点子杀手和点子孵化器

法则6 不敢怀疑显而易见的事，急于评判新点子，害怕自己看上去像个傻瓜——这是三个最要命的点子杀手。

不敢怀疑显而易见的事

接受现状其实是对创造力的极大扼杀。要想发挥创造力，我们就必须学会怀疑那些看起来显而易见，甚至是不言而喻的事。“1+1真的等于2吗？”可能等于2，但也有可能等于11，比如说“1+1=11”。或者当你把一个“1”横过来放在一个竖“1”上时，它就变成了“T”。

管理咨询顾问们经常要做的一件事就是挑战显而易见。打个比方，你是一位管理咨询专家，客户给你打来电话：“利润一直在下滑，因为我们的生产成本越来越高。你能想办法帮我们降低成本吗？”这时你要做的第一件事就是弄清楚，利润下滑的罪魁祸首真的是成本升高吗？说不定是其他原因呢，比如说定价太低，或者销售折扣太高等等。

急于评判新点子

把你的右手看成“点子孵化器”，左手看成“点子评判器”。一旦右手蹦出一个新点子，左手就会想要一下子拍死它。要想改掉这个坏习惯，最好的办法就是按住自己的左手。

在进行创意思考时，任何点子都可以提出来，不管它是好是坏，有用没用，合法还是不合法。先把所有能想到的点子列出来，然后再进行评估。但到了这一阶段，往往会发生一件比较奇怪的事。当你重新看那些刚开始被排除的想法时，你可能会说：“等等，这个点子也挺有意思。”

害怕自己看上去像傻瓜

无论是不敢质疑现状，还是急于评判新点子，归根结底可能都是因为害怕让自己看上去像个傻瓜。这种心理很正常。很多人小时候就学会要避免成为众人嘲笑的靶子，并且将这种心理一直延续到长大后。比如说在那些等级清晰的公司里，年轻人虽然经常会冒出一些新奇古怪的点子，但却很少跟领导提出，因为他们害怕会被领导看成笨蛋，从而影响自己的前途，所以他们宁愿稳妥点儿，少出头，少犯错，少提想法。领导也是一样，大多数领导都会小心翼翼地保护自己多年经营的形象，都不想被下属看成是老糊涂蛋，所以轻易也不会提出任何新点子。

简言之，我们必须克服各种漠然、轻率和不安全感。人们经常会因为不够热情而无法客观评价一些新想法，或者直接排斥一些新的发明或文学艺术风格，历史上这样的例子有很多——尤其是当一个人被奉为其所在领域的权威，需要拼命捍卫自己的声誉时，更是如此。下面举几个著名的例子：

虽然梵·高一辈子画了800多幅画，但他在有生之年只卖出去了一幅，他以400法郎的价格把《红色葡萄园》（Red Vineyard at Aries）卖给了他一位朋友的姐姐。

沃尔特·迪士尼曾在堪萨斯一家报业公司工作，后来被开除，因为领导觉得他“实在太缺乏想象力了”。多年以后，迪士尼公司买下了这家报业公司的母公司ABC公司。

1921年，美国陆军准将比利·米歇尔提出，只要用飞机往军舰上空投炸弹，就可以炸沉敌军军舰。时任美国国防部长牛顿·贝克嘲笑道：“这想法简直蠢得出奇，告诉我你准备炸哪艘军舰，我去上面等你的飞机。”

1928年，一位名不见经传的年轻人来到米高梅公司试镜，试镜人员对他的评价是“根本不懂表演。唱起歌来像猫叫。略懂舞蹈”。这位年轻人名叫弗雷德·阿斯泰尔。（Fred Astaire，美国著名电影演员、舞蹈家、舞台剧演员、编舞、歌手。1950年，荣获奥斯卡终身成就奖。1999年，他被美国电影学会评选为百年来最伟大的男演员第五名。）

毕加索成名前曾在巴黎街头画画。一次下大雨，他恳请一位餐馆老板让他把画搬到餐馆内避雨，遭到老板拒绝，理由是“这些画根本不配进入我的餐馆”。

我采访过很多优秀的商业人士，我敢保证，数据处理只是昙花一现，不到一年就会成为过去。”1957年，某商业杂志的编辑这样说道。

我们不喜欢他们的声音，而且一边用吉他演奏一边唱歌的做法也要过时了。”1962年一家唱片公司在拒绝签约披头士乐队时如此说道。

可问题是……这玩意儿有什么用呢？”1968年，IBM的一位工程师这样评价微型集成电路片。

麦当娜，20世纪最卖座的女摇滚艺术家，却在20世纪80年代早期被多家唱片公司拒绝。一位经纪人的评价是，“她嗓音不够独特，无法在人群中脱颖而出”。

20世纪90年代初期，一位女作家的作品先后被数十家英国出版商拒绝，因为他们觉得她的作品不够主流。这位女作家名叫J. K．罗琳（《哈利·波特》的作者）。

因为判断失误而错失良机的例子还有很多，我把它分为“Ⅰ类错误”和“Ⅱ类错误”。

Ⅰ类错误是指那些我们本该拒绝却没有拒绝的错误；而Ⅱ类错误则是那些我们本该说“yes”但却没有说的错误。Ⅰ类错误会带来直接损失；而Ⅱ类错误则会让我们错失良机。当我们没有及时采取行动，结果错过一个大好机会时，我们就犯了Ⅱ类错误。比如说，一家电影公司拒绝一个剧本，结果另一家电影公司用这个剧本拍出一部卖座大片时，那第一家公司就犯了Ⅱ类错误。

Ⅱ类错误虽然很普遍，但却很难被发现，事实上，大多数Ⅱ类错误永远都不会被发现。因为同样的机会很难在短期内重复出现，一旦一个想法被排除或束之高阁，我们就会把它完全抛到脑后，根本不会问其他同事是否有兴趣尝试一下该想法。

大多数情况下，拒绝一个有点风险但可能成功的点子，要比接受这个点子容易得多，因为我们不愿意冒险。只要大多数人（以及他们供职的部门或组织）都需要用结果，而不是用他们所错过的机会来说话，Ⅱ类错误就在所难免。