第四节 城市规模与企业组织架构

城镇燃气企业的规模通常与其所在的城市规模存在一定的正相关关系，一般城市规模大的，企业的规模也大；规模较小的城市，企业的规模也较小。在设计燃气企业的组织架构时，应当科学地考虑这个关系。过度设置和设置不足都不可取。

城市规模通常存在几种划分方法，如按照人口规模，分为小型城市、中型城市、大型城市和特大型城市；按照城市的行政级别划分，可分为县级市、地级市、直辖市等。2014年国家统计局颁布了新的城市规模划分标准。该标准以城区常住人口为统计口径，将城市划分为五类七档，参见表02-04-01。五类城市分别是“小城市”“中等城市”“大城市”“特大城市”和“超大城市”。其中，小城市和大城市又分别分为两档：“II型小城市”“I型小城市”及“II型大城市”“I型大城市”。

一、城市规模与燃气用户数量关系

从理论上讲，城市人口规模与燃气用户数量存在一个相对应的比例。假设某个城市人口规模总数为Q，如果平均每个家庭用户人口为n人，则城市家庭总户数为

R=Q/n

由于有的居民户因为各种原因，没有使用燃气，也就是说，实际使用燃气的用户总是少于城市的总居民户数。已经使用燃气的居民用户与总居民户数之间的比值，称为“气化率”，用λ表示，则实际的用户数量R0可表示为

式（2-1）表明，城市燃气用户与气化率和城市的总人口规模数量成正比，与每个家庭平均人数成反比。具体到某个城市，其总人口数Q都是已知的，平均家庭人数一般也可以从政府相关统计资料中查到，所以，要求出城市燃气用户数量，只需知道气化率λ即可。

如何确定气化率λ？通常有以下三种方法。

一是参考同等规模和经济发展水平城市已有的气化率指标。如A城市与B城市是同等水平和规模的城市，A城市已经通气多年，存在其实际燃气用户统计数据。同时A城市的人口总数也容易查找出来，因此，λA=QA/n。这时，可以用A城市的气化率近似作为B城市的气化率，以求得拟开拓城市B的目标用户数。

二是由有经验的燃气企业管理人员或相关人员，包括企业员工、专家、学者等，进行估算，估计拟开拓城市当前或未来一定时期的气化率。

三是从当地政府工作报告或相关计划、规划中寻找出未来一定时期该城市的气化率指标或将要达到的燃气用户数量。

二、用户规模与企业组织架构

城市人口规模决定（或潜在决定）用户规模，而用户规模表明了企业业务量的多少或程度。由于一定时期燃气行业平均劳动生产率一定，因而业务量大的，企业规模就相应要大，组织架构也相对复杂；业务量小的，其规模相应要小，组织架构也相应简单一些。

表02-03-01的下半部列出了业务比较全面的综合性城镇燃气企业的12项经营业务和16项管理业务，并相应列出了10个经营部门（或单位）和11个管理部门。在这张表的基础上，可以根据拟开拓城市的规模，按照如下情况，对新设燃气企业的业务进行增加、减少或合并，并对内设部门（或单位）也进行增、减、并，就可以基本预测、确定新企业的组织架构。

（1）纯粹经营管道气的企业，可以将与管道气业务不相干的从本书第一章中的表01-03-01中划掉。如“燃气生产”“燃气储运”“燃气贸易”等业务，纯管道气经营企业是没有的、不存在的。

（2）同类业务可以合并。一类是同属经营业务的，根据用户规模进行合并，如场站运行和管网运行合并，燃气销售和客户服务合并；另一类是同属管理业务的，也根据用户规模进行合并，如财务会计与统计预算合并，设备管理与安全管理合并，办公管理、行政事务、综合事务、法律事务、消防保卫合并，人力资源与办公合并，等等。

（3）交叉合并。这是指属于经营业务中的某些业务可以与属于管理业务中的某些业务合并。例如，工程与技术合并，市场开发与战略与发展合并，气源组织及采购与物资供应合并，燃气储运与物资供应合并，等等。

（4）规模比较不大的，取消某些业务。取消的业务是指由于城市规模或企业规模比较不大，而不实际存在或不需要的业务，如燃气工程设计、战略与发展、审计与风险、技术管理等，其实际业务量少得可以忽略，而不必设置相应的职能部门。这也表明一个事实：业务量决定企业规模及其组织架构。

（5）有集团公司或上级公司管理的，可以简化相关业务。由于上级公司可以承担许多业务，进而使拟设企业业务变得相对简单，机构也得以简化。例如，一般的下属公司较少有专门的设计单位，信息化业务也可以由上级公司承揽。

（6）业务外包的。由于某些原因，企业有时将一些自己不能或不擅长的业务外包，由专业公司或专业中介机构承担。这样，经营同等规模的城市，其企业的规模结构也就变得小一些和简单一些。

（7）适当的超前性。考虑到管道燃气现在还处于大发展时期，到具体的城市开通管道气的初期，用户数量不会很多，随着时间的推移和条件的逐渐具备，燃气用户有一个由少到多的发展过程，在进行新企业组织规模设置时，必须考虑这个特点，使管理工作具有一定的超前性，使组织架构容纳性适度超前。例如，有些业务初期可能没有，或者很少，一旦用户规模上来后，业务量就会大幅度增加，这时就要求为其配备人员或增设部门，对组织机构进行调整。如果在初期组织机构设置时给予一定的超前考虑，以后组织结构调整的频度就会少些，避免调整带来动荡，维持组织的相对稳定，对企业生产经营和管理都有好处。

通过以上权衡，城镇燃气企业的组织规模架构与所经营的城市规模、燃气用户规模，可参考表02-04-01和表02-04-02进行设置。

三、超大型城市燃气企业集团组织架构

对于特大型及以上城市的管道燃气运营商，上述1至6类组织架构模式都不能满足要求。根据国家统计局颁布的新标准，特大和超大城市是指城区人口在500万人以上的城市。我国特大和超大城市，如北京、上海、广州、深圳几个“一线”城市，以及天津、南京、武汉、重庆等几个重要城市。这些城市的特点是人口多，面积大，经济总量大，产业结构比较全面，燃气用户一般都超过40万，且发展潜力很大。为提高组织运营效率和经营稳定性，必须根据管理幅度和管理跨度原则要求，科学地设置公司组织架构。在营运过程中，还要根据实际情况，适时调整组织架构。特大、超大城市，相对大中小城市而言，每一项燃气业务和管理业务，在量上和由量决定的质上都有很大不同。例如，对于管网的建设与运维，在特大、超大城市，管道压力级制齐全，包括了高压、次高压、中压和低压，每一个级别的管道里程都达到了由数十人或数百人来建设和运维的程度，此时硬性地将数百人的队伍“装”在一两个部门内，显然由于管理跨度太大而难以容纳。即使是这个“部门”的名称完全不变，但其内部的管理层级和职能与岗位的设置，也必须采取公司制形式，以公司“套”部门，部门“套”班组或者再“套”大队、小队的多层级结构。只有用这种“高容量”的公司制体制代替公司制下的部门体制，才能满足特大、超大城市燃气企业运作和管控的需要。

这种部门改公司，即“部门套公司”的结构，通常采取母公司为法人，下属“部门制公司”为非法人的分公司制集团企业形式。在特大、超大城市燃气运营过程中，从气源管理、采购运输，到输配或配送、销售、客户服务，以及各类燃气工程建设的每一环节，业务量都很大，部门制容纳不下，必须采取公司制形式来“处理”经营和管理每一环节的业务。而且这个公司制还必须是分公司性质。因为这些环节业务虽然互相独立，可以独立核算，但是不具备“自负盈亏”的条件，不能独立核算利润，也不方便纳税。

这种分公司企业集团组织，可以这样描述：将燃气经营主要业务按照运行过程的相应阶段，分别设置“建设分公司”（经营燃气工程的场站和管网建设）、“输配分公司”（燃气场站、管网的运行和维护、气源管理等）、“销售分公司”（负责燃气销售）、“客户服务分公司”（负责与客户有关的服务）等。而且，每一类分公司，又可设置多个性质相同但负责的城区范围不同的同类分公司，如销售1分公司、销售2分公司、销售3分公司，等等。在这种体制下，对于量大集中的燃气经营业务，要尽量分流到分公司体制内运作；而对于管理业务，仍放在集团总部，不能下放。因为凡属管理业务，一定是集团总部业务，总部业务一般都是比较重要的业务。而且管理业务的弹性也大，一般不随燃气经营业务的增大而同比例增大。有了分公司体制，在各个分公司内部，也可以按照“直线-职能制”设置自己的经营业务部门和管理业务部门，并采取层级结构，在自己的业务范围内开展经营活动和管理活动。例如，在销售分公司下，可以在相应的城区设置营业中心、营业部、营业所等，开展对燃气销售业务的层级管理和层层控制。图02-04-01是一家超大型的城市燃气上市公司的组织架构图（稍有整理），供读者研究参考。