第三章 组织设计与组织文化
【知识框架】
【考试大纲】
理解组织结构和组织设计，根据组织设计的程序和不同类型组织的特点开展组织设计，理解组织文化的功能、内容和结构，分析组织文化的类型，理解组织设计与组织文化的关系，应用组织变革的方法和程序以及组织发展的方法实施组织变革和组织发展。
【要点详解】
第一节 组织设计概述
一、组织设计概述
（一）组织设计的基本内容
组织设计是指对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：
1．组织结构设计
（1）对新建企业的组织结构设计，即依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计。
（2）对现有企业的组织结构设计，又称组织结构的变革，即根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计。
2．保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为：
①静态设计，是指只对组织结构进行的设计；
②动态设计，是指同时对组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。
（二）组织结构设计
1．组织结构的定义
（1）组织结构的内容
企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
②设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
③组织结构的内涵是指企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
（2）组织结构的出现形势
组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现，内容包括：
①职能结构：即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
②层次结构：又称组织的纵向结构，是指各管理层次的构成。
③部门结构：又称组织的横向结构，是指各管理部门的构成。
④职权结构：即各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（3）组织结构的要素
①复杂性，是指任务分工的层次、细致程度；
②规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；
③集权度，是指决策权的集中程度。
2．组织结构设计的主要参数
（1）组织结构的特征因素
是指描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础组织结构的主要特征因素，包括：①管理层次和管理幅度；②专业化程度；③地区分布；④分工形式；⑤关键职能；⑥集权程度；⑦规范化；⑧制度化程度；⑨职业化程度；⑩人员结构。
（2）组织结构的权变因素
是指除特征因素之外，影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境。组织设计的权变观点是指企业应该根据各自面临的外部环境来没计相适应的组织结构。影响组织设计的主要权变因素包括：①企业环境；②企业战略；③企业技术；④人员素质；⑤企业规模；⑥企业生命周期。
（三）组织设计的程序
1．确定组织设计的基本方针和原则。
2．进行职能分析和职能设计。它是组织设计过程中的首要工作。
3．设计组织结构的框架。它是组织设计的主体工作。
4．联系方式的设计。它是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
5．管理规范的设计。
6．人员配备和培训体系的设计。
7．各类运行制度的设计。
8．反馈和修正。
【例3.1】关于组织结构的说法，错误的是（ ）。[2014年真题]
A．组织结构的本质是企业员工的分工协作关系
B．组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系
C．设计组织结构的目的是为了实现组织目标
D．组织结构与权责结构有本质的区别
【答案】D
【解析】企业的组织结构，又称权责结构，是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下含义：①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
【例3.2】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。[2014年真题]
A．职能结构
B．部门结构
C．层次结构
D．职权结构
【答案】C
【解析】组织结构体系的主要内容有：①职能结构，是指完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；②层次结构，又称组织的纵向结构，是指各管理层次的构成；③部门结构，又称组织的横向结构，是指各管理部门的构成；④职权结构，是指各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
【例3.3】组织结构三要素不包括（ ）。[2013年真题]
A．虚拟化
B．规范性
C．集权度
D．复杂性
【答案】A
【解析】组织结构包含三个要素：①复杂性，是指任务分工的层次、细致程度；②规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；③集权度，是指决策权的集中程度。这三个要素结合起来，可以说明一个组织的结构面貌。
【例3.4】关于组织设计的说法，正确的是（ ）。[2014年真题]
A．组织设计在形式上分为静态设计和动态设计
B．静态设计只对组织结构进行设计
C．动态设计只对组织运行制度进行设计
D．现代的组织设计理论同时关注组织结构设计和运行制度设计
E．组织设计影响组织文化的形成
【答案】ABDE
【解析】组织设计从形式上可分为：①静态设计，是指只对组织结构进行的设计；②动态设计，是指同时对组织结构和运行制度进行的设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究；现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。
二、组织设计的类型
（一）行政层级式组织形式
20世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一个科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式，认为理想的组织形成科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。
1．行政层级式的决定因素
（1）权力等级，是指组织预先定好的决策的结构范围，与一个人在等级中的级别有关；
（2）分工，是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度；
（3）规章，是指组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员；
（4）程序规范，是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。
（5）非个人因素，是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性；
（6）技术能力，是指个人技术、个人绩效的等级，可以用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。
2．行政层级形式的适用范围
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。
（二）按职能划分的组织形式
按职能划分的组织形式又称“法约尔模型”，是法国的组织理论专家法约尔在20世纪初所建立的，是指一种按职能来划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”。
1．职能制的主要特点
（1）职能分工；
（2）直线—参谋制；
（3）管理权力高度集中。
2．职能制的优点
（1）按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
（2）职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，也适合发展专家及专门设备。
（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率。
（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3．职能制的缺点
（1）狭隘的职能观念；
（2）横向协调差；
（3）适应性差；
（4）企业领导负担重；
（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4．职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好，它主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
矩阵组织形式又称“矩阵结构”，是指把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。矩阵结构形式如图3-1所示。
图3-1 矩阵结构示意图
1．矩阵组织形式的主要特点
（1）一名员工有两位领导；
（2）组织内部有两个层次的协调；
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
2．矩阵组织形式的优点
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合；
（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；
（3）有利于减轻高层管理人员的负担；
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3．矩阵组织形式的缺点
（1）组织的稳定性较差；
（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；
（3）机构相对臃肿，用人较多。
4．矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
（四）其他组织形式
1．事业部制形式
事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
（1）优点
①有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；
②增强企业的活力；
③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
（2）缺点
①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性；
②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
（3）适用范围
包括产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2．团队结构形式
团队结构形式是指采用团队作为组织活动的主要方式时的组织结构。其主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
3．虚拟组织形式
虚拟组织又称哑铃型组织，是指两头（营销、研发与技术设计）大，中间（生产制造）小。主要优势在于其灵活性，不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。
4．无边界组织形式
无边界组织形式是指通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队无边界组织是打破组织结构的各种边界面形成的新型组织。
【例3.5】职能制组织形式被称为（ ）。[2015年真题]
A．韦伯模型
B．斯隆模型
C．法约尔模型
D．韦尔奇模型
【答案】C
【解析】按职能划分的组织形式，又称“法约尔模型”，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式。它是一种按职能来划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”。其特点是：职能分工、直线—参谋制、管理权力高度集中。
【例3.6】关于矩阵组织缺点的说法，错误的是（ ）。[2015年真题]
A．组织的稳定性差
B．双重领导容易导致管理混乱
C．雇人较多，机构相对臃肿
D．不利于提高组织的适应性
【答案】D
【解析】矩阵组织形式的缺点是：①组织的稳定性较差，按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定；②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；③机构相对臃肿，用人较多。D项，矩阵组织形式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，这是矩阵组织形式的优点。
【例3.7】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（ ）。[2014年真题]
A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好
B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好
C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好
D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好
【答案】D
【解析】矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。行政层级式、职能制和矩阵结构三种组织形式在不同环境中有效性的对比如表3-1所示。
表3-1 三种组织形式在不同环境中有效性的对比
【例3.8】职能制组织形式的缺点是（ ）。[2013年真题]
A．适应性差
B．横向协调差
C．稳定性差
D．领导负担重
E．不利专业分工
【答案】ABD
【解析】职能制的缺点包括：①狭隘的职能观念，即注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体；②横向协调差；③适应性差，即部门间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差；④企业领导负担重；⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
第二节 组织文化
一、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范，即组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。
二、组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。此外，外部环境也是影响企业文化的重要因素。
三、组织文化的功能
组织文化具有以下六个作用：①导向作用；②规范作用；③凝聚作用；④激励作用；⑤创新作用；⑥辐射作用。
四、组织文化的内容和结构
（一）组织文化的内容
1．创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。
2．注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
3．结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。
4．人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。
5．团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。
6．进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。
7．稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。
（二）组织文化的结构
1．物质层
这是组织文化的表层部分，是指企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
2．制度层
这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
3．精神层
这是组织文化的深层，是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。
组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
【例3.9】组织文化的核心和灵魂体现在它的（ ）。[2013年真题]
A．物质层
B．中间层
C．制度层
D．精神层
【答案】D
【解析】精神层是组织文化的深层，是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。
五、组织文化的类型
美国学者桑南菲尔德提出了一种分类方法，把组织文化分为四种类型，具体包括：
（一）学院型
学院型组织是指为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
（二）俱乐部型
俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
（三）棒球队型
棒球队型组织鼓励冒险和革新。从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人，薪酬制度以员工绩效水平为标准。普遍存在于在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域。
（四）堡垒型
堡垒型组织着眼于公司的生存。这类组织的工作安全保障不足但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
【例3.10】按照美国学者桑南菲尔的组织文化分类，（ ）组织非常重视适应、忠诚度和承诺。[2015年真题]
A．学院型
B．俱乐部型
C．棒球队型
D．堡垒型
【答案】B
【解析】美国学者桑南菲尔德把组织文化分为学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型四种类型。其中，俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。A项，学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方；C项，棒球队型组织鼓励冒险和革新；D项，堡垒型组织着眼于公司的生存，这类组织的工作安全保障不足但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。
【例3.11】鼓励冒险和革新的组织文化称为（ ）组织文化。[2013年真题]
A．学院型
B．俱乐部型
C．棒球队型
D．堡垒型
【答案】C
【解析】棒球队型组织鼓励冒险和革新。薪酬制度以员工绩效水平为标准，招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。A项，学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方；B项，俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺；D项，堡垒型组织着眼于公司的生存，对于喜欢流动性、挑战的人，具有一定的吸引力。
六、组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在：
1．组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。
2．组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进组织文化建设。
3．组织的管理层次。管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。
4．集权程度。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。
5．招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创薪的价值。
6．绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合时宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，这样才不至于降低员工创新的热情。
7．薪酬制度。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
第三节 组织变革与发展
一、组织变革概述
（一）组织变革概念
组织变革是指组织为适应内外环境的变化而对其自身进行的凋整和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化，外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
（二）组织变革的方法
1．以人员为中心的变革
人员的变革是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
2．以结构为中心的变革
组织结构的变革是指为了适应环境不断变化，组织内部结构需要不断分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
3．以技术为中心的变革
技术变革是指通过对组织−工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。
4．以系统为中心的变革
以系统为中心的变革是指必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
（三）组织变革的程序
1．确定问题
当组织变得没有活力或无效率时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息，对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法进行分析。
2．组织诊断
确定问题之后，组织可借助许多工具和方法，对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法包括组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
3．实行变革
为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上，着重研究和制定切实可行的变革计划。
4．变革效果评估
变革的成败取决于变革效果，因此，在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断整理变革中现出的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的和对变革效果进行评估。
【例3.12】某公司是一家中型制造企业，由厂长全面主持企业的生产经营活动，按照厂部、车间、工段、班组层次划分职权，逐级下达指令；厂里的职能管理人员只起到参谋指导作用，无权直接对下级单位发号施令。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。一开始厂长还能够亲临各个车间，现场直接领导，但随着公司业务和规模的扩大，这种管理已经超出了他力所能及的范围，变得非常艰难，企业的管理也因此陷入混乱，迫切需要进行变革。[2013年真题]
1．该企业的组织结构为（ ）。
A．事业部制
B．职能制
C．矩阵组织形式
D．团队结构形式
【答案】B
【解析】“职能制结构”是指按职能来划分、组织各个部门的组织形式。其主要特点是：职能分工、直线−参谋制、管理权力高度集中。本案例中，厂里的职能管理人员只起到参谋指导作用，无权直接对下级单位发号施令，表明该企业的组织结构为职能制。
2．该企业的管理层次和管理幅度分别为（ ）。
A．5层，3～9人
B．4层，4～10人
C．3层，3～9人
D．6层，4～10人
【答案】A
【解析】管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。本案例中，由厂长全面主持企业的生产经营活动，按照厂部、车间、工段、班组层次划分职权，共5层。只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人，即管理幅度为3～9人。
3．该企业组织形式的主要缺点是（ ）。
A．组织的稳定性差
B．横向协调差
C．企业领导负担轻
D．多头指挥混乱
【答案】B
【解析】职能制的缺点包括：①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。②横向协调差。容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4．假如该企业进行组织变革，最适合采用以（ ）为中心的组织变革。
A．成本
B．结构
C．技术
D．任务
【答案】B
【解析】本案例中，该企业最适合采用以结构为中心的组织变革。组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境不断变化，组织内部结构需要不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
二、组织发展概述
（一）组织发展的含义
组织发展是指有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的目的是指重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神，概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标包括：
1．对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有尊严，应该受到尊重。
2．信任和支持：主张建立新型、健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。
3．权力对等：不强调等级权威和控制。
4．正视问题：不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。
5．鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。
（二）传统的组织发展方法
1．结构技术
结构技术是指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。
2．人文技术
人文技术是指通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：
（1）敏感性训练，又称实验室训练、团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
（2）调查反馈，是指用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。
（3）质量圈，是员工参与计划的一种形式，其实质是：企业中多个员工自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案的员工参与完成。
（4）团际发展，又称群体间关系的开发，是指旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
（三）现代的组织发展方法
1．全面质量管理
全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳导致的成本增加，以此来满足顾客的需要，甚至经常超顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
2．团队建设
可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。
【例3.13】通过无结构小组的交互方式来改善行为的组织发展方法属于（ ）。[2014年真题]
A．敏感性训练
B．调查反馈
C．质量圈
D．全面质量管理
【答案】A
【解析】敏感性训练，又称实验室训练、团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家做顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。
【过关练习】
一、单项选择题（每题的备选项中，只有1个最符合题意）
1．组织结构体系中的横向结构指的是（ ）。
A．职能结构
B．层次结构
C．部门结构
D．职权结构
【答案】C
【解析】组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，其主要内容包括：①职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；②层次结构，又称组织的纵向结构，是指各管理层次的构成；③部门结构，又称组织的横向结构，是指各管理部门的构成；④职权结构，即各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
2．行政层级式组织形式在（ ）环境中最为有效。
A．简单/静态
B．复杂/静态
C．简单/动态
D．复杂/动态
【答案】B
【解析】行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的，管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利进行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。
3．有些企业喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的培训，然后指导他们在特定的领域内从事各种专业化工作。具有这种组织文化特点的组织被称作（ ）组织。
A．学院型
B．俱乐部型
C．棒球队型
D．堡垒型
【答案】A
【解析】学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
4．关于全面质量管理的说法，错误的是（ ）。
A．全面质量管理是一个在长期经营中不断改进质量的过程
B．全面质量管理规划需要自上而下推行，并自上而下付诸实施
C．挑选有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求
D．要达到全面质量管理的要求，必须建立与其相适应的组织文化
【答案】B
【解析】全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。A项，全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程；C项，挑选员工是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求；D项，要达到全面质量管理的要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。
5．某公司设立了工程部、物资部、设计部、规划部、财务部、人事行政部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组织项目小组进行项目开发和实施，由此判断，该项目小组的组织形式为（ ）。
A．行政层级式
B．职能制
C．矩阵式
D．直线—参谋制
【答案】C
【解析】矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。题中，该公司设立了多个主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组织项目小组进行项目开发和实施，属于矩阵式。
二、多项选择题（每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项）
1．关于管理层次与管理幅度关系的说法，正确的有（ ）。
A．两者存在反比的数量关系
B．两者存在正比的数量关系
C．两者存在倒U型的关系
D．两者相互制约，其中管理层次起主导作用
E．两者相互制约，其中管理幅度起主导作用
【答案】AE
【解析】管理层次与管理幅度的关系密切，表现为：①两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就会减少；反之，管理层次就会增多。②管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
2．关于各类组织形式优缺点的说法，正确的有（ ）。
A．事业部制组织形式能够把联合化和专业化结合起来，从而提高生产效率
B．职能制结构有利于强化专业管理
C．行政层级式的组织可以保证高度集权以及等级管理的顺利执行
D．矩阵组织形式的稳定性较高
E．无边界组织形式有助于强化各职能部门的作用
【答案】ABC
【解析】D项，矩阵组织形式的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定，会给开展正常工作带来困难。E项，无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
3．矩阵组织形式的优点包括（ ）。
A．有利于加强各职能部门之间的协作配合
B．有利于提高组织的稳定性
C．有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性
D．有利于减轻高层管理人员的负担
E．有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
【答案】ACDE
【解析】矩阵组织形式容许多个中心存在，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。其优点包括：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；③有利于减轻高层管理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
4．组织文化可分为四种类型，下列描述正确的有（ ）。
A．俱乐部型公司着眼于公司的生存
B．棒球队型组织鼓励冒险和革新
C．堡垒型公司重视适应、忠诚感和承诺
D．学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方
E．俱乐部型组织着眼于对新员工的培养
【答案】BD
【解析】组织文化的四种类型的具体内容包括：①学院型。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。②俱乐部型。俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。③棒球队型。棒球队型组织鼓励冒险和革新，薪酬制度以员工绩效水平为标准。④堡垒型。堡垒型组织着眼于公司的生存，对于喜欢流动性、挑战的人具有一定的吸引力。
5．组织变革可以从多个方面进行，但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。组织变革的方法包括（ ）。
A．以人员为中心的变革
B．以领导为核心的变革
C．以结构为中心的变革
D．以技术为中心的变革
E．以系统为中心的变革
【答案】ACDE
【解析】组织变革的方法包括：①以人员为中心的变革，提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的；②以结构为中心的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；③以技术为中心的变革，通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的；④以系统为中心的变革，要求在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。
三、案例分析题（由单选和多选组成）
2000年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾，使它原有的市场优势渐渐失去。
2015年，H 集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，把原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化。事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，反应迅速。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁，总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以前埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
1．创业时的H公司所采取的组织设计类型是（ ）。
A．行政层级式
B．职能制
C．矩阵组织形式
D．无边界组织形式
【答案】B
【解析】创业初期，H公司管理机构和人员实行高度的专业化分工，且各自履行一定的职能，属于职能制的组织形式。
2．创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得了成功，是因为（ ）。
A．当时的环境是简单/动态的
B．公司当时是中小型企业
C．公司产品品种比较单一
D．管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
【答案】BCD
【解析】职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好，适用于中小型、产品品种比较单一的企业，且具有管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制的优点。
3．H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。
A．集团的产品种类多
B．集团所面临的市场环境变化快
C．集团是一家强调适应性的大型联合性公司
D．集团想削减管理成本与费用
【答案】ABC
【解析】随着 H 集团的发展，企业规模越来越大，产品种类逐渐增多，市场环境变化比较快，事业部制可以适应该集团的发展，但是事业部制同时也会增加管理费用和成本。
4．H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（ ）。
A．集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题
B．事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力
C．集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率
D．事业部得到集团对经营活动更具体的指导
【答案】AC
【解析】事业部制的优点是：①有利于集团高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；②集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率，有利于增强企业活力。其缺点在于削弱了整个公司的协调一致性。