第一节　二三线城市购物中心市场探析

市场探析不是单纯研究市场投资环境以及投资者、经营者、消费者的购买行为，而且是对项目营销活动中的各个环节加以研究，对相关的市场信息进行统一收集、整理、记录、分析，进而对房地产市场进行研究与分析，并为项目定位做好前期工作。作为二三线城市的购物中心，因其城市的不同，其购物中心的规模大小、功能分布、业态品牌、客户定位也不同，因而更需要开发前期进行市场调查和分析，通过分析得出购物中心最优的定位。

一、没有调查就没有发言权

在市场竞争中，很多房地产企业做了系统的营销战略与策略，但是在项目执行计划时进展并不顺利，不能获得预期的目标，这是为什么呢？其中的原因固然很多，但主要原因是前期的市场调研工作没有做到位，有效的方案策划一定是通过市场调研分析而来的，不是拍拍脑袋就可以完成的，调研就是要解决问题。

二三线城市不同于一线城市，一个城市的功能影响并决定着其定位，在二三线城市购物中心开发过程中首先面对的问题包括：购物中心的体量要建多大，什么样的业态才能吸引客户，购物中心的定位怎样，投资者、经营者、消费者在哪里等，这些问题都需要进行调研后才能解决，通过相应的市场调查才能得出最优的购物中心投资决策。

二、购物中心调研的主要内容

在二三线城市购物中心的市场探究过程中，需要着重了解购物中心所在城市的发展状况，并从宏观层面——二三线城市购物中心市场的基本层面；中观层面——购物中心所在城市的市场情况；微观层面——购物中心所在区域的市场情况三个维度对购物中心市场前景进行分析。为此我们将从城市发展状况、商业环境、消费环境、区域环境四个方面来分析。

1．城市发展状况

购物中心的发展与城市息息相关，只有购物中心与所在城市和谐共生，得到当地老百姓的青睐，购物中心才能具有生命力，才能扎根于城市。

购物中心与城市相融，前提便是深入了解这个城市。这就需要对项目所在城市进行大量的调研。这其中包括：城市发展规划与政策、城市规模、交通概况、城市经济与产业结构等（见表2-1）。

① 城市发展规划：城市的商业布局规划是城市发展规划的重要组成部分，在购物中心开发过程中，及时了解商业网点的布局规划至关重要，一方面，可以把握投资建设的先机，另一方面，结合城市发展对限制地区限制项目的要求，及时调整开发投资计划，可有效避免政策性的风险和重复建设，从而减少损失。

② 城市规模：城市规模包括城市人口规模和地域规模。人口规模即城市总人口的数量，影响着购物中心的人流量、消费潜力；城市地域规模主要指城市的总面积，根据土地用途的分类，城市的商业规模影响着购物中心投资和建设的范围。

③ 城市经济：根据对城市GDP、人均可支配收入、商品零售总额等指标的分析，可以判断城市经济或区域商业的发达程度，有效衡量当地的消费能力，分析未来是否具有发展潜力。

④ 交通：交通状况一直以来是人们生产和生活不可或缺的重要因素。交通的便捷程度影响通行的时间成本，也就影响了购物中心的辐射范围、辐射吸引力，交通越便捷，对购物中心就越有利。

⑤ 产业结构：产业结构是判断商业环境繁荣程度的重要标志，特别是第三产业的占比，体现服务业的发展情况和当地消费的活跃程度。

2.商业环境

商业环境的分析对判断商业发展变化和趋势有着重要的作用。作为传统商业形式化的主要载体的商业环境，是制造购买的重要手段，商业环境对购物中心的定位具有直接和具体的影响。

对商业环境调研主要包括：商业结构、现有商业资源和主要商圈及重点项目（见表2-2）。

3.消费环境

消费环境包括所在区域的消费特征、消费结构和消费习惯。通过调研消费环境，分析购物中心项目所在区域的购买力水平、消费人群分布和对品牌的认知度等情况（见表2-3）。

4.区域环境

区域环境是一种结构复杂，功能多样的环境，主要包括区域人口密集程度、交通发达程度、经济发展状况、区域商圈及竞争对手等。区域环境的调研是指在城市调研的基础上对区域状况进行更为深入的了解和分析。区域环境分析主要从两个方面入手（见图2-1）。

三、知己更要知彼，透析竞争者格局

早期的企业战略重点是围绕着生产效率，也就是如何把种类有限的产品快速大量生产，推向市场。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是如何提高生产效率，他主张要用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。而在市场竞争激烈的今天，企业战略如果仅仅围绕着生产效率展开还不够全面，因为当前房地产企业竞争是多角度的竞争，不仅在产品方面存在激烈的竞争，而且这种竞争还体现在财务成本、人力资源等方面。作为商业地产企业必须要了解竞争者的情况，要做到以不变应万变。

1.迈克尔·波特的五力模型竞争分析方法

波特五力模型由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，该模型竞争分析方法广泛地运用于行业竞争分析。波特识别出有五种力量威胁着市场，这五种力量是：同行业现有竞争者、潜在的行业新进入者、替代产品、购买者和供应商、见图2-2。

根据波特的观点，在购物中心这个行业中，不仅仅是和原有的购物中心之间的竞争，而是存在着这五种基本的竞争力量：即潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定购物中心竞争激烈程度，从而决定购物中心能否保持高收益的能力。

（1）潜在的行业新进入者　潜在的行业新进入者主要是指项目的周边新建的购物中心开发企业。潜在的行业新进入者是购物中心竞争的一种重要力量，这些新进入的购物中心开发者大都拥有大量的资金和新鲜的活力，期待能建立有利的市场地位。新进入的购物中心，会带来生产能力的扩大、带来对市场占有率的要求，一方面，在项目周边会新增新建的购物中心；另一方面，新开发的购物中心也会造成客户的分流等。

（2）替代品的威胁　某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。对购物中心来说替代品主要是指商圈内的项目周边的百货或者临街的其他业态商铺等，替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。例如购物中心项目周边有百货等一些替代品，在品牌定位相同的情况下，会对购物中心项目收益产生一定的影响。如何让投资者选择购物中心，这是需要我们思考的。

（3）买方讨价还价的能力　买方即是投资者，购物中心投资者的竞争力量需要视具体情况而定，但是主要由以下几个因素决定：投资者所能接受的租金或者购买价格、投资者所需商铺的数量、投资者转而购买其他替代商铺所需的成本、投资者各自所追求的目标。投资者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致购物中心利润下降。

（4）供应商讨价还价的能力　对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及供应商所提供物品的重要性。供应商可采取的手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。一旦开发购物中心受到供应商威胁，可能会导致购物中心开发失败。

（5）现有竞争者之间的竞争　现有竞争者之间的竞争是购物中心所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套运作模式，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对购物中心造成了极大的威胁。

2.购物中心竞争对手分析步骤

知己知彼，百战不殆，在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，购物中心欲生存发展，必须采取有效的竞争战略。了解购物中心所在行业和市场以及参与竞争的对手，是购物中心经营者们必须考虑的重要课题，以提高决策的成功率。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。从总体上讲，购物中心作竞争对手分析，大体包括图2-3所示的几个方面。

① 确认项目的竞争对手。广义而言，和本项目定位具有相同定位的购物中心或者具有相同品牌业态的购物中心都视为竞争对手，只有认清竞争对手才能做到有的放矢。

② 确认竞争对手的目标。要弄清楚竞争对手在市场里找寻什么，竞争对手行为的驱动力是什么。此外还必须考虑竞争对手的目标客户是谁，以及竞争对手的招商情况、业态组合等。

③ 确定竞争对手的战略。购物中心之间的战略越相似，那么两者之间的竞争越激烈。相似战略的购物中心就会形成一个战略群体，确认竞争对手所属的战略群体将影响购物中心某些重要认识和决策。

④ 确认竞争对手的优弱势。通过搜集资料分析周边购物中心有哪些优势和不足，确定购物中心的收益情况以及促销策略。

⑤ 确定竞争对手的战略反应。了解竞争性购物中心的目标、战略、强弱，是为了解释其可能的竞争行动，以及对购物中心的品牌招商、产品营销、市场定位等战略的反应。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其战略反应。

⑥ 确定购物中心的竞争战略。通过调研竞争商圈内的竞争对手、目标客户、所属战略群体、优劣势等，来制定自己的竞争战略，为后续的功能定位、档次定位、形象定位等提供依据。