2．组织与创新的关系

产业革命以后，组织规模迅速扩大，与此同时，组织管理技术也在进步。家庭手工业组织逐渐变为可进行大规模大量生产的组织后，它需要更多的劳动者有组织地连接在一起并发挥他们的能力。在英国，这表现为如何将各地区乃至都市中的年轻人培养为劳动者。

然而，随着时代的进步，大规模组织在迅速增加。因此，为了不输给竞争对手，有些组织开始精简组织、提高效率，即便如此还是很快会有竞争对手出现。如果为了进一步提升组织效率而一味蛮干，最终会让组织走入绝境。

打破这一困境的方法之一就是约瑟夫·熊彼特所说的“创新”。

想要在组织中进行创新，单纯地将组织中工作的个人看作劳动力是不够的，必须要将他们看作是具有创造性的个体，并将他们的能力结合起来。

产业革命在现在看来也是一次巨大的创新。其原动力是蒸汽机的发明。实际上，单靠发明此技术的瓦特并不会创新出大量生产技术。瓦特作为发明家而言是非常优秀的人，换个角度而言他也是一个宅男，据说他本人完全没有考虑过蒸汽机应该如何使用。虽然他尽心竭力研制蒸汽机，但却对蒸汽机如何应用于世、它会为人类带来哪些好处等并没有明确的计划。

让蒸汽机成为汽车以及产业机械动力系统其实是他人所为。他们思考怎样才能利用瓦特发明的蒸汽机来改变社会，并且采取实际行动，由此才出现了产业革命这一改变世界的巨大创新。

整合关键技术才会出现创新。经济学者熊彼特用“新结合”这一词语对此进行了说明。关键技术并非人们常说的技术，而是与核心技术一样，其中包含了知识、经验、技能、想法、商业模式等含义。

关键技术掌握在很多具有个性的人们手中，将他们组合在一起才会产生创新。当然，关键技术具有多样性，才能形成独特的事物。

这一新结合的基础就是组织。单独的个人无论拥有怎样的技术与创意，如果不将其结合就无法引发创新。只有在组织这一人类的集体中才会更容易产生新结合。为此，要产生创新就需要容易产生新结合的组织设计与管理。并且，将创意变成有形物提供给社会时，组织也是必不可少的。微软公司利用电脑软件改变了世界。虽然公司出售的很多软件都产自其他地方，但利用组织力开拓市场并使其发展成默认行业标准的却是微软。

给社会带来新价值时，个人的独创性固然重要，但不可或缺的还是能够使其独创性得以具体化的组织。

■ 花王创新的秘密

引发能够产生创新的新结合需要怎样的组织管理呢？花王采用的Management By Wandering Around（MBWA）手法就是其中一例。MBWA为巡视之意。

花王是一家涉及化妆品乃至家用清洁剂、洁厕用品等大范围商品经营的大型化学用品生产商。它善于将有别于传统的技术进行组合，并用其创造出新产品。例如，已成为大热商品的扫除用品“魔法扫把”中所使用的不织布原本是为女性卫生巾或婴儿尿布而开发的技术。花王公司的清洁用品部门将其活用后产生了魔法扫把。

如中小企业一般的小型组织要想把握其他部门拥有怎样的技术非常容易，由此制作出跨部门的商品也并不稀奇。但这对于类似花王的大型企业来说，不同部门就像是另一家公司，即便是在同一公司内也很难掌握各自拥有的技术。使各种独特的技术结合在一起是创新的大前提，但能够做到这些的大企业却十分有限。

花王跨越部门间的壁垒，结合不同的技术生产出魔法扫把体现的是社长的能力。花王社长亲临工作车间巡视已成为传统。高层领导跨过部门间的壁垒，向工作车间的技术员或营业员咨询，并在必要时介入。据说这一新颖的商品最初在推销方式上也曾遇到过难题，但正是由于公司将此前在同一家公司内各自为政的技术与创意相结合，才会打造出产生创新的基础。

这并不是依靠花王公司社长一人之力能够完成的。这是使用了MBWA这一手法，或者制造出能够采纳这一手法的组织才会产生的创新。由此可见各公司社长的能力高低固然重要，但更为重要的还是在于组织能否认真应对车间的意见。

另外，花王能利用MBWA发挥成效可能也与社长本人是技术工作者出身有关。不懂技术的高层领导即便多次巡视研发车间也很难产生新结合。花王公司历来以拥有技术知识与经验的人为社长，可以说这也是引发新结合的组织管理。

除像花王一样由社长率先巡视车间的方法外，还可以在公司内部举办商品博览会。这是倡导其他部门也一起参与研究的一种发表会。在公司内举办商品博览会是有望成为产生新结合的契机。

除此之外，还可以利用公司内聘任制募集新业务。针对优秀的企划案可给予积极的奖金鼓励，也可以请企划人作为社长成立新公司。

另一方面，很多企业并不善于进行新结合。其原因在于在组织规模扩大的同时，部门间的壁垒也在逐渐增厚，不仅彼此间的信息交流不畅，甚至公司本身也难以完全掌握各部门的动向。因此，有些企业会为了掌握员工的技能而特意构建数据库。

■ 组织是引发创新的工具

前面已经提到了以新结合为关键产生创新的组织，那么，组建这样的组织一定就会产生富有创造力的产品或服务吗？并没有这么简单。此前曾经做过很多调查，但对于如何才能形成产生创新的组织这一问题尚没有明确答案问世。有意进行新结合的组织管理也只不过调整出有利产生创新的环境，未必一定就能出现创新。

但此前的讨论也并非毫无意义。打造有利于产生创新的组织、制造可以产生创新的土壤虽然不是产生创新的充分条件，但它却是必要条件。如果公司内的员工没有可以沟通的场所或机会，那就会连以安全管理的名义与其他部门进行往来的机会都没有。反之，如果公司内部能够进行自由沟通，那么极有可能产生富有创造力的产品，而且还可以通过市场活动提高收益。

Q&A

——很多人认为组织中不会出现真正的创新。

这一观点认为，被组织管理、接受命令而工作的人不可能产生出能够改变社会的真正独特的产品。能够产生创新的最终只能是不被组织束缚的个人想法。例如，正因为马克·扎克伯格不是企业而是个人，因此他才能创造出facebook。

如果将这一观点中的“创新”一词替换为“创造”，我会完全赞同这一观点。富有创造性的产品不产生于组织，它源自个人的天分与技能。

但是，能够改变社会的创新与单纯创造出事物的创造不同。

根据词语的定义，单纯的新产品或有创意的服务不是创新。在其经历成形、供给社会，并被大多数人所利用这一流程后才会被评价为创新。实现创新需要组织的力量。

在使个人产生的富有创造性的想法成形并推销给消费者时，组织需要进行各种各样的活动。这就好比是美妙的音乐，要将它制成CD或在网络上传播，只有向社会提供了这些活动，它才会成为打动消费者的热卖曲。

创新是指向社会提供新价值从而改变社会。这只有组织能够完成。这并不是说组织比个体创造者更伟大。换个角度来看，如果个人想要引发创新，那么他就要得心应手地运用组织这一工具。

在组织管理上下功夫未必一定会产生创新，但它却是能够引发创新的最有效的工具。

■ 什么是“创新的困境”

随着核心技术的变迁，组织的形态也要随之改变。同样，产生创新的组织的形态也要因时代与社会环境而改变。哈佛大学教授克莱顿、克里斯坦森曾在《创新者的窘境》中对此有所提及。

创新的困境是指，制造富有创造性的产品、向社会提供服务的优良企业仰仗自身的优越性，只专注于自身的优势却忽视了正在发生改变的市场，当市场彻底改变后，最终以无人问津收场。企业的商品与服务越是富有创造性、革新性就越容易使企业只专注于此，为此投入大量的人力、物力，甚至会使经营者害怕在其他领域进行投入。这样就会导致企业跟不上市场的变化节奏，在发现这一切时却为时已晚。

组织要花费巨大的劳力、心力才能取得创新。这既是为了组织自身，同时更是为了实现向社会提供新价值这一大目标。也就是说，通过组织产生的创新，我们才能享受到更加丰富的生活。