引言 增长的悖论
增长创造了复杂性，而复杂性又是增长无声的杀手。这个悖论解释了为什么在过去10年中，每9家公司中只有一家能够保持超过最低利润水平的盈利增长，同时也说明了为什么85%的公司高管把公司的亏损归咎于内部因素，而不是超出他们可控范围的外部因素。实际上，可持续发展的基因深植于内部，而这些因素都是可预测的。
如果你仔细观察，就会发现任何商业故事里都有两条交织在一起的情节线索，无论故事本身是成功还是失败。第一条，也是最明显的线索，是企业外部的故事。在市场中演绎的外部因素一般包括：季度盈利、股东回报、市场份额变动、盈利增长。这是一条最容易追踪的轨迹，也是大部分人——董事会、投资者、媒体人以及公众——会选择追随的一条商业发展轨迹。这是一个关于公司如何通过更好地为客户服务来打败对手，从而赢得外部竞争的故事。
第二条情节线索在公司内部上演，它没有那么显而易见。这条线索一般包括：建立业务，发展和保留一群高素质的员工，加强企业文化，优化制度，学习经验，调整业务模式，降低成本，激励员工不断完美实现自我和企业的目标。
有些公司在外面运作得风生水起，但内部问题重重。另一些公司恰恰相反，内部发展良好而在外部陷入困境。但最终，如果一家公司想成功，则必须在这两个领域中都脱颖而出。两条情节线索必须要交织发力。如果你有一个灾难般的内部环境，就不可能在竞争激烈的市场中保持盈利增长；如果你在市场竞争中失败，就无法长久维持一种高效能的内部文化。
从《回归核心》
（Profit from the Cor）开始，我们已经完成了4本关于如何赢得外部战略游戏的著作。本书与众不同，它与赢得内部战略游戏有关，它关于企业——无论是年轻或是成熟——如何避免我们已经认识到的企业成长中将会面临的三大内部危机。
发展中可以预测的危机
我们认识到的三大内部危机分别出现在企业的不同发展阶段。
第一次危机：超负荷，指的是内部功能障碍和外部契机的丧失。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。
第二次危机：失速，指的是许多成功的企业突然将增速放缓。因为快速发展导致复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，而正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻：发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，年轻的竞争者开始获得一席之地。大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。
第三个危机：自由下落，这是现实存在的最大的威胁。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞，其商业模式——那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对于一家这样的公司，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。
这三大危机发生之时，对于那些已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说，是最危险、最紧张的时期。好消息是，这些危机是可以预测的，而且往往是可以避免的。这些危机中隐藏的发展的杀手可以被预期，人们甚至可将其转变成一个具有建设性的变化因素。
创始人精神
我们在这本书中的见解基于一个简单而深刻的真理。尽管公司间有许多不同之处，但是大多数实现可持续增长的公司都共享一套激励机制和行为。这通常可以追溯到大胆而雄心勃勃的创始人在公司初创时期的正确方略。这些公司的盈利增长到了一定规模，但依然保留着创始人精神的内在特点，正是这些特点在一开始就把它们带到了那个位置：把它们自己定位为新生势力，不断挑战行业及行业准则，以服务那些没有受到良好服务的客户，或者公司间协作一起创造一个崭新的行业。此类公司有非常清晰的任务感和聚焦点，从而让公司的每名员工都能理解并且表现出极强的参与感（相比较而言，一般的公司中，每五位雇员里仅仅有两位能够说出他们公司的使命到底是什么）。处于这种经营状态的公司有加强雇员个体责任感的特别能力（相比较而言，最近盖洛普咨询有限公司的调查显示，一般的公司中只有13%的雇员认为自己是全情投入的）。这些公司厌恶复杂，官僚主义，以及任何会妨碍明确执行战略的事物。它们痴迷于业务细节，并鼓励赞美一线员工，因为这些员工直接与客户打交道。总而言之，这些态度和行为构成了一个思维框架，而这个思维框架正是最伟大的，同时也是最被低估的商业成功秘诀之一。
我们把这称为创始人精神。
创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源。它有三个主要特点：新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务。在创始人所领导的或者创始人对员工日常决策和行为所遵循的准则、模式和价值观仍有明显影响力的公司中，这些特点具有最纯粹的表达，且表现得很明显。
在我们的分析、调查和访谈中（详见引言部分特别栏中的“我们如何进行研究”），我们发现在所有类型的公司中——不只是初创型企业，创始人精神的特点与它们在股票市场的表现、维持市场业绩和对抗同行的能力之间有着强大的联系。从1990年起，我们就发现那些创始人仍保有职位的企业，其股东回报是其他企业的三倍（见图I–1）。而那些长期保持高绩效的企业所展现出的创始人精神特征则是绩效最差企业所展现出特征的4~5倍以上。此外，我们可以确定，大约1/10的公司能实现连续10年盈利增长，而其中几乎有2/3由创始人精神所指引。这些都是非常值得注意的数字。
然而，企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余，使新生势力具有的使命感淡化，企业将面对保持原有人才水平的挑战。这些深层的、微妙的内部问题转而导致企业的外部表现恶化。图I–2展示了我们对全球325位高管的调查结果：伴随公司规模的扩大，这些公司的领导者感知到创始人精神在公司的影响力不断下降。
图I–1 创始人领导的公司超越其余公司
图I–2 高管们发现创始人精神的传承程度与企业发展规模成反比
如何解释那些曾经占据主导地位、拥有一切的公司最终却失意呢？它们曾经拥有增长的市场，大量的投资资金，专有技术，最知名的品牌。举个例子，20世纪90年代，诺基亚成长为手机行业的龙头老大。我们估计，在20世纪90年代那10年间，这家公司获得了手机市场90%以上的全球利润，并且摩拳擦掌，准备在未来很多年中保持其领先势头。诺基亚甚至对下一代智能手机涉及的许多技术元素进行了大量投入：已经开发出一些最早的小触摸屏技术，是微型照相机销售的全球领军者，已经学会怎么推销音乐，并且成为第一家在手机上提供免费电子邮件服务的公司。然而不知怎么的，公司的增长超过了负荷，经营者对其迅速发展的组织复杂性视而不见。尽管公司内部的一些工程师奔走疾呼，该公司也未能充分利用其优势率先开发下一代手机。
这一切都并非源于缺乏资源或机会。诺基亚坐拥世界上最大的高速发展市场之一，掌握着历史上规模最大的企业现金流。但它派发出40%的股息，并用现金回购了自己的大量股票，而不是像新生势力一样思考，投资未来。短短几年间，苹果、三星和随后的谷歌就占领了智能手机市场，诺基亚作为曾经的创新和新生势力群体精神的代表，却处于业务断崖式下降的状态中。诺基亚的一位董事会成员在接受访问时谈到事情是如何发生的：内部因素而非外部竞争行为造成了这一切。他总结道：“我们的反应速度太慢了。”
在我们研究增长危机的过程中，遇到过很多像诺基亚这样的公司——从外面看来似乎拥有一切（市场地位、品牌、技术、客户基础、巨大的财力资源），最终却以令人震惊的方式失去了所有，因为这些公司莫名地输了内部博弈。但我们也遇到了许多卓越的、令人深受鼓舞的类型完全不同的公司（你将在本书中看到不少），它们从外面看来已没有希望，但被领导人从内部重建后获得重生。
其中一家公司叫达维塔（DaVita），它从1999年开始实现自身的转变，从一家濒临破产的公司成为今日美国最好的医疗保健公司之一。自从肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席执行官并对外全面公开了公司的问题，公司的股票价格（经拆股调整后的价格）已经翻了100倍，并且市值从几乎为零增加到150亿美元。而西里（至今已经做了16年首席执行官）推动这种转变的第一步就是在公司内部重新点燃创始人精神。稍后我们会详细探讨他是如何做到这一切的。
我们如何进行研究
我们把多年的研究分析写进这本书中。我们观察到，全球利润的增长变得越来越艰难并且增长期更为短暂，十几年里几乎只有1/10的公司实现了持续增长。贝恩公司开发了一个数据库，追踪在过去25年里全球股市中所有上市公司的发展状况。数据证实了这一观察。从那些在长期保持盈利增长方面最成功的公司身上我们看到，它们将部分精力投入围绕其核心业务的发展机会，并且主要通过调整扩展其核心业务来寻求新增长，它们在这两方面都拥有卓越的能力。当仔细观察这份超级适应者名单时，我们发现，其中大多数公司的创始人都还在管理企业（如甲骨文、海尔和维多利亚的秘密母公司L Brands）或仍参与董事会事务。最重要的是，由创始人制定的关于如何运作该企业的重点和原则一直被贯彻实施，因为他/她在一开始就定下了几近准确的重点和准则（如宜家或美国企业租车公司）。我们计算了这些与创始人有着千丝万缕联系的公司的股东投资回报，分析了最持久的成功者的特征，可以非常肯定地证明这一假设是对的。为了找出原因，我们做了实地访问。
首先，我们和世界各地的100位高管对话，谈论他们所感知到的公司增长的障碍，且在同一时间，我们在贝恩公司启动了名为新兴市场100强的计划。该计划主要关注新兴市场中的年轻公司，这些公司一般都达到了2亿美元的规模，并有很好的长期增长前景。在我们的访谈和新兴市场100强计划的专题研讨中，与我们谈话的大多数高管都告诉我们，公司在增长方面失败的根本原因是内在的，而不是外在的。
然后，我们对全球范围内的高管们进行问卷调查，希望能确认并理解增长障碍。其中一项调查的对象包含了325位涉及多个行业的高管，另一项调查的对象则来自我们新兴市场100强企业，涉及56家公司的高管和他们的团队。尽管强调的重点会因企业年龄和其所处发展阶段的不同而迥异，但两个调查都得出同一个结论：这些我们访谈过的高管把内部障碍看作公司面临的许多增长挑战的根本原因。
接着，我们开始追寻构成创始人精神的那些成功元素。为了达到这一目标，我们采访全球高管和企业创始人，创建了一个包含200家公司绩效、主营业务资料的数据库，并由一位了解每个公司的专家进行评估。有三种行为模式和潜在态度持续出现，它们常常可以追溯到创始人建立公司的方式。通过组织新兴市场100强专题研讨会，我们与贝恩公司的行业专家进行讨论，并对数十位高级管理人员尤其是创始人进行正式访谈，我们进一步证实了这些发现。所有人都对这个话题非常感兴趣，并慷慨地贡献出时间参与进来。这使我们得以确定创始人精神的要素，并开始了解当公司面临三大增长危机时，这些要素的实际用途。
最后，我们进行了一系列深入的案例研究，聚焦于那些看起来在一个漫长时期内保持住创始人精神的公司，那些曾经失去、重又获得创始人精神的公司，以及从未真正拥有过创始人精神的公司。我们选择的样本跨越地域、行业及公司的发展成熟度，追寻“做什么”背后“如何做”的内涵。我们深入挖掘公开数据，得到了访问各位高管的特权，而最重要的是，我们能熟悉那些令人惊喜和激励了我们的卓越创始人的故事。
为什么现在写这本书？
超负荷、失速和自由下落也许都是可预测的危机，但我们写作这本书还基于第二个事实：存在很好的解决方案可以克服这些危机。克服这些危机至关重要：平均而言，80%以上的企业价值的主要波动可以追溯到其在这三个危机时期采取的或并未采取的决策和行动。
克服这些危机不仅至关重要，而且这种要求也从来没有像现在这样迫切。这是因为现今商业生命周期和整个行业的新陈代谢已经大幅加快。试想一下：平均而言，新公司规模跻身财富500强的速度比20年前快了不止两倍，而其中最快的规模增速者的增速大幅度超过之前的纪录保持者。另一个年轻公司正加快成为市场权利的抢先占有者的指标是：在40%的竞争领域中，最强大的公司，即享有最大份额行业利润且因此拥有最强大再投资能力的公司，不再是规模最大的公司。技术进步和企业价值向不再以规模为先的服务、软件方面持续转移，正在侵蚀规模具有的优势。因此，年轻的新生势力可以比以往更快地成为现有企业的威胁。故事的另一面则是：一旦这些新生势力成为市场的中流砥柱，它们往往会更频繁而且更突然地发生失速危机，恢复起来比以往任何时候都艰难。
初创时期快速发展与随后面临失速危机的双重打击导致了很多行业不同公司的战略位置更快速地重新排序，并使得许多市场中的领军者和追随者以惊人的速度互换位置（见图I–3）。以航空业为例，这是一个稳定的资本密集型产业，有很高的产业壁垒，且没有完全颠覆性的技术。按照惯例，它不是那种你会期望看到一次重大战略序列调整的行业，但这恰好是过去20年发生的事情。如果你看过1999年市值在前20位的航空公司名单，并拿它与当下的名单比较，你会发现行业领军者已经换了一半以上，其中破产现象屡见不鲜，16年前还在名单上的公司现今大约有一半都不再是独立的企业了。那些目前在世界上最有价值的航空公司，比如中国国际航空公司，在1999年的时候还排不进前20名。而这种现象并非航空业所独有。我们采访的来自各个行业的超过一半的高管都说，他们在未来5年内的主要竞争对手将会是与今天截然不同的公司。这证明了年轻公司能快速成长，成为其所在行业的强势力量。
图I–3 规模成长与增速缩减
你将从本书中获得什么？
我们写这本书有一个非常实际的目标：帮助企业安全渡过内部增长危机并获得可持续的成功。我们相信有三种类型的读者将从这本书的洞见和理念中获得最多收益。第一类读者是包括创始人在内的领导团队成员，他们的行为与实现增长目标的挑战直接相关，包括在组织中向高层领导汇报的人、希望可以谋求公司中更高职级领导角色的人，以及负责实施战略和管理上下级沟通事宜的中层管理人员。第二类读者是投资者，他们试图评估公司增长前景和它未来发展将遇到挑战的难度。第三类读者是关心公司增长势头和前景，并希望用以研究为基础的方法防范未来挑战和障碍等棘手问题的董事会成员。所有这三类读者——领导者、投资者和董事会成员都会从我们的研究、结论和用以阐述这些结论的故事中找到有价值的东西。
这本书关于如何在成功的初创期之后以最好的方式推动企业规模化发展，并能同时保持动力、专注力和对顾客的高度关注——这些因素是企业获得初步成功的原因。换句话说，这本书和最近出版的那些关于初创期秘密的著作不一样。如果要了解创业，我们向读者推荐埃里克·莱斯的《精益创业》（The Lean Startup）或者彼得·蒂尔的《从0到1》（Zero to One）。本书也不同于那些专注于由创始人领导的企业和家族企业等机构组织早期创业动力的书，对此主题感兴趣的读者可以从诺姆·沃瑟曼的《创始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）开始了解，那或许是关于这一主题的权威著作。
我们一直致力于帮助企业的领导者寻找他们的下一波盈利增长空间。有时候我们帮助年轻的公司与增长机会超负荷做斗争，有时候我们帮助成熟的公司寻找避免失速的方法，有时候我们帮助处于自由下落状态中的企业重新定义商业模式。对那些必须亲自面对这些挑战的、处于舞台中央的领导者，我们带着敬意回顾他们的经历。在本书中，我们非常谦逊但也自信乐观地提供我们的想法。它们不是万能药，但它们来自我们通过对世界上最优秀的公司和领导者的仔细研究而吸取的经验教训。而且我们坚信，大多数面临增长危机的公司都可以运用创始人精神的原理（正如我们在本书中给出的定义一样）来提高其成功概率。
本书的组织结构
本书围绕创始人精神的属性展开叙述，探讨其属性如何帮助各类企业的管理团队理解并处理三个可预测的增长危机。
在第1章中，我们将定义创始人精神，展示它如何与规模化进程相互作用，并介绍三个可预测的增长危机。在第2章中，我们将探讨触发这些危机的力量，并说明它们在一家公司的成长全过程中，在创造或摧毁价值里扮演的角色。之后，我们将分别用一个章节介绍三大危机：第3章讲超负荷，第4章讲失速，第5章讲自由下落。最后，在第6章中，我们将看到“规模化新生势力”这一模型如何帮助组织实现可持续发展。最后，我们将以讨论创始人精神为一个组织中各个层级的领导者所带来的经验教训作为结尾。
调查研究是我们创作这本书的坚实基础，但故事才是我们架构这本书的方式：故事反映了我们从调查研究中获得的最实际的想法和教训，特别是那些领导者如何克服增长危机的故事，那些证明失望是可以被避免的故事，那些关于重生的故事。我们观察了全球范围内实施了最有效行动的领导团队，团队成员非常坦率地告诉我们什么对他们行之有效，什么对他们没有作用。在访谈的基础上，我们会带你深入了解什么是创始人精神，我们将向你展示各类公司如何通过不断使用创始人精神作为它们做一切事情的试金石来打破发展的困局。我们希望这本书能使每个地方的领导人都能够在公司的每个角落注入创始人精神，并通过把握内部战略博弈而在一个不确定的未来中掌握自己公司的命运。究其根本，本书致力于解决未来的迫切需求——一个比以往更注重速度、开放思维、人的动力和适应性的未来。
让我们从这个时代中最伟大的创始人之一开始讲起。