第二章 工商企业组织结构

【知识框架】

【考试大纲】

理解劳动分工与专业化，理解管理幅度与管理层次的关系，识别集权与分权，解释直线关系与参谋关系，选择恰当的现代企业部门划分方法进行部门划分，说明企业组织设计的主要依据和基本原则，比较企业组织结构的形式并进行选择，识别新型企业组织模式，诠释企业组织生命周期，总结企业组织变革的基本原因和先兆，区分企业变革的战略类型，分析影响企业成功变革的因素。

【要点详解】

第一节 企业组织设计

一、劳动分工与专业化

1．分工、专业化与协作

（1）分工、专业化与协作的含义

①分工是指生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。

②专业化是指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。

按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态主要包括：

a．部门专业化；

b．产品专业化，即以完整的最终产品为对象的专业化；

c．零部件专业化；

d．工艺专业化，即专门进行产品或零部件加工和操作的专业化；

e．生产服务专业化，即处于直接生产过程之外的，但又为生产过程服务的那些职能的专业化。

③以分工为基础的协作是指担负不同专业化操作的劳动者所进行的生产过程上的协调或生产活动上的合作，可分为技术协作和经济协作。

（2）分工和专业化发展的新特点

①分工和专业化扩展到国际范围，在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内，横向分工成为国际分工的主要形式；

②出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流；

③在制造业高级化的过程中，以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”；

④在分工深化的同时，协作的重要性空前提高，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。

2．分工协作与生产效率

分工和专业化所产生的效率来源于各个劳动者有差异的劳动能力的充分发挥以及劳动者合作所产生的协调力。

（1）企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率

①分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高；

②分工能减少劳动转换时间；

③分工促进了先进劳动工具和机器的发明和使用；

④分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。

（2）分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效益

①企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种（或系列）产品和服务，使产品和服务精益求精，赢得顾客，提高市场占有率；贯彻分工的原则，使专业化经营的企业可以更好地改进技术，节约原材料和提高生产效率。

②市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使企业千方百计地提高生产效率，使全社会的资源得到高效率的使用，节约了社会资源。

【例2.1】社会生产过程中的分工必然会导致社会生产的（　）。[2015年真题]

A．专业化

B．电子化

C．集权化

D．网络化

【答案】A

【解析】分工是指生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。专业化是指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。在社会生产过程中，分工与专业化实际上是同一事物的两个方面。其中，分工被视为生产过程（既包括单一产品的生产过程，也包括整个社会再生产过程）的相对分散，而专业化则被视为某种生产要素在这些分散的生产“片断”上的相对集中。

【例2.2】按部分工与专业化发展的顺序，第一种专业化形态是（　）。[2013年真题]

A．部门专业化

B．产品专业化

C．零部件专业化

D．工艺专业化

【答案】A

【解析】按照分工与专业化发展的顺序：①专业化形态的第一种是部门专业化；②第二种是产品专业化，即以完整的最终产品为对象的专业化；③第三种是零部件专业化；④第四种是工艺专业化，即专门进行产品或零部件加工和操作的专业化；⑤第五种是生产服务专业化，即处于直接生产过程之外的，但又为生产过程服务的那些职能的专业化，即“生产后勤服务”。

【例2.3】企业内部分工能提高企业生产效率，其主要表现有（　）。[2013年真题]

A．分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高

B．分工能减少劳动转换时间

C．分工促进了先进劳动工具、机器的发明和使用

D．分工促进了全社会的资源得到高效率的使用，节约了社会资源

E．分工便于生产要素重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调

【答案】ABCE

【解析】D项，市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，并在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。这样，不仅促使企业千方百计地提高生产效率，而且使全社会的资源得到高效率的使用，节约了社会资源。

二、管理幅度与管理层次

1．管理幅度的基本含义

管理幅度是指一个主管能够直接有效指挥和监督下属的数量。一个组织合理的管理幅度受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征等多项因素影响。

2．管理层次的基本含义

管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。规模较大和任务量较重的组织，其层次可以设定得多一些，否则宜采用少层次的结构。

3．管理幅度与管理层次的关系

（1）管理幅度与管理层次之间成反比例关系。管理幅度越大，需要设置的管理层次越少；管理幅度越小，所需设置的管理层次越多。

（2）两种基本的组织结构形态

①扁平结构是指在特定规模的组织中，管理幅度较大，管理层次较少，呈扁平状的组织结构形态；

②锥形结构是指管理幅度较小，管理层次较多，呈金字塔状的组织结构形态。

【例2.4】影响企业管理幅度的因素主要有（　）。[2012年真题]

A．行业特点

B．人员素质

C．组织目标

D．环境特征

E．工作性质

【答案】ABDE

【解析】管理幅度是指一个主管能够直接有效指挥和监督下属的数量。由于一个组织合理的管理幅度受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征等多项因素的影响，确定组织的管理幅度不可能采用统一的方法，在组织实践中，需要根据特定组织的内外部情况，因地制宜地探求和选择最切实可行的方法。

三、集权与分权

1．集权与分权

（1）集权与分权的含义

①集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次；

②分权是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。

（2）集权与分权程度的主要标志

①决策的频度

组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高；上层决策的数目越多，其集权程度越高。拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权的状况。

②决策的幅度

组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高；组织中较高管理层次决策的范围越广，涉及的职能较多，该组织的集权程度越高。

③决策的重要性

如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，组织的分权程度较低；反之较高。

④对决策的控制程度

如果上级对下级的决策没有任何控制，分权程度极高；如果下级在决策后要向上一级报告备案，分权程度次之；如果决策前须向上级“咨询”，分权程度更低。

（3）影响集权与分权程度的主要因素

①决策的代价

对于较重要或耗费较多的决策，应由组织内的较高管理层作出，因为基层主管人员的能力与信息量有限，一定程度上限制着他们的决策水平。重大决策所承担责任重大，不宜授权。

②决策的影响面

对于影响面比较大的决策，由于客观地需要决策内容的集中和统一，在决策过程中需要兼顾的方面比较多，决策结果在组织中涉及的部门和环节比较多，此类决策权应当集中使用。

③组织的规模

组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易，对此宜于分权；如果组织规模小，决策的数目少，分散程度较低，比较适宜集权。

④主管人员的素质与数量

主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。主管人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力较强，可以较多地分权；反之则应集权。

⑤控制技术的完善水平

如果组织拥有比较完善的控制技术及手段，能够及时地发现并纠正下属决策中的问题和错误，可以较多地实施分权。

⑥环境影响

环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，在这种情况下，组织决策的权力应当相对集中一些。

2．授权

（1）授权的含义

授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。在授权过程中应注意区分以下问题：

①授权不同于代理职务

代理职务是指在一定时期，依法或受命代替某人履行岗位职责，代理期间相当于该职，是一种平级关系。授权不是在平级中间实施的行为，完全是在组织内上下级之间进行。

②授权不同于助理或秘书职务

助理或秘书只是帮助其主管工作，而不需承担其他责任，其服务的主管须承担所做工作的全部责任。但在授权中，被授权者则应当承担相应的责任。

③授权不同于分工

分工是一个集体内，成员按其工作各负其责，彼此之间没有领导隶属关系，授权者与被授权者之间则存在上下级之间的监督与报告关系。

④授权不同于分权

授权主要是权力的授予与责任的确立，是上下级之间短期的权责授予关系。分权则是授权的延伸，是组织中系统性地长期授权。

（2）授权的基本原则

①视能授权

授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条件，以求将职权授予最适当的人选。当发现被授权的下属不能胜任该项工作时，应该明智地收回职权。

②明确授权范围

授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围，这样不但有利于下属完成任务，更可以避免下级推卸责任。

③不可越级授权

授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权。越级授权不仅会导致中间管理人员的被动，还可能造成部门之间的矛盾。

④适度授权

授权所授予的职权只是上级职权的一部分而非全部。对下级来说，它是完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力，必然失去对下级的控制和监督。

⑤适当控制

在授权过程中需要必要的控制。主管人员在实施授权以前，应当建立一套工作标准和报告制度，以及在不同情况下迅速采取补救的措施。

四、直线关系与参谋关系

1．直线关系及其特点

直线关系是指由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的领导关系。

直线关系是上级指挥下级的关系，实质上是一种自上而下的命令关系，从企业的最高层，经过若干中间层，延伸到最基层，形成一种管理层级链。链中每一环节的管理人员都有指挥下级工作的职责和权力，同时除最高层外又必须接受上级管理人员的指挥。

2．参谋关系及其特点

参谋关系是指由于直线主管弥补专业知识的需要而产生的服务和协助的关系。

参谋的设置主要是为了方便直线主管的工作，减轻他们的工作负担。企业的规模越大，经营管理工作越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，参谋与直线的关系就越复杂。

五、部门化

1．企业部门及部门化的基本含义

（1）部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。

企业划分部门的目的主要包括：

①将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理；

②有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。

（2）企业部门化是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。企业部门化是在企业横向分工的基础上进行的，分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。

2．现代企业部门划分的主要方法

（1）职能部门化

①含义

职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等，如图2-1所示。

②优点

能充分发挥专业优势，使得主管人员能将注意力集中在企业的关键业务上，有利于目标的实现。

③缺点

容易产生部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来困难。

【例2.5】按照工作性质来划分管理部门的现代企业部门划分方法是（　）。[2015年真题]

A．产品部门化

B．职能部门化

C．区域部门化

D．服务对象部门化

【答案】B

【解析】按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础。一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等部门。

（2）产品部门化

①含义

在主要产品形成足够大的数量，或者不同产品的用户或潜在用户足够多的情况下，可以根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行，如图2-2所示。

②优点

有利于发挥专用设备效益，发挥人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。

③缺点

要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。

（3）区域部门化

①含义

区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门，最主要的依据是，不同的文化环境决定了人们不同的价值观，从而使人们的劳动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好等不一样。因此，要求企业采用不同的人事管理或销售方法，如图2-3所示。

②优点

有利于改善地区内的协调，有的放矢地展开经营管理工作，也有利于培养管理人才。

③缺点

主要表现为企业需要更多独当一面的管理人才，同时造成主管部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。

六、企业组织设计的任务、依据和原则

组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。

1．企业组织设计的基本任务

设计组织结构是执行企业组织职能的基础性工作。企业组织设计的任务主要是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

（1）企业组织结构系统图

企业组织结构系统图用以表明各种管理职务或部门在整个企业组织结构体系中的地位，以及它们的相互关系，如图2-4所示。

（2）企业职务说明书

要求能够简单而明确地指出每项管理职务的工作内容、职责与权力、与企业中其他部门和职务的关系，以及担任该职务所必须具有的基本素质、技术知识、管理经验、工作能力等条件。

2．企业组织设计的主要依据

（1）企业战略

企业战略选择的不同，主要在两个方面影响到组织结构：

①不同的战略要求不同的业务活动，从而直接影响到管理职务的设计；

②战略重点的改变会引起企业组织的工作重点的改变，进而使企业内各项管理职务及其部门之间的关系发生变化。

（2）企业环境

企业环境是指企业的外部环境，即存在于企业之外，同时又制约和影响企业生存与发展的各种外部因素之和。环境对企业组织设计的影响主要表现在：

①对企业组织结构的整体特征产生影响；

②对企业内各部门的关系产生影响；

③对企业内职务和部门的设计产生影响。

（3）企业技术

在很大程度上，技术以及技术设备的水平不仅关系到企业的经营效率和效果，而且影响到企业工作的内容划分、职务的设定，以及员工的素质要求。

（4）企业发展阶段

处于不同发展阶段的企业，客观地需要有与之相适应的组织结构形态。

3．企业组织设计的基本原则

（1）统一指挥原则

统一指挥是企业组织工作中的一条基本原则。在企业组织设计中要遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，将各个职务形成一条连续的管理等级链，同时明确规定链条中职务之间的责任、权力关系。

（2）权责对等原则

在企业组织设计中，不仅要明确各个部门或职务的任务和责任，而且还必须规定相应地取得人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

（3）分工与协作原则

在企业组织设计中必须做到分工合理、协作明确。对于每一个部门和每个职务的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确的规定，注意分工的粗细要适当。

（4）精简原则

在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企业部门和岗位的数量降到最低程度。

【例2.6】企业组织设计的根本目的是（　）。[2012年真题]

A．满足企业客户的需求

B．保证企业员工数量的增加

C．保证企业总经理目标的实现

D．保证企业目标的实现

【答案】D

【解析】企业组织设计的根本目的是保证企业目标的实现，使企业活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门，在组织设计中首先要考虑工作的特点和要求，努力做到因事设职、因职用人。

第二节 企业组织结构形式与选择

一、企业组织结构的基本形式

1．直线制

（1）含义及特点

直线制又称单线制，是工业经济发展初期所采用的一种简单组织形式。

特点是从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构，如图2-5所示。

（2）优缺点

①优点

结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。

②缺点

没有专业的职能机构和人员做领导的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全能人物。一旦生产规模扩大，产品结构复杂化，企业领导者势必顾此失彼，难以应付。

（3）适用情况

这种组织形式明显适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。

2．职能制

（1）含义及特点

职能制是在直线制的基础上发展起来的，特点是在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级领导者或执行者主要听从上级各职能部门的指挥，如图2-6所示。

（2）优缺点

①优点

将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，同时提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。

②缺点

容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。

3．直线职能制

（1）含义及特点

直线职能制又称生产区域管理制，特点是以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟订的计划、方案，及有关命令，由企业行政领导者批准下达，职能部门不进行直接指挥，只起业务指导作用，如图2-7所示。

（2）优缺点

①优点

a．吸收了直线制和职能制组织结构的长处，既保证了直线制的统一效果，又发挥了各职能部门和人员的专家作用，因而能更好地发挥组织结构的效能。

b．由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，直线指挥人员就可以集中精力从事生产经营的组织指挥，搞好经营决策。

②缺点

各专业分工的职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾，影响企业整体的管理效率。

（3）适用情况

适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业。

4．矩阵制

（1）含义及特点

矩阵制又称目标规划管理制，是一种新型的企业管理组织形式，特点是既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。

横向系统的项目小组所需工作人员是从各业务部门抽调的，他们受双重领导，即在执行日常工作任务方面，接受原属业务部门的领导，当参与项目小组工作时则接受项目负责人的领导。每个项目小组都不是固定的，一旦任务完成后，项目小组就撤销，人员仍然回原部门工作，如图2-8所示。

（2）优缺点

①优点

a．打破了传统的人员只受一个部门领导的管理原则，从而加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，提高了工作效率；

b．把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的团队效能，提高技术水平和管理水平；

c．把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。

②缺点

a．由于在管理关系上的双重性，难免在领导指挥上发生矛盾；

b．当工作发生差错时，不易分清责任；

c．由于组织中的成员不是固定的，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

（3）适用情况

适用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目。

5．事业部制

（1）含义及特点

事业部制又称联邦分权制，按照“集中决策、分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。

特点是在总公司的统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部。事业部是一种分权制的组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位，如图2-9所示。

（2）优缺点

①优点

a．由于事业部成为半独立经营单位，企业最高领导层可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才开发；

b．事业部相对独立、自负盈亏，有利于事业部之间的竞赛，增强企业的活力；

c．有利于经营管理人才的培养；

d．可以充分发挥各事业部主管的能动性，增强经营管理的能力，提高工作效率。

②缺点

a．横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易产生本位主义，使事业部只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，容易导致短期行为；

b．总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理部门增多、机构膨胀、降低工作效率等情况。

（3）适用情况

适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业。

6．企业集团结构

（1）含义及特点

企业集团是多个企业的联合体，其特点主要表现在：

①企业集团有核心企业，这个核心可以由一个或者若干个大中型骨干企业、科研单位或具有投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成有严密的组织形式和高度集中的管理指挥中心的经济联合体。

②企业集团的联合是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系。

③产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团的最重要的纽带。按产权关系可以把集团中的企业划分为全资子公司、控股子公司和参股子公司，并在此基础上结合集团经营战略的需要，确定企业在集团中所处的层次。集团中的企业大部分甚至全部都是独立的法人。

（2）优缺点

①优点

a．组织规模大，实力强，有利于展开国内外市场的竞争；

b．能够在比较大的范围内组织经营资源，有利于企业资源配置的最优化；

c．多角度经营方式的实施有利于防范经营风险，实现较大范围的资源共享；

d．有利于企业无形资产的构建和发挥作用。

②缺点

a．集团最高层对下属企业的控制力较弱；

b．集团内部组织结构重叠，管理功能重复；

c．由于规模巨大，企业往往对环境的反应不够灵敏。

【例2.8】下列企业组织结构形式中，集权程度最高的组织结构是（　）。[2013年真题]

A．直线制

B．职能制

C．矩阵制

D．事业部制

【答案】A

【解析】直线制又称单线制，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织形式。其特点是从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构，集权程度较高。BCD三项组织结构集权程度均低于直线制组织。

二、企业组织结构形式的选择

1．企业的生产技术和工艺

生产技术与工艺对企业组织的具体影响可概括为四种情况：

（1）技术复杂、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型和分权型并存为宜；

（2）技术复杂、工艺整体性要求不高的企业，组织应以分权型为主；

（3）技术简单、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型为主；

（4）技术简单、工艺整体性要求不高的企业，组织无特定要求。

2．企业规模

（1）大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统；

（2）小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高；

（3）中型企业有小企业集权经历，规模扩大后普遍有分权要求。

3．企业经营发展战略

（1）守业型战略。普遍采用集权与分权相结合的组织结构，实施分权是为了维护组织的稳定和为专业经营服务。

（2）扩张型战略。其组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权。扩张型战略风险较大，极易产生分歧，要求集权型组织支持。集权型组织功能性强，看中扩张后收益的增长，也会支持扩张。

（3）守业和扩张相宜型战略。是居于守业型和扩张型之间的战略，扩张怕风险，守业属无奈，只能相机而行。

4．企业所处的环境

（1）环境构成要素就其主体分类主要包括政府、行业、客户、供应商、金融机构等。

（2）环境可以分为市场因素和非市场因素两大类

①市场因素就其不同实体，可分为产品市场和各类要素市场；就其不同关系，可分为供求关系、竞争关系、比价和差价关系以及市场开放度等。

②非市场因素包括政治、法律、文化、社区、治安、生态环境以及国际环境因素等。

（3）环境的复杂性和不确定性

构成上述环境的多种要素和多种关系本身又都处在变化与发展过程中，从而形成了环境的复杂性和不确定性。

①对环境的综合考察可以认定环境变迁由简单稳定型向复杂变化型转变，由此要求组织设计向分权型转变。

②在复杂多变的环境中，企业有多部门整合的要求，这时就需要企业高层组织机构的集权。

5．企业文化

企业文化是与企业管理模式和经营作风直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合，通常是由企业始创人或早期领导者倡导的。

【例2.8】企业选择组织结构形式时，应考虑的因素有（　）。[2013年真题]

A．企业的生产技术和工艺

B．企业规模

C．企业文化

D．企业经营发展战略

E．企业内部交通状况

【答案】ABCD

【解析】企业组织结构形式的选择应考虑与企业生产经营直接相关的若干要素，主要包括：①企业的生产技术和工艺；②企业规模；③企业经营发展战略；④企业所处的环境；⑤企业文化。

第三节 新型企业组织模式

一、虚拟企业组织模式

虚拟企业是指在资源有限的条件下，为适应快速、多变的市场需求，取得尽可能大的竞争优势，生产商以其优势的产品或品牌为依托，通过信息网络和快速运输系统，将供应商、经销商、顾客，以及若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间连接起来，共同、及时地开发、生产、销售多样化产品的开放式企业组织模式。

1．虚拟企业的基本特征

（1）具有高效的信息管理系统

虚拟企业建立了覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络，可以随时采集市场数据，跟踪市场需求，以最快的速度将需求信息与设计、生产系统相结合，同时将问题与建议反馈给企业。

（2）与上下游企业建立战略联盟关系

通过战略联盟关系，虚拟企业将非核心的部件、工艺分包出去，使劳动密集型和知识含量不高的生产在企业中所占的比重逐渐下降。

（3）注重研究开发能力的构建

虚拟企业重视技术的研发，积极与科研机构合作，注意对知识产品的投入，不断完善企业的知识网络，从而能够始终把握高附加值的生产环节和核心的技术。

（4）产品趋向数字化

数字化的产品在数据压缩和数据纠正两方面具有传统产品无法比拟的优势，从而使产品设计、生产管理、市场营销等方面的变革成为可能。

2．虚拟企业的主要优势

（1）对市场需求的反应快速

①虚拟企业本身从组织上来说，是一个高度柔性的个体，能迅速根据市场需求的最新变化，调整网络成员的构成，以有利于新产品的开发及顾客需求的满足；

②虚拟企业由多个独立的企业通过信息网络联络而成，既有利于不同的网络成员利用先进的通讯手段，并行开发产品，缩短产品开发周期，也有利于信息在虚拟企业内部快捷有序地传递，提高工作效率。

（2）具备最优化的技术解决方案

虚拟企业可综合所有网络成员的优势，不仅可向顾客提供最具优势的产品，而且可针对顾客的实际需求提供最优化的技术解决方案。

（3）能够分摊开发投资费用

虚拟企业可以以信息网络为基础，在对项目进行模块化分解的基础上，在世界范围内广泛选择成员伙伴，充分利用各网络成员的资金、技术、设备等资源共同开发投资费用高昂、技术含量高的新产品。

（4）能有效规避经营风险

①虚拟企业通过联合优势企业共同开发、共担费用、共享成果，这种方式有利于降低产品开发风险；

②通过精选不同领域不同行业的成员伙伴，虚拟企业可依靠广泛的网络掌握更多的市场渠道，以避免对陌生领域不熟悉所带来的投资风险及克服行业、地域间的市场壁垒；

③虚拟经营便于将不同的竞争对手联合起来共同参与虚拟经营，避免直接竞争可能造成的两败俱伤，实现“双赢”。

3．虚拟企业的经营方式

（1）虚拟制造

虚拟制造是将分散在世界各地的众多部门、车间通过订单、合同形式“组合”成一个虚拟工厂，使得管理层可以在巨大的空间范围内协调和控制生产活动。

（2）虚拟开发

通过企业间的合作联盟，可以达到共享对方优势资源的目的。

（3）虚拟销售

①公司总部对下属销售网络“解放”产权关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；

②企业不再组建自己的销售网络，而是将销售业务委托给专业的销售公司。

（4）虚拟结算

虚拟结算是指利用网络将企业的各个部分连接在一起，把企业各部分的交易数据通过网络汇总到一起，集中、统一地进行结算。

（5）虚拟管理

企业将一部分管理职能委托给外部专业公司来完成。虚拟管理主要基于企业在成本、能力、公正、技术等几个方面的考虑。虚拟管理常见的内容包括：财务管理外包、人力资源管理外包等。

（6）虚拟服务

虚拟服务是指企业将部分生产服务性或非生产服务性业务外包给专业化公司去完成，如信息技术业务外包、后勤外包等。

【例2.9】某互联网公司采用虚拟企业组织形式进行运营，这种企业组织模式的主要优势有（　）。[2015年真题]

A．能够对市场需求作出快速反应

B．能够快速招募销售人员

C．能够较好的分摊开发投资费用

D．能够迅速垄断市场

E．能够有效规避经营风险

【答案】ACE

【解析】虚拟经营改变了传统的企业扩张途径和规模标准，企业规模的大小不再主要以资产和组织规模的大小为衡量的尺度，而是以销售额、利润额的多少为衡量的尺度。虚拟企业的优势包括：①对市场需求的反应快速；②具备最优化的技术解决方案；③能够分摊开发投资费用；④能有效规避经营风险。

二、战略联盟组织模式

战略联盟组织模式又称团簇型组织模式，是指不同的企业为了达到同一目的而通过契约形成的联合体，是企业之间暂时性的组织形式。

1．战略联盟的基本特征

（1）结盟成员的双赢性

加盟企业联合起来解决新产品从寻求创意、产品概念的形成、制定市场营销战略、进行市场试验到商业化各阶段可能出现的难题，有助于企业在短期内将新产品打入市场，尽快收回投资，获得经济效益。

（2）组织结构上的松散性

战略联盟没有总部办公室，也没有固定的组织结构图和众多的管理层次。成员企业只关心那些与联盟战略目标有关的经营问题，对其他成员企业的经营问题则不直接介入。

（3）比较优势是战略联盟的基础

为了使战略联盟具有较高的市场竞争力，各成员企业要具有在核心技术上的巨大合作潜力和优势互补性，或具有相关零部件生产的优势，将新产品推广到国内外市场的优势等。

（4）有助于规模经济效益的提高

战略联盟将同类产品的生产经营企业结合成一个整体，加深了业务分工，强化了技术进步，使不同企业的资本、技术、人力、信息等得以有效、灵活地组合，大大降低了产品成本，提高了规模经济效益。

（5）有助于降低投资风险

战略联盟的商业模式是分阶段实现产品的价值，各企业的投资往往只占总投资的一小部分，企业也是从自己所从事的那个产品环节上获得相应利润，投资的风险相对较小。

2．战略联盟的组织原则

（1）目标导向原则

战略联盟成员企业的共同目标是抓住机遇，通过协作提高企业在市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。联盟组织将优先对提高产品技术含量的资源进行整合。

（2）创新型原则

战略联盟是一种网络组织，它能根据市场变化而不断创新联盟结构，但这种创新必须有利于组织内各成员企业间的工作协调和信息交流，发挥出联合创新的独特优势。

（3）更新观念原则

战略联盟属于知识型组织，其核心要素是人。因此，战略联盟管理的主要职能是对人的不断关心、激励和培训。

（4）相互约束原则

由于企业间相互独立，战略联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项任务。为此，战略联盟组织需要建立并实施与合作内容相适应的约束机制。

（5）讲求信誉原则

由于战略联盟对加盟企业缺乏刚性制约，在相互合作中讲求信誉就显得尤为重要，那些信誉高的企业将有更多的机会参与联盟，从而获得更多赢利机会。

（6）保护商业秘密原则

战略联盟的产品多具有较高的技术含量，在其设计开发、生产制造的过程中，包含着大量的技术传播和技术转移业务。因此，保护商业秘密至关重要。

3．战略联盟的基本形式

（1）合资企业式联盟

合资企业是具有独立地位和管理机构的全新实体，其结构形式是多种多样的。

（2）功能协议式联盟

功能协议式联盟是指两个或以上企业在一个或几个具体领域依据文字协议进行合作，如研究开发、生产、技术许可、分销等，但合作各方没有股权的参与。

（3）股权参与式联盟

购买合伙企业一部分股权是另一种联盟战略。股权参与同直接证券投资的不同之处在于，合伙双方通常需要制定一些协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。

（4）框架协议式联盟

许多战略联盟在开始时只有宽泛的合作纲要，然后于合作过程中补充具体产品、技术或某一领域的合作合同。随着业务的纵深发展，合作合同的内容趋于细致。

（5）同业俱乐部

同业俱乐部是一种成员制的企业间多边联盟。俱乐部对服务质量、交易程序、价格等常常以协议的方式加以严格规范，确立多数成员认可的共同标准。任何一个企业都可以自由出入同业俱乐部。

【例2.10】战略联盟的基础是（　）。[2013年真题]

A．技术优势

B．文化优势

C．比较优势

D．变革优势

【答案】C

【解析】比较优势是战略联盟的基础。为了使战略联盟具有较高的市场竞争力，各成员企业要具有在核心技术上的巨大合作潜力和优势互补性，或者具有相关零部件生产的优势，或具有将新产品推广到国内外市场的优势等。

三、学习型组织模式

学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的以及能持续发展的组织。

1．学习型组织的基本特征

（1）组织成员具有共同的愿景

共同愿景是大家发自内心的共同愿望的景象，是在客观分析现实情况的基础上勾画出来的远景规划和宏伟目标，来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景。

（2）组织由多个创造性团体构成

学习型组织特别追求团队效应，团体是最基本的学习单位，也是最讲创造力的单位，组织的所有目标都是直接或间接通过团体行动来达到的。

（3）“地方为主”的扁平式结构

学习型组织尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，让最基层的单位拥有充分的自决权，并对所产生的结果负责。

（4）组织边界的重新界定

与传统企业组织边界的划定完全不同，学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，将超越根据职能或部门划分的“法定”边界。

（5）组织成员事业与生活的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，支持每一位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。

（6）领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。

2．企业组织的学习模式

（1）适应性学习模式

在知识经济时代，技术更新换代的速度越来越快，每个企业不可能也没有必要开发所有的技术。通过引进技术进行模仿创新，既可以降低技术开发风险，又可以降低市场开发风险，并据此取得和保持自身的竞争优势。

（2）发展性学习模式

为使引进的主导技术得到更充分的应用，企业必须积累更深的知识、技能和经验，加强自身的研究开发，结合企业自身的情况，通过渐进创新，逐步提高所使用技术最初的性能标准，使企业的技术体系沿着既定的轨道有所发展。

（3）过渡性学习模式

现代技术发展的动态特征使企业越来越难以保持自己的竞争优势。在新旧技术更替时期，企业为适应环境的重大变化，应将分析理解外部环境中与己相关的重大事件和信息作为重要任务，探索战略性转变和系统重构的可能性。

（4）创新性学习模式

创新性学习模式以全新性发明或采用新技术作为突破点，进行一系列积极系统性的重构，积极地对外部环境进行反应。必须打破习惯于固有行为准则和依赖过去经验的惯性，勇于否定过去，不断探索和确立新的工作模式。

3．学习型组织的五项修炼

1990年，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，明确提出了传统企业进行修炼的五个关键性方面：

（1）自我超越

自我超越被认为是“学习组织的精神基础”。善于自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度是全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。

（2）改善心智模式

心智模式是深植于人们心灵的各种图景、假设和故事，心智模式决定了人们对世界的看法。此项修炼的核心任务是要帮助人们看见挡在眼前的“玻璃”，创造出更适合我们的新心智模式。

（3）建立共同愿景

共同愿景为组织成员的学习提供了焦点与能量。只有当人们致力于实现他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。学习型组织的持续扩张能力，是由共同愿景所激发出来的。

（4）团队学习

团队学习表现为一种学习的组织方式，其作用在于使组织成员之间达成“完善的协调和一体的感觉”，可以强化组织的各种能力，包括组织的思考和行动的能力，也包括组织的学习能力和应变能力。团队学习是最基本的修炼方式，也是最重要的修炼方式。

（5）系统思考

系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论与实务，作用在于防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。

【例2.11】通过引进技术进行模仿创新，并据此获得和保持自身竞争优势的企业组织的学习模式是（　）。[2015年真题]

A．适应性学习模式

B．发展性学习模式

C．过渡性学习模式

D．创新性学习模式

【答案】A

【解析】在知识经济时代，技术更新换代的速度越来越快，每个企业不可能也没有必要开发所有的技术。通过引进技术进行模仿创新，既可以降低技术开发风险，又可以降低市场开发风险，并据此取得和保持自身的竞争优势。

第四节 企业组织变革

一、企业组织生命周期

1．企业组织生命周期的含义

企业组织生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。企业生命周期的各阶段在本质上是按顺序演进的。

2．企业组织生命周期各阶段的演进与组织特征

（1）创业阶段

创立者是企业的所有者。组织是非规范的，组织中层次较少，分工也不明确，主要由企业主本人行使监督、管理和控制的权力。企业组织内部的沟通和协调简单、直接，决策的效率比较高，企业的经营目标是立足于生存，企业的内外部环境均处于变动之中。企业缺乏长远的规划。

（2）集体化阶段

组织逐步规范化，已经形成一定的工作程序和规章制度，分工开始明细，企业内机构增加，内部的沟通和协调也随之增加，企业的产品或服务比较集中，开始引入职业经理人，出现了经营权和所有权部分分离的现象。企业的主要目标是获得高速成长的市场机会，企业具有强烈的创新愿望。

（3）规范化阶段

组织内部机构制度化、程序化、科学化开始形成，分工精细，有较为成熟的产品或服务线，能够提供多样化服务，内部环境稳定。专业化管理成为主要的管理方式，企业内部形成经理人队伍，企业的主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，企业呈现出多元化的趋势。

（4）精细阶段

企业经营者逐渐丧失灵活性，组织内官僚作风兴起，沟通和决策速度减慢。缺乏创新，企业高层的控制力减弱。企业产品和服务的多元化发展，使得企业必须注意主要目标的实施，以避免大幅度衰退。企业精细阶段的主要危机表现为需要再创活力。处于这一阶段的企业，通常需要更换高层管理者。

【例2.12】在企业组织的生命周期中，以生存为企业经营目标的阶段是（　）。[2015年真题]

A．创业阶段

B．集体化阶段

C．规范化阶段

D．精细阶段

【答案】A

【解析】处于创业阶段的企业，组织是非规范的，非常灵活，组织中层次较少，分工也不明确，主要由企业主本人行使监督、管理和控制的权力。由于产品或服务比较单一，企业组织内部的沟通和协调简单、直接，决策的效率比较高，企业的经营目标是立足于生存，企业的内外部环境均处于变动之中。

二、企业组织变革的基本动因

1．企业组织变革的基本原因

企业组织变革的基本原因在于组织本身发展过程中的矛盾冲突，这些矛盾包括：

（1）环境要求与企业内部要求之间的矛盾

为了适应外部环境的变化，谋求自身的发展，要求现代企业具有革新、竞争、多样化和灵活性等。从企业内部作为一个长期协作团体的性质来分析，又要求组织具有安全、稳定、连续和协调性，外部环境与企业内部对组织提出了不同的甚至是相对矛盾的要求。

（2）组织目标与个人目标之间的矛盾

企业的目标是在分析所处的内外部环境的基础上，根据自身的发展需要而制定的，不以个人目标为转移。但企业不仅是实现组织目标的场所，也应是员工个人进行自我实现的场所。如果员工个人的目标和追求长期得不到满足，其积极性必将受到打击，甚至会退出企业。

（3）科学、理性与人性之间的矛盾

①任何企业为了生存与发展都必须提高效率，讲究科学，依靠理性，尽可能采用科学技术手段和方法，严格各项规章制度；

②管理又具有艺术性的特征，企业中的员工是社会人，他们有各种各样的社会心理要求。

2．企业变革的外部驱动因素

（1）技术

现代科学技术的迅速发展，使企业组织结构、管理幅度与管理层次、企业运行等要素都产生了巨大的变化，同样也对企业变革提出了新的要求。

（2）政治与法律

国际国内政治环境的变化，国家宏观经济调控手段的改变，国家产业政策的调整与产业结构的优化，以及国家有关法律法规的颁布与修改等，都要求企业重新考虑自己的产业领域和发展战略。

（3）经济

经济包括国民经济的发展现状及前景、企业所在的市场状况等外部经济因素。现代企业应根据外部经济环境的变化及时调整自己的组织体系，使其与外部环境的发展保持动态平衡，不断满足经济发展对企业的组织要求。

（4）社会

社会的发展不断呈现出新的趋势，全球人口老龄化、企业员工的多元化、家庭结构的小型化等，都客观地要求现代企业必须重新审视自己的目标消费群体及其需要。

3．企业变革的内部驱动因素

（1）企业目标的选择与修正

当企业既定目标已经或即将实现，或企业既定目标无法实现，及企业目标在实施过程中与企业所处环境互不适应时，企业都必须重新确定目标，或对原有目标进行转轨变型及修正。

（2）组织职能的转变

随着社会经济的发展，现代企业的职能和经营内容也在发生变化，从而引起组织结构的调整，这些必然要求企业进行相应的变革。

（3）企业成员内在动机与需求的变化

一定的组织结构与组织管理总是与一定的员工需求相适应。企业成员内在动机与需求的变化也是影响企业变革的一个重要原因。

【例2.13】企业组织变革的外部驱动因素包括（　）。[2013年真题]

A．技术

B．企业愿景

C．政治

D．经济

E．社会

【答案】ACDE

【解析】企业组织变革的外部驱动因素包括技术、政治、经济、文化。企业变革的内部驱动因素包括：①企业目标的选择与修正；②组织职能的转变；③企业成员内在动机与需求的变化。

三、企业组织变革的先兆

1．企业决策效率低下或经常出现决策失误

当一个企业经常性地出现决策效率低下、决策失误的情况时，就意味着该企业的管理体系出了重大问题，其结果必将是把企业引向衰败。

2．企业沟通渠道不畅

现代企业如果总是缺少必要的信息，企业内部门和个人之间总是信息沟通不畅，就会出现信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力的局面，这必将导致企业最终走向消亡。

3．企业的组织职能难以正常发挥

对于讲求科学管理和集约化经营的现代企业来说，其组织职能如果不能正常、有效地发挥，必然直接影响到企业的生存状况和竞争能力。

4．企业缺乏创新

现代企业如果长期缺乏创新能力，面对不断变化的内外部条件就难以适从。

四、企业变革的战略类型

1．技术变革

技术变革主要是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用。技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术，包括工作方式、装备、工艺流程等。

2．产品与服务变革

产品与服务变革是关于企业产品或服务产出的。新产品包括对现有产品的小改进或者更新模式。企业推出新产品是为了扩大市场份额或开发新市场、新的顾客群。

3．战略与结构变革

战略与结构变革涉及企业行政管理问题，这些问题主要关系到企业的监督与管理。现代企业战略与结构变革包括组织结构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、协调策略、管理信息与控制系统，以及会计与预算系统等方面的改进。

4．文化变革

文化变革是指针对企业员工的价值观、态度、期望、信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。文化变革主要涉及员工思维的变化，这种变化完全是精神方面的，而非技术、结构或产品等物质方面的。

【例2.14】企业对工作方式、装备、工艺流程等所进行的变革活动，属于（　）。[2013年真题]

A．产品与服务变革

B．战略与结构变革

C．技术变革

D．文化变革

【答案】C

【解析】技术变革主要是指生产流程方面的变革，包括有关知识和技能的更新和应用。技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术，包括工作方式、装备、工艺流程等。

五、影响企业成功变革的因素

1．企业战略

战略变化要求组织作相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。

2．企业成长

企业组织成长过程要经历五个阶段的变革，分别是创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革和分权变革。通过以上五次有序的变革，企业逐步在市场竞争中走向成熟。

3．社会发展

为确保组织变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织要求的变化。管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的观念，切实体现于员工的工作行为中。

4．技术创新

技术因素是组织演变的基本动因。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权结合的问题。

5．企业文化

企业文化是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。只有在企业文化这样较深的层次上考虑企业变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。