让听得见炮声的人来决策

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。

……基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的……以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的铁三角作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好、有效的交付和及时的回款。

……公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。

一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。

——引自任正非于2009年1月在华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

军人出身的任正非，在创办华为前曾在部队工作过近10个年头；这段军旅生涯，对任正非的经营管理理念产生了深刻的影响。在任正非带领华为的奋斗史中，任正非总是习惯于用军事术语描述公司的运营。我们可以从任正非的多篇讲话中发现这个特点，包括讲话稿件的名称以及散落于讲话中的言语，比如《华为的红旗到底能打多久》《狭路相逢勇者生》《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》等。

在任正非的讲话中，所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，“炮火”则是指华为的各种资源。任正非2009年1月在华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，还被称为《让一线直接呼唤炮火》，意思是告诉华为员工，要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源，从而更直接地为客户服务，更好地满足客户的需求。

要高度重视一线客户的观点，任正非曾在多次讲话中予以重述，可以看出任正非对此的高度关注。在2010年的新年献词中，任正非在时隔一年后，再次强调了这个观点，同时也对员工家属的理解和支持表达了感谢：

“值此2009年的一页将翻过去、新的一年即将开始之际，我代表公司向奋斗在各条战线、各个区域的全体员工致敬，你们辛苦了！特别是对那些还奋斗在艰苦地区、艰苦岗位的员工，我诚挚地表达深深的谢意。你们承载了我们更多的希望，更美好的明天。我也代表公司深深地感谢数十万家属给我们的支持、理解和克制，没有你们的牺牲与奉献，就不会有我们今天的成功，你们辛苦了！

“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革；改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。

“我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。

“‘蜂群’的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。……明年我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。”

其实，任正非的管理理念发展到坚持“让听得见炮声的人来决策”，有一个危机感强化与自我批判的过程，正如著名管理专家和并购专家王育琨对任正非经营理念进行的分析：

“没有人比任正非更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，华为又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一，可无形中却也削弱，甚至限制了一线的创造力。时过境迁，任正非渐渐发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发更让他惊醒。

“他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊！”

伴随着“让听得见炮声的人来决策”这一战略理念的提出，任正非带领华为人加快了从原有的“中央集权”经营模式向“决策前移及行权支撑”的转移，从而确保对客户需求的反应更灵敏，进一步调动员工工作的积极性，增强盈利能力。

微语录

企业要适应快速变化的市场，就要优化组织流程，增强对客户需求的反应能力。