2.1 高看审计的“一把手工程”

有远见的企业家，往往把营造良好的审计环境视为企业的战略投资。

一把手对内部审计工作的重视，绝不是仅停留在一般的口头号召上，而是始终地体现在对内部审计的整体认识上，对内部审计的意识到位、精力到位、指导到位、激励到位。

我们来看看具体实例。

A集团股份有限公司董事长表示：“我就是A集团的审计长。集团内部审计无禁区。在A集团里没有不被审计的单位，也没有不被审计的领导。内部审计没有什么地方不能去，没有什么资料不能看，没有什么问题不能查”。

B有限公司董事长把内部审计制度建设列入企业的“顶层设计”，对内部审计部门出具的审计报告不仅及时签批，而且部分项目亲自督办。

C集团一把手亲自组织每季度一次的内部审计联席会，将审计的理念、创新举措深入人心，让增值审计的成果成为企业极具价值的资源。

审计部长：“领导，您让我做审计部长，看中了我的什么呢？”

老总：“你业务能力很强啊。”

审计部长：“领导，肯定不会是这样的吧，业务能力强的人很多啊。”

老总：“你六亲不认，敢于担当，敢说真话，敢去查问题……”

审计部长：“好，我是六亲不认。可我只是一个光会琢磨事，不会琢磨人的简单人啊，有人说做这一行肯定会踩地雷的，我有时候脑袋瓜儿不够用，万一真的踩上了，我该怎么办？”

老总：“你谁都可以查，包括我在内。”

看见没有？人家这才叫对内部审计的认识到位。

没有认识上的到位，就没有行动上的到位。

领导为什么会越来越重视审计呢？一个企业发展越来越快的时候，它的管理跨度会越来越大，无论是国企还是民企，领导一把手对他手中掌握资源的安全性会越来越不放心，需要有人去帮助看管这些资源，去告诉他真实的声音。因为一个制度从制定到落地之间存在着大量的弹性区间和管理的真空地带。

民营企业也越来越重视审计了。内部审计制度发源于经济发达国家，资本家不可能去干那些不算投入产出比的事情。民营企业，尤其是发展到一定规模的大型民营企业，不仅不排斥审计，反而主动建立起严格规范的内部审计制度。内部审计不仅不会受到来自对被审计单位的抗拒，反而受到被审计对象的欢迎和积极的配合；不仅没有浅尝辄止见好就收，反而在不断探索的基础上逐步建立起内部审计的长效机制，这些在企业内部悄然进行的动作，正在引起更多的关注。

【案例1】

只要一个审计正职

大亚湾核电站（广东核电合营公司）是广东核电公司集团与香港中电集团共同出资的企业，其中广东核电公司占75%的股权，香港中电占25%的股权。一般在组建一个企业的时候，各方首先都要争董事长的职位。你要董事长，我就要总经理；你要总经理，财务总监就是我的；你要财务总监，我就要人事总监。但是香港中电集团既不要董事长也不要总经理，几乎不要所有的部门正职。港方说，我只要一个审计部长的正职。而后，在合营合同中规定：总审计师由港方董事提名，由董事会委托。大亚湾核电站从此组建了一支优秀的内部审计团队，通过引进海外内部审计工作方法经验，三年来，广东核电合营公司业绩保持在年增长率17%的水平，稳步提高，大部分经济技术指标已达到世界同行前1~4的名次。这些成绩的取得，与内审部门的工作是分不开的。

万达每年要审计一两百次，涉及公司上千家，业务领域全覆盖。董事长是如何抓审计的呢？

【案例2】

万达董事长唯一管的部门是审计部

万达董事长王健林曾在一次演讲中特别指出：万达建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部相当于万达集团的纪委。这支团队忠诚、严谨、能力强，在集团内部树立了权威，具有很强的威慑力。

万达的企业在审计前，审计人员会拿着王健林的审计指令，然后把这张纸往总经理的桌子上一放，上面写着“审计指令”四个大字，下面写着××公司委派××到你公司进行例行审计，请接待配合。落款：王健林。

我们再来看一个领导人对内部审计认识相当到位的例子。

每个审计人员都希望遇到支持审计的领导，有些领导大会小会都会说支持审计，但是他是真支持还是假支持呢？我们也在一直琢磨老总，您到底是口头上重视，还是真实的认识到位呢？找机会我们也会试探一下。

在一次工作会上，我们中的一位审计部长问老总：“您能否给个机会和大家来一个互动呢？”老总说，“可以啊。”在互动的时候，审计部长问了老总三个问题。

第一个问题：“您看目前各个部门都要减员30%，可审计部却以几倍的人数增加，原来20多人，现在增加到80多人，您为什么这样做？”

老总说：“加大审计力度，是对国有资产负责任啊。”

这句话说得多么到位。

那我问您第二个问题：“您让我们内部审计从严从重地查处问题，可是您也是双重身份啊，您在国家这个层面是一个代理人。外边也在不断地查我们，您怎么对待外面的监察呢？”

老总说：“外部监察查问题对我们来讲是好事，我们应该支持。人家帮我们查问题是帮我们整改的，我只要没有个人的问题在里面，我当然欢迎他来检查。他们是在给我们企业治病啊。”

好的，我的第三个问题是：“人人都喜欢听好消息，而我们的内部审计是企业的第二种声音，第二种声音往往是坏消息，您怎样看待第二种声音？您到底更喜欢听哪一种声音呢？”

老总说：“你这个问题问得非常深刻，给我一分钟的时间再回答你，行吗？”于是老总拿着笔在纸上写完之后说，“好，我现在来回答你。”

“说老实话，人人都喜欢听好消息，不仅仅是我，我们的企业在哪里得奖了，我们的哪项指标创纪录了，听了之后我心里感到很愉悦。但是仔细想一下，这些好消息我听不到它又会怎样？好消息是客观存在的，它不影响大局，而内部审计的第二种声音却不同，它往往是坏消息，我听到和听不到它也是客观存在的。这个坏消息不是关系到别人，而是直接关系到我们自己。它是以既成事实为代价，以资产流失为代价，以我们干部员工的倒下为代价。如果这第二种声音我们长期听不到，我们的企业就只有一种声音，那就是报喜不报忧，甚至是以过充优，那这个企业是一种多么恶劣的企业文化？所以，我更愿意听你们的声音。

“听到之后我马上采取措施，避免企业资产的流失，避免干部在错误的道路上越走越远。你看，在我所有的工作安排当中，只要有你来汇报，第一个安排的就是你。比如今天这个会，好几个副总来找我，我却到了你们审计部的会场，你说我更重视哪一种声音？”

老总接着说：“说老实话，好消息只是让人心情愉悦而已，咱们也不是小孩子，哄一哄就高兴了。所以，你的第二种声音是非常重要的。任何一个项目出现第二种声音，它意味着安全。”

他的这种想法在国际上叫作预警时的吹哨。

这就是一个到位的内部审计领导意识！

我们还看到，当内部审计与审计对象发生矛盾受到委屈时，第一个站出来旗帜鲜明支持我们的，是一把手；当内部审计“踩雷”利益集团“潜规则”，第一个挡在我们前面的，还是一把手。如果我们企业的一把手都是如此支持我们的内部审计，我们想审计人员一定会心悦诚服地在这个岗位上为公司把关，无怨无悔地去面对把关带来的摩擦、误解甚至是感情的伤害。