第一模块 核心讲义

第一部分 组织行为学

第一章 组织激励

第一节 需要、动机与激励

一、需要与动机

1．需要的概念

需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。

2．动机的概念

（1）概念

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

（2）动机的要素

①决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；

②努力的水平，即行为的努力程度；

③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

（3）动机的分类

①内源性动机，又称内在动机，是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。出于内源性动机的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

②外源性动机，又称外在动机，是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

【例题1.1】外源性动机强的员工看重的是（　）。[2013年真题]

A．工作的挑战

B．工作带来的社会地位

C．工作带来的成就感

D．对组织的贡献

【答案】B

【解析】外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

1．激励的概念

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2．激励的类型

激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

第二节 激励理论

一、需要层次理论

1．需要层次

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型。

（1）生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

（2）安全需要：主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。

（4）尊重的需要：包括内在的尊重以及外在的尊重。

（5）自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

2．主要观点

（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）五种需要的层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）这五种需要中，前三个层次为基本需要，其满足主要靠外部条件或因素；后两个层次为高级需要，其满足主要靠内在因素。

3．在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要，对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。

4．评论

实证研究表明，五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说，马斯洛的需要层次理论较为呆板和不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。

【例题1.2】根据马斯洛的需要层次理论，获得友好和睦的同事关系的需要属于（　）。[2012年真题]

A．生理需要

B．安全需要

C．归属和爱的需要

D．尊重的需要

【答案】C

【解析】马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：①生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害；③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事；④尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要；⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

二、双因素理论

1．主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，又称“激励—保健因素理论”。

（1）满意与不满的关系

满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。

（2）激励因素和保健因素

激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

（3）双因素理论与需要层次理论的联系和区别

区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。

联系：双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。

2．在管理上的应用

（1）让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满；要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

（2）管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。

工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例，该管理措施强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正是采纳了双因素理论的建议。

【例题1.3】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（　）。[2013年真题]

A．激励因素缺乏

B．保健因素缺乏

C．激励因素充足

D．保健因素充足

【答案】B

【解析】双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。不具备这些因素能使员工产生不满情绪。相应地，双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，有效充分地激励员工。

三、ERG理论

1．三种核心需要

奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订，提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：

（1）生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。

（2）关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。

（3）成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。

2．评论

（1）ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。奥尔德佛就此提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

（2）ERG理论更为灵活地对待各种层次的需要，很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。

（3）ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次。

【例题1.4】根据ERG理论，下列说法错误的是（　）。[2014年真题]

A．各种需要可以同时具有激励作用

B．如果较高层次的需要得不到满足的话，较低层次的需要就会增强

C．如果高层次的需求得不到满足的话，人们对低层次的需要会减弱

D．ERG理论认为人有生存需要、关系需要和成长需要

【答案】C

【解析】ERG理论由奥尔德佛提出，该理论认为，人有生存需要、关系需要和成长需要三种核心需要。各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了“挫折—退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

四、三重需要理论

1．主要内容

麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

（1）成就需要

成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

成就需要高的人所具有的特点：

①选择适度的风险；

②较强的责任感；

③希望能够得到及时的反馈。

研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关，高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功，但并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。

（2）权力需要

权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人所具有的特点：

①喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力；

②喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景，他们可能会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。

一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。

（3）亲和需要

亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人所具有的特点：

①重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。

②亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需要相对较弱，在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

【例题1.5】关于亲和需要的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．亲和需要是ERG理论强调的三种核心需要之一

B．亲和需要的一个重要目标是建立良好的人际关系

C．亲和需要强的人在组织中更易受他人影响

D．亲和需要的一个重要特点是不在乎别人的感受

E．对于出色的管理者而言，亲和需要太强未必是件好事

【答案】BCE

【解析】ERG理论认为人的需要分为三种核心需要：生存需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth)。麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。其中，亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

2．在管理上的应用

（1）在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

（2）在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。

五、公平理论

1．主要内容

（1）在组织中，对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。

（2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（3）员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较，也包括组织外自我比较；横向比较包括组织内他比，也包括组织外他比。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。

2．恢复公平的方法

（1）改变自己的投入或产出。

（2）改变对照者的投入或产出。

（3）改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，也包括对对照者的知觉。

（4）改变参照对象。

（5）辞职。

【例题1.6】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（　）。[2013年真题]

A．员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力

B．员工降低自己的努力程度

C．员工寻求法律援助

D．员工从其他组织寻求帮助

E．员工辞职

【答案】ABE

【解析】感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：①改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。④改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。

3．在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

【例题1.7】关于亚当斯公平理论的说法，正确的是（　）。[2014年真题]

A．人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人工作报酬上的相对关系

B．员工倾向于将自己的产出投入比与他人的产出投入比相比较

C．员工所作的比较都是纵向的，即与组织内和组织外的其他人比较

D．辞职是感到不公平的员工恢复平衡的方式之一

E．对于有不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬

【答案】ABDE

【解析】亚当斯的公平理论指出：①人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；②员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。恢复平衡的方式有：①改变自己的投入或产出；②改变对照者的投入或产出；③改变对投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职。公平理论对管理的启示有：①根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论

1．主要内容

（1）弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

（2）期望理论认为动机是三种因素的产物：个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：

效价×期望×工具=动机

①效价——个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

②期望——员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

③工具——员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高；如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。

期望理论的特色：强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

【例题1.8】人们之所以采取某种行动，努力工作，是因为他觉得这种行为在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬，这是（　）。[2014年真题]

A．期望理论

B．公平理论

C．强化理论

D．双因素理论

【答案】A

【解析】A项，期望理论是由弗罗姆的提出的，认为人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。该理论认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。B项，公平理论是由亚当斯的提出的，认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。C项，强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。D项，双因素理论认为满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。

2．在管理上的应用

（1）期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

（2）如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平。

【例题1.9】根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为（　）。[2012年真题]

A．效价

B．期望

C．工具

D．动机

【答案】C

【解析】工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。

【例题1.10】根据期望理论，能够影响动机的因素是（　）。[2013年真题]

A．情境

B．能力

C．工具

D．人际关系

【答案】C

【解析】期望理论认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：效价×期望×工具=动机。

七、强化理论

1．主要内容

（1）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

（2）强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。

2．评价

（1）由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对解释行为很有帮助。

（2）尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。

（3）强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

第三节 激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1．目标管理的含义和目标设定的过程

（1）目标管理的含义

目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

（2）目标设定的过程

①实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。

②目标管理也包括自下而上的过程，低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置。

2．目标管理的要素

（1）目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。

（2）参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。

（3）限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

（4）绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。

3．效果评价

目标管理是相当流行的管理技术。但其实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。不过，许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素，如对目标管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持等。

【例题1.11】关于目标管理的说法，正确的是（　）。[2012年真题]

A．目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行而且能客观衡量的目标

B．实施目标管理时，必须自下而上地设定目标

C．完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素

D．目标管理的实施效果总能符合管理的期望

【答案】A

【解析】目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。尽管目标管理是相当流行的管理技术，但并不能就此推断其有效性，目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。

二、参与管理

1．参与管理的概念

（1）概念

参与管理是让下属人员实际分享上级的决策权。

（2）参与管理的作用

①实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。

②参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

（3）参与管理的形式

共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与新员工甄选等。

（4）管理者把权力与员工分享的理由：

①当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。

②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

③参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

④参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。

（5）推行参与管理的条件

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与。

②员工参与的问题必须与其自身利益相关。

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

④参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。

⑤组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多的参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

2．质量监督小组

质量监督小组通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会（通常每周一次，占用工作时间）讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。

【例题1.12】质量监督小组这种管理模式属于（　）的一种形式。[2012年真题]

A．参与管理

B．目标管理

C．绩效薪金制管理

D．计件工资管理

【答案】A

【解析】质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

三、绩效薪金制

1．绩效薪金制的概念

（1）绩效薪金制的含义

绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

①计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬，多产多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根据产量追加报酬。

②按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。

（2）实施绩效薪金制需注意的问题

①绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

②绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

（3）绩效薪金制的优点

①可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。

②绩效薪金制可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩，可以提高激励水平和生产力水平。

【例题1.13】绩效薪金制通过将报酬与绩效挂钩强化了对员工的激励，这种做法与（　）的原理最为吻合。[2013年真题]

A．领导—成员交换理论

B．双因素理论

C．期望理论

D．ERG理论

【答案】C

【解析】绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

2．绩效薪金制的应用

3．斯坎伦计划

斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。

（1）斯坎伦计划的主张

①组织应结合为一体，不可分崩离析；

②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；

③效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

（2）斯坎伦计划的要素

①设置一个委员会，委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施；

②制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。

委员会负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯坎伦计划的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

第二章 领导行为

第一节 领导理论

领导是指一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导的基本特点：①领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标，领导的影响力主要来源于组织的正式任命；②领导还必须具有指导和激励的能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标，并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。

一、特质理论

1．主要观点

传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

吉伯认为，要想成为卓越的领导者，必须具备的特质包括：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。

斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围，他认为领导者应该具有的特质包括：对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。

2．特质理论的缺陷

（1）忽视了下属的需要。

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性。

（3）忽视了情景因素。

（4）没有区分原因和结果，特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。

【例题2.1】认为领导者具有某些固定特质且这些特质是与生俱来的观点出自（　）。[2012年真题]

A．交易型和改变型领导理论

B．特质理论

C．魅力型领导理论

D．路径—目标理论

【答案】B

【解析】传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

二、交易型和改变型领导理论

1．伯恩斯把领导分为两种类型

（1）交易型领导：强调一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性；强调任务的明晰度、工作的标准和产出；他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

（2）改变型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们；能够为组织制定明确的愿景；更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

2．交易型和改变型领导者的特征和方法

在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。

通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

【例题2.2】关注任务的完成及员工的顺从，更多依靠奖惩影响员工的绩效，这是（　）领导的主要特点。[2013年真题]

A．交易型

B．改变型

C．魅力型

D．特质型

【答案】A

【解析】交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

【例题2.3】关于交易型和改变型领导的说法，正确的有（　）。[2012年真题]

A．交易型领导强调任务的明晰度，工作的标准和产出

B．交易型领导很关注任务的完成员工的顺从

C．改变型领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效

D．改变型领导能为组织制定明确的愿景

E．改变型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效

【答案】ABDE

【解析】交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。

三、魅力型领导理论

1．主要内容

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。

（1）魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

（2）魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

（3）由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。

2．评价

（1）同其他领导理论一样，魅力型领导理论也需要进一步的研究。魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。

（2）魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征，如表2-2所示。

【例题2.4】魅力型领导者的特长不包括（　）。[2013年真题]

A．自信并且信任员工

B．有理想化的愿景

C．承诺为努力提供奖励

D．对下属有高度的期望

【答案】C

【解析】魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

四、路径—目标理论

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。

1．主要内容

（1）领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。

（2）领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。

（3）领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

豪斯根据领导的激励作用确定的领导行为：

①指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。

（4）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量的权变因素：

①下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；

②下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

（5）如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。

【例题2.5】根据豪斯的路径—目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和工作程序属于（　）。[2012年真题]

A．支持型领导

B．参与式领导

C．指导式领导

D．成就取向式领导

【答案】C

【解析】豪斯确定了四种领导行为：①指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

【例题2.6】根据路径—目标理论，主动征求并采纳下属意见的领导方式称为（　）。[2013年真题]

A．指导式领导

B．支持型领导

C．参与式领导

D．成就双向式领导

【答案】C

【解析】根据路径—目标理论，豪斯确定了四种领导行为：①指导式领导，让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；②支持型领导，努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；③参与式领导，主动征求并采纳下属的意见；④成就取向式领导，设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平。

五、权变理论

（1）费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

（2）费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是关系取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。

（3）费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：

①领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；

②工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；

③职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能，如表2-3所示。

六、领导—成员交换理论

乔治·格雷恩及其同事提出的领导——成员交换理论，简称LMX理论。

（1）领导—成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。

（2）格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：

（1）区分领导—下属的二元探索；

（2）对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；

（3）对二元合作关系建构的描述；

（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

（3）领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。

第二节 领导风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。研究领导风格的理论可以概括为表2-4，该表也是对领导风格的小结。领导风格既可能是正性的也可能是负性的，会导致差异。

一、早期关于领导的研究

1．勒温的民主与专制模式

在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的先驱研究。其最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式。他为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。

其一般性的结论为：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

2．斯道格迪尔的研究

（1）斯道格迪尔在1948年研究中，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；主动性；坚定；自信；善于社交。他的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。

（2）斯道格迪尔在1974年的研究中指出，人格和情景都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标执著的追求；问题解决中的冒险和创新精神；在社会情境中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。

二、俄亥俄与密西根模式

1．俄亥俄模式

俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。他们的研究着重在寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。

（1）关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。

（2）工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。

许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

【例题2.7】俄亥俄大学研究得出领导行为的维度包括（　）。[2014年真题]

A．关心环境

B．关心人

C．工作管理

D．工作设计

E．目标设计

【答案】BC

【解析】俄亥俄模式的两个维度为：①关心人，是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系；②工作管理，是指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。

2．密西根模式

密西根大学通过测验、非结构化访谈等方法，得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。

（1）员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

（2）生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

【例题2.8】密西根模式中描述领导行为的维度包括（　）。[2012年真题]

A．关系取向

B．绩效取向

C．员工取向

D．生产取向

E．目标取向

【答案】CD

【解析】密西根模式中描述领导行为的维度包括生产取向和员工取向，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。

三、管理方格图

管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格（见图2-1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。在方格中有五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。

（1,1）型领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人；

（9,9）型既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格；

（5,5）型“中庸式”领导风格；

（1,9）型对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格；

（9,1）型对任务极端关注的“任务”领导风格。

【例题2.9】根据管理方格理论，“乡村俱乐部”领导风格的特点是（　）。[2013年真题]

A．管理者既不关心任务，也不关心人

B．管理者既关心任务，也关心人

C．管理者极端关注人

D．管理者极端关注任务

【答案】C

【解析】管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。（1,9）“乡村俱乐部”型领导风格极端关注人。A项，（1,1）位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人。B项，（9,9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。D项，（9,1）对任务极端关注的“任务”领导风格。

四、领导者的生命周期理论

1．影响领导者风格选择的因素

作为管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平；

（2）心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。

【例题2.10】保罗赫塞的领导者生命周期理论，个人对自己的行为负责任的能力和意愿就是指（　）。[2014年真题]

A．心理成熟度

B．能力成熟度

C．技能成熟度

D．工作成熟度

【答案】A

【解析】成熟度，是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：①工作成熟度，是指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。②心理成熟度，是指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。由题意，“个人对自己的行为负责任的能力和意愿”就是一种思想倾向性的表现，应属于心理成熟度。

2．四种不同的领导风格

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格，如表2-5所示。

（1）指导式（高工作——低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

（2）推销式（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

（3）参与式（低工作——高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

（4）授权式（低工作——低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式。

【例题2.11】根据领导者生命周期理论，具有高工作—低关系特点的领导风格是（　）。[2012年真题]

A．指导式

B．推销式

C．参与式

D．授权式

【答案】A

【解析】赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：①指导式（高工作—低关系），领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做；②推销式（高工作—高关系），领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为；③参与式（低工作—高关系），领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通；④授权式（低工作—低关系），领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

五、领导者的技能

1．技术技能

技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。

2．人际技能

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。

3．概念技能

概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。

领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

4．领导技能发展的途径

领导技能的发展，主要有两种途径：

（1）基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法得到提高。

（2）辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。

此外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

第三节 领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程，它与传统的管理功能紧密相连。

一、决策过程

1．西蒙的决策阶段

（1）智力活动：包括对环境进行搜索，确定决策的情景；

（2）设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列；

（3）选择活动：在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。

2．明茨伯格的决策阶段

（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断；

（2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程；

（3）选择阶段：确定最终的方案。一般有三种选择方法：

①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；

②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；

③决策成员之间相互权衡。

【例题2.12】明茨伯格及其同事所提出的决策过程包括（　）。[2014年真题]

A．发展阶段

B．确认阶段

C．整合阶段

D．选择阶段

E．设计阶段

【答案】ABD

【解析】明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段包括：①确认阶段，认知到问题或机会的产生，进行诊断；②发展阶段，个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程；③选择阶段，确定最终的方案。

二、决策模型

1．经济理性模型

根据经济理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：

（1）从目标意义上分析，决策完全理性。

（2）存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。

（3）决策者可以知道所有备选方案。

（4）对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。

（5）对于概率的计算不存在任何困难。

由此可见，决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益（MC=MR）。虽然这个模型过于理想化，并不能够很好地描述现实的决策行为，但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。许多成功的大型公司依靠强大的数据支持，仍然采用这种模型进行决策。

2．有限理性模型

相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为：

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。

（3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。

（4）由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。

与理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

【例题2.13】关于有限理性模型的说法，错误的是（　）。[2012年真题]

A．在选择备选方案时，决策者试图使自己满意

B．决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

C．有限理性模型中的理性受到了一定限制

D．有限理性模型与经济理性模型存在质的差异

【答案】D

【解析】与经济理性模型相比，有限理性模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

【例题2.14】关于有限理性模型内容的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．决策者可以知道所有的可能方案

B．决策者可以通过计算选出最佳方案

C．决策者的目标是找到令人满意的结果

D．存在完整和一致的偏好系统，使决策者在备选方案中进行选择

E．决策者认知的是真实世界的简化模型

【答案】CE

【解析】西蒙的有限理性模型更加接近现实，该模型认为：①在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。③由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。④由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。

3．社会模型

（1）根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策；

（2）人们有坚持错误决策的倾向，这一现象被称之为投入的增加；

（3）产生投入的增加的原因主要有四个：

①项目的特点：出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。

②心理决定因素：一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。

③社会压力：对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续维持或增加错误行为。

④组织的决定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系的失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

从投入的增加以及其他心理机制可以看到，人作为具有复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。有些管理行为虽然是非理性的，但确实存在于现实之中。

三、决策风格

1．决策风格的两个维度

除了决策理性的模型，另一研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

2．四种不同的决策风格

（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身；

（2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向；

（3）概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注；

（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

研究表明，决策者通常使用多于一种的决策风格，这些风格可以体现出决策者的优点和缺点，也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后，为什么会做出不同的决策。

【例题2.15】决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向，属于（　）。[2014年真题]

A．指导型

B．分析型

C．概念型

D．行为型

【答案】B

【解析】将价值取向与模糊耐受性组合起来，可以得到四种不同的决策风格：①指导型，决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身；②分析型，决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向；③概念型，决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于关注人和社会的关注；④行为型，决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注人和社会的关注。

第三章 组织设计与组织文化

第一节 组织设计概述

一、组织设计概述

1．组织设计的基本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：

（1）组织结构设计

①对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；

②对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。

古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。

【例题3.1】组织设计是指对企业的组织结构及其（　）所进行的设计。[2012年真题]

A．战略目标

B．运行方式

C．岗位职责

D．分布规模

【答案】B

【解析】组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，其基本内容包括以下两个方面：①组织结构设计；②保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。

【例题3.2】关于组织结构的说法，错误的是（　）。[2014年真题]

A．组织结构的本质是企业员工的分工协作关系

B．组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系

C．设计组织结构的目的是为了实现组织目标

D．组织结构与权责结构有本质的区别

【答案】D

【解析】企业的组织结构，又称权责结构，是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

【例题3.3】关于组织设计的说法，正确的是（　）。[2014年真题]

A．组织设计在形式上分为静态设计和动态设计

B．静态设计只对组织结构进行设计

C．动态设计只对组织运行制度进行设计

D．现代的组织设计理论同时关注组织结构设计和运行制度设计

E．组织设计影响组织文化的形成

【答案】ABDE

【解析】组织设计从形式上可以分为：①静态设计，是指只对组织结构进行的设计；②动态设计，是指同时对组织结构和运行制度进行的设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究；现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。组织设计影响组织文化的形成。

2．组织结构设计

（1）组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

（2）组织结构体系的主要内容

组织结构又称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。其主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系。

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

（3）组织结构的要素

①复杂性：复杂性指的是任务分工的层次、细致程度；

②规范性：规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；

③集权度：集权度指的是决策权的集中程度。

【例题3.4】组织结构体系中的横向结构指的是（　）。[2012年真题]

A．职能结构

B．层次结构

C．部门结构

D．职权结构

【答案】C

【解析】组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：①职能结构，完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系；②层次结构，各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；③部门结构，各管理部门的构成，又称组织的横向结构；④职权结构，各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

【例题3.5】组织结构中的纵向结构指的是（　）。[2014年真题]

A．职能结构

B．部门结构

C．层次结构

D．职权结构

【答案】C

【解析】组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：①职能结构，完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；②层次结构，各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；③部门结构，各管理部门的构成，又称组织的横向结构；④职权结构，各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

【例题3.6】组织结构三要素不包括（　）。[2013年真题]

A．虚拟化

B．规范性

C．集权度

D．复杂性

【答案】A

【解析】组织结构包含三个要素：①复杂性，是指任务分工的层次、细致程度；②规范性，是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；③集权度，是指决策权的集中程度。这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。

2．组织结构设计的主要参数

组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。

（1）组织结构的特征因素

描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。

①管理层次和管理幅度

管理层次也称组织层次，是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。它表明了组织结构的纵向复杂程度。

管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次与管理幅度的关系：

首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。

其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

②专业化程度

组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

③地区分布

地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。

④分工形式

分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

⑤关键职能

关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。

⑥集权程度

在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。

⑦规范化

规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度

企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。

⑨职业化程度

职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。

⑩人员结构

人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。

【例题3.7】关于管理层次与管理幅度的说法，正确的是（　）。[2013年真题]

A．管理幅度指的是组织结构的纵向复杂程度

B．管理层次与管理幅度在数量上成正比关系

C．管理层次的多少代表组织结构的横向复杂程度

D．管理幅度与管理层次是相互制约的

【答案】D

【解析】管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，其表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量，其表明组织结构的横向复杂程度。管理层次与管理幅度的关系密切：首先，两者存在反比的数量关系；其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

【例题3.8】关于管理层次与管理幅度关系的说法，正确的有（　）。[2012年真题]

A．两者存在反比的数量关系

B．两者存在正比的数量关系

C．两者存在倒U型的关系

D．两者相互制约，其中管理层次起主导作用

E．两者相互制约，其中管理幅度起主导作用

【答案】AE

【解析】管理层次与管理幅度的关系密切：①两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。②管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

（2）组织结构的权变因素

组织结构的权变因素，即影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境。

影响组织设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

3．组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。

（3）设计组织结构的框架。设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下而上和从上而下两种方式进行。

（4）联系方式的设计。联系方式的设计是将这些框架设计的各个部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。在人员配备设计实施时，要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。

（7）各类运行制度的设计。运行制度设计的目的是确保组织结构的正常运行。

（8）反馈和修正。

二、组织设计的类型

1．行政层级式组织形式

（1）行政层级式的决定因素

①权力等级：是指组织预先设定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中，由于权力集中程度高，很重视权力等级。

②分工：是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。

③规章：是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主性。

④程序规范：是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。

⑤非个人因素：指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性，例如，性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招工的取舍根据。

⑥技术能力：技术能力是指个人技术、个人绩效的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。

（2）行政层级形式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。

2．按职能划分的组织形式（又称为“法约尔模型”、职能制结构）

（1）职能制的主要特点

①职能分工。职能制组织各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

②直线—参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。

③管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。

（2）职能制的优点

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

（3）职能制的缺点

①狭隘的职能观念；

②横向协调差；

③适应性差；

④企业领导负担重；

⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

（4）职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

【例题3.9】职能制组织在（　）环境中效果最好。

A．简单/静态

B．复杂/静态

C．简单/动态

D．复杂/动态

【答案】A

【解析】职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

【例题3.10】职能制组织形式的缺点是（　）。[2013年真题]

A．适应性差

B．横向协调差

C．稳定性差

D．领导负担重

E．不利专业分工

【答案】ABD

【解析】职能制的缺点有：①狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。②横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。③适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。④企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

3．矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。

（1）矩阵组织形式的特点

①一名员工有两位领导；

②组织内部有两个层次的协调；

③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

（2）矩阵组织形式的优点

①有利于加强各职能部门之间的协作配合；

②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；

③有利于减轻高层管理人员的负担；

④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

（3）矩阵组织形式的缺点

①组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。

②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

③机构相对臃肿，用人较多。

（4）矩阵组织形式的适用范围

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

【例题3.11】矩阵组织形式的主要特点有（　）。[2012年真题]

A．一名员工有两位领导

B．组织内部存在两个层次的协调

C．组织的稳定性强

D．产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样

E．机构相对精简，用人较少

【答案】ABD

【解析】矩阵组织形式的主要特点有：①一名员工有两位领导；②组织内部有两个层次的协调；③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。其缺点表现在：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；③机构相对臃肿，用人较多。

【例题3.12】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（　）。[2014年真题]

A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好

B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好

C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好

D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好

【答案】D

【解析】矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。A项，职能制在简单静态环境中效果较好；B项，行政层级式在简单动态环境中效果较好；C项，行政层级式复杂静态环境中效果好。

4．三种组织形式在不同环境中有效性的对比如表3-1所示：

5．其他组织形式

（1）事业部制形式

①特点

a．把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

b．每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。

c．事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

②优点

a．有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；

b．增强企业的活力；

c．有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

③缺点

a．容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；

b．公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

（2）团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

（3）虚拟组织形式

虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。“可以租用，何必拥有”反映的是虚拟组织形式的实质。

（4）无边界组织形式

无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节 组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素

1．组织文化在很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

2．工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。

3．外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

三、组织文化的功能

（1）导向作用

（2）规范作用

（3）凝聚作用

（4）激励作用

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。

（5）创新作用

（6）辐射作用

组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响。

四、组织文化的内容和结构

1．组织文化的内容

（1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度；

（2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度；

（3）结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程；

（4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响；

（5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度；

（6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。

（7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。

2．组织文化的结构

（1）物质层：组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。

（2）制度层：组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。

（3）精神层：组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

三个层次的关系：组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

【例题3.13】组织文化的核心和灵魂体现在它的（　）。[2013年真题]

A．物质层

B．中间层

C．制度层

D．精神层

【答案】D

【解析】精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

五、组织文化的类型

桑南菲尔德确认了四种文化类型。

1．学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2．俱乐部型

俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3．棒球队型

棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4．堡垒型

堡垒型组织着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

【例题3.14】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚感和承诺的组织类型是（　）。[2012年真题]

A．学院型

B．俱乐部型

C．棒球队型

D．堡垒型

【答案】B

【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

【例题3.15】鼓励冒险和革新的组织文化称为（　）组织文化。[2013年真题]

A．学院型

B．俱乐部型

C．棒球队型

D．堡垒型

【答案】C

【解析】棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。A项，学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。B项，俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。D项，堡垒型组织则着眼于公司的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。

六、组织设计与组织文化

1．组织的制度化

组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。

2．组织的规范化

组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。

3．组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。

4．集权程度

与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。

5．招聘制度

一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

6．绩效评估体系

强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。

7．薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。

第三节 组织变革与发展

一、组织变革概述

1．组织变革概念

组织变革是组织为了适应内外环境的变化，对其自身进行的调整和修正。

组织变革的原因：内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。

组织必须进行变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。

2．组织变革的方法

（1）以人员为中心的变革

人员的变革是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。

（2）以结构为中心的变革

组织结构的变革是指为了适应不断变化的环境，组织内部结构不断进行的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。

（3）以技术为中心的变革

技术变革是指通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。

（4）以系统为中心的变革

以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

3．组织变革的程序

（1）确定问题

确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。

（2）组织诊断

常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。

（3）实行变革

为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。一般而言，在变革计划制定之后，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面试行。

（4）变革效果评估

变革的成败取决于变革效果。在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的。

二、组织发展概述

1．组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福，注重的是人性与民主因素。

组织发展的目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。

组织发展所包含的观念与针对的目标包括：

（1）对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。

（2）信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。

（3）权力平等：不强调等级权威和控制。

（4）正视问题：把组织中的问题公开，让员工们发表意见。

（5）鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。

2．传统的组织发展方法

（1）结构技术

结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。

（2）人文技术

人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

①敏感性训练

敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。

②调查反馈

调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。

③质量圈

质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。

④团际发展（或称群体间关系的开发）

团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。

【例题3.16】通过无结构小组的交互方式来改善行为的组织发展方法属于（　）。[2014年真题]

A．敏感性训练

B．调查反馈

C．质量圈

D．全面质量管理

【答案】A

【解析】敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家做顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。B项，调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。C项，质量圈是员工参与计划的一种形式，其实质的内涵是：企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。D项，全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。

3．现代的组织发展方法

（1）全面质量管理

全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。

要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业的组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。此外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团队建设

团队是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作，它的绩效取决于所有人的努力与合作。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。

团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。

具体的做法是：

①先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识；

②各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同；

③大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。

这种方法可以提高全体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。