第2章
坦诚

缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密

我一直都看重“坦诚”。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。

这是一个严重的问题！缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华。它简直是一个杀手。

相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都会运转得更快、更好。

我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的讨论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。

所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。

然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。

在退休后的旅行中，我听到了数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的氛围中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品评估，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、层级制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？

我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。

实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行现场调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、坦诚的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要做哪些改进，自己处在公司的什么位置上。接受过的人请举手。”

运气好的时候有20%的人举手，而绝大多数时候，这个比例只接近10%。

有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种开诚布公的业绩讨论时，举手的人并没有增加多少。

因此，请先忘记外界的竞争吧，因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。

坦诚的作用

让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。

◎首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你使更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩。我的意思是，如果保持坦诚相待的作风，就会有更多的想法冒出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与过去人人都闭口不谈相反，现在大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、机构或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。

◎其次，坦诚可以提高效率。大家一旦把想法开诚布公地表达出来，就能够迅速地展开讨论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法——表述、讨论、改进和决策——不只是一种优势，还是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。

◎最后，坦诚可以节约成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩的话题时，我们可以少做多少耗费精力的幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。

把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。

所以，为什么不坦诚一点呢？

既然坦诚能带来各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，又是因为什么呢？

其实，我们很小的时候这个问题就产生了。

实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪个国家或者哪个社会阶层中，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好吃，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。

我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有五个人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院。幸好，就在音乐老师将继续得到过分同情之前，另外一个客人加入了谈话，她说：“你们这些人都疯了吗？那个老师一年里休假的时间长达15周啊！”接着，她指向一位站在人群里一直唯唯诺诺的医生说：“罗伯特，你每天都要为病人的生老病死做出判断，你应该不会相信这个悲惨的故事，是吧？”

她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了，人们纷纷向着吧台走去。

坦诚会使人感到紧张。

当然，这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时，你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来，无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与他们真正所指的存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。

我有一个很好的朋友叫南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我，对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论，与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、困惑、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。

南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，不坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为，这是一个巨大的讽刺，”南希说，“他相信，如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁掉彼此的诚信，而且也将由此腐蚀整个社会。”

我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业。

从过去到现在

实际上，在美国商界，坦诚精神的重要性是一种新的认识。在20世纪80年代初以前，像GE这样的大公司并没有在经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大战后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争。

以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。

这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。

在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题的习惯，也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需求。于是，企业仍然被重叠的层级制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观，几乎所有的决策都是关起门来搞定的。等到进行业绩评估的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留在各个部门中，直到退休。

没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。大家接受了这种现状。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神，不满足现状的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。

你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人给美国企业带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。

坦诚精神尽管已经被一些企业注意到了，但还远远不够。

坦诚是能够做到的

现在我要说一条真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。

说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统做斗争；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能说得到了普及。

但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看——哪怕你并不是老板。

设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家围桌而坐，有礼貌地逐次发言。他们说，要在这个特殊的市场或者行业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得了“成功”的标签。

你在内心里真想爆发，你对自己说：“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受——骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”

但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。

现在再想象一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：

“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”

“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”

“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”

那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。

另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率——比如，达到了15%——他们播放一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展前景。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在进行业务介绍的人是与你职位相同的同事。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。

老实说，我知道只有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能弘扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：

“杰西，好样的。很了不起，这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源，争取更好的业绩呢？”

“以你现在的出色团队的实力，再收购10项业务应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”

这类问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。

真相和结果

现在，你可能在想，我可不能提出这类问题，我不想被看成一个出格的人，我希望继续成为团体的一员。

的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人视为异类。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。

那是一种冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。

不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风，情况应该会好一些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO——公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格，是在自己负责Noryl事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名员工。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。

虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰——我们并不知道所谓的坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实下来，这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。

每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时——不管是做预算计划，还是业绩评估——常常都感觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候，同事们的解释是：“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”

我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。

这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。

尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，过分直率很快就会妨碍自己的事业。

现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。