第二章
解决问题的高效武器：分析

用“鹰眼”进行分析，找出最佳的解决办法

叶子在日本一家大型公司担任秘书，她的主要任务是为老板安排出差行程。她的老板每天奔走于全国各地，与各地的客户洽谈合作。

一般情况下，为了尽可能地为老板节省时间，使其快速到达目的地，叶子都会选择“飞机”作为主要交通工具。但是有一次，她的上司要去广岛出差时，叶子却为其安排了时间更长的“新干线”。

这是为什么呢？

原来，叶子非常了解她的老板，她知道他平时需要写很多东西，但由于工作繁忙而无暇写作。那么，怎样才能使老板腾出一些时间写作，而又不耽误他的行程呢？经过一番分析，叶子想到了一个好办法，那就是让老板乘坐“新干线”出差。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。叶子将自己的想法告诉老板后，老板欣然同意。叶子的这种做法不但保证老板有足够的时间写作，对公司的发展也非常有利，得到了老板的赞扬。

从这个故事可以看出，叶子是一个做事非常用心的人。她的独到之处在于，她没有站在“出差——选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点去解决问题，而是跳出这个框架，站在更高一层的俯瞰视点上去分析问题、解决问题，所以更好地完成了自己的工作。

俗话说：“当局者迷，旁观者清。”当我们去解决一件事的时候，我们的潜意识会让我们被“自我视点”或者“自我评价基准”所误导。也就是说，我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。

比如在生活中，当有人向你抱怨“周末晚上睡不着，周一早上迟到”，并向你征求改进意见时，你可能会根据自己平时的做法，给出“周一早上定个闹钟”的解决方案。但实际上，你的解答对对方并没有帮助。因为他的迟到问题并不是“定个闹钟”就能解决的。这时候，你需要跳出“自我视点”，站在对方的立场进行思考，摆脱自己的思考方法、经验以及常识的影响，找出真正解决问题的方法。这就是麦肯锡工作法中常说的“俯瞰视点”。

所谓“俯瞰视点”就是对可能导致该问题的原因进行综合分析。就拿上面那个问题来说吧，对方迟到的原因可能是“周末玩得太累”，可能是“生病了身体不舒服”，还可能是“和公司某位同事的关系不好，不愿上班”。这些原因既包含了自我视点，也包含了对方视点和第三方视点，是全方位的视点。只有站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的解决办法。

在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，他们知道影响他们决策的一个很重要因素就是自我视点。只有善于采用“俯瞰视点”来分析问题，才能了解事情的真相。而前来麦肯锡公司咨询事务的客户往往对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是依照着客户对于问题的描述，就从自己的主观思考出发，去寻找解决方法的话，那结果就一定会南辕北辙。

一个例子就是，一个麦肯锡团队进驻一家制造公司，该公司的咨询目标是，分析当前一家子公司的盈利能力和扩张机会。这个团队按照他们的思路进行研究，结果许久也没有得出正确的结论，之后，又经过几个星期的资料收集和分析，团队才意识到，这个分支机构需要的不是扩张而是关闭，团队的思路被一开始企业提出的问题给误导了。

搞清楚客户提交给你的问题是不是真正的问题，就要拥有从上方观察一切的“鹰眼”。咨询工作只有建立在客观分析的基础上，才能避免臆测和妄断，避免走入死胡同。只有采用“俯瞰视点”，才能提高做事效率，为客户带去有价值的结论，从而帮助他们解决问题。

一位病人来到医生的办公室，对医生说自己发烧了。接着，他向医生描述了自己的症状：流鼻涕、头疼、耳鸣、浑身发冷。这一切的症状都让人觉得他确实发烧了，于是医生便按照发烧对病人进行诊治。

这个例子里面的医生基本不会存在于现实当中，如果真的碰巧被我们遇到，那只能说这名医生太不专业了。专业的医生会将病人的症状作为旁证，而不是将它视为真的病症。医生要想了解病症，就需要翻开病人的病历，问一些客观性的问题，然后做一些检测，最终根据科学的诊断过程做出自己的病情判断。而这些不是病人能够知晓的。

如果把有问题需要解决的企业视为病人的话，那么麦肯锡的专业咨询人员就是为病人消除疾病的医生，他们在为企业解决问题时，如果采用“自我视点”，很可能不但解决不了问题，还会连累病人。最有效的办法应是，采用从上方观察一切的“俯瞰视点”，更加科学客观地分析问题，解决问题。

在工作中，想要摆脱自我视点，有一个锻炼的方法，那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么会用自我视点看问题”。如果你能经常进行这样的锻炼，就能拥有更加开阔的视野，并且摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，而且使俯瞰视点成为自己分析问题的习惯，从而提升自己的工作效率。