2.3 咨询企业的基本管理理论

2.3.1 咨询企业的组织能力

以知识创新为导向的咨询企业的组织能力，是咨询企业获取、生产、整合和运用企业知识，实现企业战略目标所表现出的一种优化配置企业资源的能力，主要通过企业组织结构的合理性、企业文化的认同性、人力资本管理的高效性以及组织制度优越性等方面得以体现，如图12所示。

2.3.2 咨询企业的组织结构

企业组织结构，就是企业内部各个有机构成要素相互作用的联结方式或形式，它涉及决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限责任的分配方式以及组织中各层次、各联系之间的单位沟通方式等问题。美国著名的管理学者钱德勒首先提出了“战略决定结构，结构追随战略”的观点。企业的发展具有明显的阶段性，不同的发展阶段具有不同的战略、不同的经营规模，因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

严格意义上讲，目前国内的一些附属于国家机关或部门、部委的政策研究中心、战略研究机构或是情报信息研究所本是非项目驱动型企业，但是在这些隶属于国家机关的企事业单位中几乎都存在着很典型的项目型部门或组织。

咨询企业项目化组织程度决定了组织将项目置于组织结构图的什么位置，决定了将项目“嵌入”到原有组织的程度。企业项目化组织程度如图13所示。

项目化组织根据企业自身的情况来选择各自的项目化组织形态，这些组织形态没有正确与错误之分，只有针对企业各自的情况“适合”与“不适合”之分。项目化组织形式有很多种，大体有如下几种：

2.3.2.1 项目内置式

如图14所示，这类型的组织将项目管理的工作置于某一个具体的职能部门之下，由部门负责人管理，比严格的等级制多了一些灵活性。优点在于项目在部门经理的直接领导下，有助于快速调动部门内资源。缺点是项目资源只能在部门内共享和分配，一旦涉及部门外资源的支持将会遇到协调的困难。

2.3.2.2 纯项目型组织

纯项目型组织是最彻底的项目化组织。从图15中可以看到，纯项目型组织以项目为单元，拥有自身独立的职能部门和管理人员，项目中所涉及的行政事务、人事及财务等完全独立于母公司，所做的项目周期往往较长、技术含量通常较高、协同对外较多，需要专业的技术人员和项目管理人员。

2.3.2.3 矩阵型组织

矩阵型组织结构融合了职能型组织和纯项目型组织各自的结构优势特点，这类型组织既能较好地平衡企业的资源分配，又能保证各个项目在时间、绩效、成本上达到最优，是目前项目化组织中最为理想的类型。

在矩阵型组织中又存在强矩阵和弱矩阵之分，根据组织是否任命专职的项目经理和成立项目部来区别强矩阵和弱矩阵两种情形。强矩阵从组织形式上看更接近于纯项目组织，如图16所示。员工兼职参与项目的同时还承担职能部门的工作，考核由部门经理实施，项目经理如想要利用企业内部资源需要与职能经理共同协商，这种结构就是弱矩阵型，如图17所示。

2.3.3 咨询企业的咨询模式

咨询企业采用不同的咨询模式直接或间接地影响其为客户提供咨询的效果和价值，所以咨询企业的咨询模式在咨询服务中是非常重要的一环。很多科研机构或咨询界的资深从业者在这方面做了许多积极的探索工作，其目的是在开展咨询实践的基础上，如何将理论概念转化成实际有效的方法、技能和途径，进而有能力开发出企业自己的咨询产品和服务，帮助咨询企业找准市场定位，建立差异化战略，为客户增加所购买的咨询产品的价值，提升咨询服务的质量标准。著者在调查分析咨询机构服务模式的基础上，总结得出了以下具有不同特征的6大咨询企业的咨询服务模式。

2.3.3.1 以结果为特征的咨询模式

这种咨询模式的特点是根据客户所委托的咨询需求，比较独立地进行事实调查，收集相关数据资料，诊断分析，形成结论，提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比较注重委托任务本身，致力于解决问题。此类咨询模式特别注重咨询专家的专业技能，而对专家的其他能力，如沟通能力、协调一致的能力、业务管理和开发能力的要求则相对较低。由于每个人都有许多未被开发和未发掘出的潜力，倘若咨询专家仅把注意力和业务目标局限在最终结果的导向之上，那么开展业务的空间就会变得相对狭小。所以，如果跳出面向结果的服务模式，咨询企业机构或许能够发现更为广阔的市场空间，为自身的发展壮大寻找到更多的新思路。

2.3.3.2 以报告为特征的咨询模式

此类咨询服务模式的特征与以结果为特征的咨询模式相似，其主要区别在于它的咨询项目服务结果采用的表现形式为咨询报告。但是这种采用咨询报告为服务方式的咨询模式，所表达的建议和想法往往会出现脱离实际、纸上谈兵的情况，报告完成后可能被采用的部分占报告总体内容的比重较少，大概仅为25%～30%。这种服务模式正在悄然改变，咨询专家等咨询服务提供方主动联系咨询客户，并与客户共同组成项目工作小组，工作小组的使命不是为客户方写出一份咨询报告后就结束，而是为了共同进行实质性的工作并渴望收到预期效果。

在我国许多咨询企业或机构大多仍然采用这种服务模式，在服务质量和效果上打了较大的折扣，其主要原因是他们把咨询项目任务错误理解成了研究任务。尽管研究和咨询有许多共同之处，二者之间并没有什么本质上的冲突，但是它们之间也存在不小的差异。一般而言，研究任务中的问题是研究人员提出的，通常是较为公开的、在弹性时间要求内探索需要研究的问题，其产品一般是以新知识和新理论的形式呈现出来。而咨询项目中所涉及的问题一般是客户提出的，有时也是客户和咨询人员在合作的基础上提出的，此类工作通常是具有一定程度的保密性的，且有着较为严格的时间限制，仅是围绕客户的问题而开展研究。研究项目一般强调其理论性和指导社会应用的广泛性，而咨询项目更强调其实践性和客户应用的单一性。我国的许多咨询企业和咨询机构最早承担的主要任务多来自于政府的研究课题，这些研究课题中有些是咨询项目，有些是研究项目。由于在相当长的时期内，对所有研究课题采用相同的研究模式，又因为往往是提出公共性问题的解决办法，其保密性并不强，这也导致了部分咨询企业或是机构的服务模式过于单一化。

2.3.3.3 以过程为特征的咨询模式

该模式的最大特点是以咨询专家过去提供咨询服务的经验和阅历为基础，但不囿于这个范围，并且认为解决咨询客户所提问题是一个过程，在这个过程中，咨询专家与客户的项目经理们共同组成项目工作组，大家一起分析问题、探讨解决问题的办法。他们认为在这种工作模式中，咨询专家要具备超越书本知识的远见卓识，一般要具有协商、促进、分析问题和同时处理多种变化的能力，他们倾向采用客户接受和有利于自身才能发挥的灵活方式为客户提供咨询服务。以这种模式提供咨询服务的咨询专家更加重视项目团队内部成员的相互作用，刻意策划并留意各类会议召开的方式和沟通效果，关注客户组织的决策方式以及影响咨询过程效率和效果的因素。正如J0ne A.Byrne所说“为消除怀疑，咨询专家逐渐与客户经理们并肩作战，并实施变革，由外来小组独立工作，只把报告起草出来就走的日子一去不复返了。”

现在越来越多的咨询企业趋向采用或是已经采用这种工作方式。我国许多在市场经济中发展起来的中小型管理咨询企业，在服务模式上也开始逐步采用与客户共同工作、注重在过程中解决问题的咨询模式。

2.3.3.4 以知识转移为特征的咨询模式

以知识转移为特征的咨询模式的主要特点是：咨询企业或咨询公司关注的重点不是直接给客户提供技术知识和解决问题的方案，而是把解决问题的思路、方式、方法传授给客户，使客户可以自己独立诊断和解决自身面临或有可能面临的问题。他们认为这样可以增强客户的能力，在咨询公司完成咨询项目后，客户如果又遇到类似的问题，就可以尝试自己解决了。在这种咨询模式下，要求咨询专家不仅具有前三种咨询模式要求的技巧和能力，还需要具备教练和辅导能力。在知识转移的咨询活动过程中，咨询专家与客户组成工作小组共同工作，在密切的合作交流过程中，提供咨询服务的人员的主要任务是将解决问题的方法转移传授给客户，并帮助他们诠释结果并做出决策。整个咨询过程中，大部分具体工作的部署开展都应该由客户的职员参与完成，而咨询专家主要起到辅导和辅助作用，例如他们与咨询项目组人员一起确定调查范围，在工作中逐渐掌握咨询的工作技巧，在咨询专家的帮助下，对具体的问题事物做出分析判断，提出解决问题的原始方案并做出决策。咨询客户方的这种参与既可以节省用于购买咨询服务的费用，又可以减少咨询产品中决策方案的实施阻力，与此同时客户方在此过程中也逐渐学会、掌握了解决未来问题的方法工具。正如波士顿咨询公司的克拉克森所说：“我们不要让咨询专家只管想，客户只管做，如果我们不只是说，而是愿意带领客户去做，将自己所掌握的知识、经验和技能交给客户，就会在此行业中名列前茅。”值得注意的是，在这种咨询服务模式中，咨询项目的工作人员要注意把提高客户解决问题的能力和可信程度结合起来考量，较为有效的方法是要让他们能够融入到咨询企业或咨询公司所派出的咨询小组中去，同时专家们也要注意帮助客户提高工作效率，时时观察，并及时纠正错误。

2.3.3.5 以长期合作为特征的咨询模式

这种模式的主要特点是咨询企业或咨询公司与客户保持着较为长期的合作关系，这种关系有的可以持续10年甚至15年以上。例如，通用咨询公司在为坦尼克公司提供一次咨询服务后，每年派遣9名咨询专家为坦尼克公司提供长期服务，且咨询小组负责人要参加坦尼克公司每月估测进度的工作评估会议。这种情况下通用咨询公司的主要负责人认为，像这种咨询公司外派专家融入到客户企业内部去执行没有尽头的任务的做法，将会成为一种长期合作式的咨询服务模式。但也有人对这种咨询服务模式提出了疑问，担心这种长期合作的趋势可能会有损于咨询企业的部分利益，因为咨询专家的不可替代的作用在于他们能用多变的视角和公正客观的眼观看待客户的问题，但如果与客户的合作关系过于久远，极有可能形成思维定势从而会丧失敏锐的洞察力，同时在某种程度上也会引起客户公司内部管理人员的一些反感。

2.3.3.6 以团队接管为特征的咨询模式

这类咨询模式的出现是由于现在客户所遇问题的复杂性在日益增强，客户在咨询项目的实施过程中，风险不断增大，同时为了补充由于消减管理人员引起的管理断层。从前由客户企业的管理人员所做的工作，现在需要聘用咨询专家来完成，于是咨询专家们就成为了经验丰富的临时业务主管，代替那些已经被客户公司裁员的业务主管或部门经理们，这样既可以降低咨询建议转化为最终决策的执行风险，同时又能节省人力成本。由于我国企业正处于快速的经济转型期，正面临着巨大的变革和挑战，历史沉积形成的传统观念、管理模式和管理制度已经很难适用于当今现代企业的发展需要，在短时期内较难依靠企业自身的力量实现质的变化。这种托管型的咨询方式早在20世纪90年代初在发达国家就已经出现了，目前在我国采取这种咨询模式的咨询公司依旧是凤毛麟角。

在提供咨询服务的过程中采用什么样的咨询模式往往与客户的需求、咨询项目的类型、客户的文化习惯、咨询机构和咨询专家的服务习惯以及咨询经验等多种因素相关，不同的模式往往决定着咨询专家使用哪些不同的方法、技术和工具，但是必须要了解所有这些咨询模式，了解其优势和弊端，这样咨询企业才能针对不同的情况，灵活采取不同的咨询模式。某些咨询项目中所需的专业方法可能非常少，而更多的是依赖于咨询专家在技术领域的知识深度和广度以及在专业相关领域内所需的咨询实践经验的积累，这就要求咨询专家在为客户提供咨询服务时，必须清楚应该使用什么样的咨询方式、特殊技能、方法或是窍门，从而为客户带来最大的咨询产品价值。

小结：文章论述了知识管理基础理论中有关知识管理的思想来源、定义、知识管理理论的发展历程、知识管理的方法措施等，此外著者还概括地介绍了经济学的优化理论、管理学的组织管理理论、企业文化理论以及中小型管理咨询企业的基本管理理论，并且围绕中小型管理咨询企业的咨询模式展开了详细的论述说明。