作为一个大规模应用的产品，用户量是一个非常关键的指标，而良好的用户体验和推广可以实现这个目标。所以产品经理在处理产品平衡点时，往往需要结合产品的阶段性目标来考虑。对于缺乏有效商业模式的产品，优先满足用户体验，占领市场；对于平台化的产品，优先考虑生态环境的培养，为开发者和用户提供最好的服务；如果是电商产品，则需要关注成本与回报。

所以，如何在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点并没有一个绝对标准的答案，大部分时候需要考虑不同阶段的目标、产品的属性及功能的可用性。但产品经理应该意识到这样一种情况，即用户群并不是一个平级的群体，而是有大部分人仅需要使用当前功能即可，少部分人愿意为更加高级的功能付费。例如，有的QQ用户喜欢使用会员特权，于是就购买了会员服务；而有的比较喜欢听歌，于是购买了QQ音乐的绿钻服务。甚至有一些用户是超级粉丝，于是把几个钻都买全了，成为了真正的VIP用户。

德里克·波瓦泽克（Derek Powazek）曾在博客中提到一句颇有争议的话：

如果你不为产品付费，你就是产品。

在博客中，德里克论证了这句话的不合理性；但在互联网中，各种模式在争议中共存。

免费模式依然大行其道，付费模式也有自己的市场，一切都取决于产品经理是如何看待产品和用户关系，甚至是产品和公司关系的。对于产品经理来说，可以为公司创造财富必然是最好的，但没有服务好用户自然也换不来真正的用户价值和产品价值的变现。与其讨论这种先有鸡还是先有蛋的问题，不如想一想在产品早期的时候、成长期的时候，有什么样的目标？

我认为产品想要让用户认可，就需要考虑商业模式——没有利益驱动的产品，不可能产生太多的价值。而产品对于用户免费，可以认为是一种商业模式，而不是没有商业模式。早在互联网早期，免费的浏览量可以转化为广告费用，这一点在Google的模式上已经走通。但这并不意味着免费用户就是产品，而应该认为其是商业模式的参与者。

所以想要在用户价值和公司价值之间找到一个平衡点，其实就是要规划这个商业模式。对于任何产品而言，一开始规划好商业模式总是好的，一个理想的商业模式应该是在产品上线的时候就可以运行的，而不是一定要达到多少用户才行。向用户收费和向广告主收费，其实都是小规模下就可以论证的商业模式。

而这个商业模式的前提是什么呢？

● 不同阶段产品的目标。

● 用户群体的准确划分，为付费的用户提供更丰富的服务。

了解了这两点，就能明白平衡点并非是一个可以准确寻找的“中心”，而是基本的原则：用户价值和公司价值不一定矛盾，而出现了矛盾，就应该反思这个商业模式是否可行。

以上内容是产品经理在做产品策划时需要考虑的，需要不断学习并把方法融入到工作中。善于发现需求，也要善于满足需求，这就是产品策划角色的核心。好的产品策划应该是这样的：熟知用户并了解市场，与团队成员可以融洽合作并能有效地管理产品。

第二种角色：产品运营——让用户知道你的产品

许多优秀的产品经理都表达过类似的观点：一款好的产品是运营出来的。为什么这样说呢？我的理解是，大部分产品在进入市场时都是有目标的：要么是获得大量用户，要么是通过有效的商业模式实现盈利。产品策划虽然已经准确地把握了用户的需求，但市场发展千变万化，有可能会遭遇同质化竞争，有可能会面临“酒香也怕巷子深”的困境，有可能遭遇叫好不赚钱的情况……这些都需要另一种角色来拯救：产品运营。

对于产品运营来说，在产品研发初始阶段可能并不会介入太深，但中后期就非常需要产品运营这个角色进行规划。“蝉游记”的产品经理@纯银曾经写过一篇名为《运营时代》的文章，他认为：

互联网产品（不含游戏）的评审标准大多数是“符合用户逻辑，重视执行效率”。从逻辑和效率出发，最优解往往是趋同的，所以在面向同一类需求时，产品核心流程的同质化也是难以避免的，外沿的细节差异则无关大局。既然需求本身并不是富矿，产品创新的成功率又向来低于1%，那就意味着凭借更深刻的需求理解、更优秀的产品设计、更强大的研发实力去赢得市场是多么艰难困苦。

与同质化的产品设计相比，由于运营注重的是“资源”（人脉资源/内容资源/渠道资源）与“感染力”，运营专业性又取决于垂直市场的复杂程度，深度往往超出刚发展了几年的产品设计。因此在运营上的较量，变数远远超过产品设计与研发，同质化的产品竞争最终以不容易复制的运营来定胜负。即便这是一款创新产品，也依赖运营去引起市场关注，帮助用户理解自己的独特之处。

简单地说，纯银的观点是：产品策划基于需求进行功能创新、提供最佳方案是一件投入产出比不高的事情，越来越多的产品方案容易同质化和被模仿，简单地通过产品设计去赢得市场比较难；相反，运营比拼的是资源的效果，这种资源的积累是时间越久越有力量的，同时产品运营的能力就好像是一种软实力，别人很难研究和模仿，吸引用户和市场的关注比较有效，可以快速地帮助产品在市场上占有一席之地。

这个观点从某个角度来看，的确值得思考。但我始终认为，一款优秀的产品应该是满足用户需求、可以创造用户价值、被市场和用户接受的，然后通过运营的方式让更多人看到这款产品，提升价值。简单地说，我认为产品策划和产品运营的目标是不同的。

● 产品策划：面向用户——注重用户价值，通过良好的产品设计给用户一个使用它的理由。

● 产品运营：面向公司——注重产品价值，通过各种资源保证产品在市场的发展，并借此创造对公司的价值。

两者从重要性来看，并没有可对比的意义，因为各自的目标是不同的；如果从职业规划角度来看，无论产品经理从哪个角色开始入门都需要明确，这两者的目标、发展模型、思维方式都不同，但并没太多的好坏之分。按照腾讯内部的产品经理成长模型来看，每一个产品经理最后都需要同时具备产品策划和产品运营的能力。

让我们先来看看产品运营需要做些什么：

● 需要关注产品功能并策划方案，推广产品。

● 对于市场和用户需求有敏感度，可以随时找到有利于产品发展的机会，并减少产品运营的风险。

● 关注数据和反馈，促进产品保持良性发展的势头，保证产品在有限的生命周期内达到目标。

如何有效地推广产品

产品运营的目标就是把产品推向市场，因此和产品策划不同，产品运营往往是从市场角度看待产品的。对于产品策划来说，做一个好用的功能，满足用户需求是首要的目标；对于产品运营来说，则需要关注市场及用户对于这个功能的理解和接受度。在过去漫长的产品史上，有许多产品的确满足了用户需求，但超过了市场或者时代可接受的程度，往往会走向失败，直到人们可以接受这样的产品，才又重新火了起来。

iPad这款产品早已经红遍全球，许多对于数码产品不敏感的用户都开始使用iPad，比如我的家人和一些年纪较小的孩子，对于iPad都非常喜欢并频繁使用。但其实这款成功的产品早在1993年就有“祖师爷”了。当时苹果公司就推出过一款LCD屏幕的平板电脑，叫作Newton，因为销量一般，于1997年停产。后来乔布斯回到Apple公司收拢产品线的时候，基于此项目安排了团队重新研究平板电脑，才有了后来的iPad。

他们最初设想在iPod的基础上制作一款手机，让使用者用滚轮选择手机功能，并且不用键盘就能输入数字。但这样的设计并不自然。“使用滚轮有很多问题，尤其是拨号的时候会很麻烦。”法德尔回忆说，用滚轮浏览通讯录很方便，但是想输入点儿什么就很不方便。团队一直在努力让自己相信，人们的电话主要是打给已经存储在通讯录里的人，但是他们知道，这样其实是行不通的。

当时，Apple公司还有一个项目处于进行中：秘密打造一款平板电脑。2005年，在项目组之间互相交流之后，平板电脑的理念融入了手机计划之中。换言之，iPad的想法实际上先于iPhone出现，并且帮助塑造了iPhone。

——摘自《乔布斯传》

福特汽车的创始人亨利·福特有一句话常常被产品经理引用：

“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：一匹更快的马。”

产品运营常常会遇到类似的问题：用户和市场究竟想要什么？用户更喜欢什么产品？我如何让用户喜欢上这个产品？每个人似乎对于用户想要什么都可以说上几句。但是，一切产品运营都来自于一个优秀的产品经理对于产品的认识程度。

要推广产品，需要先了解产品和产品的目标群体。产品运营需要先自问三个问题：

● 目标用户的特征是什么，他们喜欢什么？

● 产品有哪些功能是亮点，产品的市场定位是什么？

● 有哪些资源可以用于推广产品？

下面这个故事可以很好地阐述产品运营如何分析用户和市场，并推广自己的产品。

几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打了退堂鼓，但还是有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战。

一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自的销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出了10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。

甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。

乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放一把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下了10把梳子。

丙先生来到一座颇负盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，都有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。

如果把这个故事中的三个人进行对比，就会发现这三个人（假设他们都是产品运营）对于市场和用户有不同的理解，对自家的产品有不同的定位。

甲

● 目标用户：和尚。

● 产品亮点：梳头。

● 推广方式：跑了三家寺院、不屈不挠感动了一个小和尚。

● 产品定位：个人梳头。

乙

● 目标用户：住持。

● 产品亮点：梳头、整理仪表。

● 推广方式：分析了寺院的基本情况，有效地针对住持进行了营销推广。

● 产品定位：方便香客整理头发，保证对佛的虔诚。

丙

● 目标用户：方丈。

● 产品亮点：可以积善。

● 推广方式：分析了寺院的基本情况，有效地针对方丈进行了营销推广。

● 产品定位：赠品。

正因为有不同的定位，所以产品推广的方式也有所不同。

如何敏感地把握市场机会和降低运营风险

作为一名合格的产品运营，必须非常了解当前产品所在市场的信息，并且要有最快获得有效信息的能力。获得有效信息并非是整天刷刷微博，看看热点话题，微博的大部分话题其实都是他们的产品运营根据自己的KPI指定出来的，并非是真实的热点。真正有效的信息往往不被重视。

什么样的信息是有效信息？随着各种社会化网络服务的盛行，整个互联网的数据大大增加，网络上也开始流行“大数据”的概念。但伴随大数据而来的还有很多的“噪声数据”，有效的信息就是在浩瀚的数据中找到的可靠且对自己有价值的信息。

为什么要获取有效信息？对于一款产品来说，市场是瞬息万变的，尤其是UGC产品，往往需要借助用户的活跃和内容贡献来维持自己的成长。如果我们不能获得有效信息，把握产品的运营动向，就往往会陷入被动状态。不仅是产品动态值得关注，整个市场的波动都值得关注。在我眼中，互联网是这样的一个结构：每分每秒都有大量的信息数据在不断流动，负责产品运营职责的产品经理就好像一群站在河里的捕鱼者，拿着网兜随时准备从流动的河水中抓住大鱼。

互联网的数据浩瀚，大部分人只能看到冰山一角（参见图2.2），却不知道下面含有许多不可见的内容。所以对有效信息的提炼非常关键。

有效信息可以做什么？请注意“有效”这个形容词是针对使用者而言的，不同的人有不同的目标。我罗列了一些基本的有效信息及其可以做的事情。

● 获得产品的基本运营情况。

● 了解市场风向，根据这个风向可以有效地制定对应的策略。

● 搜集竞争情报，有效地把握竞争对手的动态并制定对应的策略，保证自身的优势。

● 根据市场热点策划一些运营性质的活动，有利于拉动产品用户量增长。

● 及时发现用户的抱怨，将搜集到的有价值的反馈信息作为产品新功能的备选需求。

● 及时发现一些负面信息，降低运营风险。

如何快速获取有效信息？一个合格的产品经理一定可以最快速地获得自己想要的有效信息，每个产品经理都有自己的一套方法去获得对应的信息。其实，信息获取无外乎是判断两个方面：

● 源头可靠性。

● 渠道有效性。

在互联网上复制粘贴太过于容易了，各大新闻网站内容的基本同质化很严重。因为门槛的问题，谣言和一些被掩饰过的信息总是大行其道——前天还在讨论大数据，明天估计就开始谈论3D打印了，再过一个月开始谈论电动汽车和Google Glass。如果大家喜欢看科技博客，就可以很明显地看到这些网站总是在不断地炒作概念和热点，而实际上，这些热点的价值往往都不高。正是因为信息制造成本低，传播速度快，所以产品经理在判断信息的有效性时一定要有自己的评判标准，不要被网络文章牵着鼻子走。

按照大数据的判别标准，其实找到有效信息、判断可靠性有两个方法：

● 找到原始数据。一般来说，用搜索引擎查找一下，就能比较快地判断数据的来源。

● 只提取事实，不关注评论；注重客观描述，忽略主观讨论。

确保了源头可靠性之后，想要快速获取信息就需要产品经理培养比较有价值的渠道，可以快速获取信息并确认信息。常见的方式就是通过订阅RSS、关注一些活跃的微博用户等方式来获取信息；但这些信息的价值主要是用于分析，真正的情报还是来源于一些行业内的QQ群和微信群。

Google提供了这样一个服务：Google Alerts（谷歌快讯）。

Google快讯是根据用户的查询，以电子邮件形式提供的最新相关Google搜索结果（网页、新闻等）的更新。

请输入你要关注的搜索查询，系统会显示你将收到的搜索结果类型的预览。Google快讯的一些常见用途如下：

● 追踪竞争对手或业界的最新信息。

● 监控新闻报道的进展情况。

● 了解名人或事件的最新动态。

掌握你所喜爱的体育代表队的近况。

我曾经使用这个服务去监测网络上新出现的和产品相关的资讯，效果虽然有延迟，但还算不错。

如果要监测APP的服务，可以考虑使用APPBot，或者通过APP Annie（http://www.appannie.com/）查看相关数据。