CHAPTER 2 高层管理者的员工观

美国施乐公司前总裁兼首席运营官安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）在麻省理工一次关于领导者的讲座中被问到：“当有员工在公司危机时离开公司，管理者该怎么办？”

安妮说：“任何人都会随时离开任何岗位，没有任何管理者能够左右这件事情，唯一能够做的就是放手。”这个回答并不是对这种现象的无奈，而是在阐述管理者面对员工离开这一问题的思考角度。

任何一个企业都有员工的招募和离职；对于任何一个人，都不太容易在同一个岗位同一家企业或公司任职一辈子。企业有权利招募和辞退一个员工，同样，员工也有权利选择和离开一个企业。当管理者懂得如何运用和调动员工的才能之后，也要理智豁达地看待员工的离开。

管理者不能够因为员工的可能离开而对员工有所保留。管理者需要做的是多元化地吸收员工，保持组织的异质性，在不同的情况和环境中，任用不同的人才，给予员工最大的成长空间和最大的发挥空间，如此保证员工在职期间的工作有效而积极。斯隆商学院流行这样一种观点：“任何商业都是人与人的商业。”因此任何管理者的管理都是在处理人的事物，其中包括顾客、对手、伙伴和员工。

本章将围绕斯隆商学院的人力资源管理理念，传达管理者如何对员工进行管理。

01 与员工达成“心理契约”

公司是以盈利为目的的社会组织，员工是公司的主要组成要素，如果公司是“铁打的营盘”，那么员工就是“流水的兵”。公司的生存和发展离不开员工，人是公司兴衰的核心因素。每个公司，每个管理者都想拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。

有的管理学理论认为员工与公司之间的关系是利益关系，员工给公司工作，公司给员工发薪水；有的认为员工与公司之间的关系是合作关系，员工给公司创造利润，公司给员工提供福利；也有的认为员工与公司之间是共赢关系，员工给公司创造了价值，公司给员工创造了未来。如何处理二者之间的关系，对管理者至关重要，更与公司的发展密不可分。

2004年，在民意测验和商业调查方面颇负盛名的美国盖洛普公司（The Gallup Organization）曾对新加坡的员工生产力进行了一项调查，结果显示，因对公司不满而处于“脱离状态”的员工每年使新加坡经济蒙受高达50亿新元的损失。

提及如何处理“关系”，可能没有人会否认中国人对于“关系”的处理能力。中国文化对这一命题的理解和社会应用，复杂多变，蕴含哲理，也许这些哲理并不适用于西方社会中人与人之间、人与公司之间的关系，但是其中折射出的“关系”对事件的微妙助力却是深深吸引西方管理学者研究和探索的一个焦点。

为了探究“关系”的奥妙，斯隆商学院国际研究中心的罗伯特·布德里教授（Robert Buderi）和毕业于麻省理工学院的华裔博士格雷格黄（Greg Huang）一起在微软的驻中国实验室中观察了一年，分析比尔·盖茨在中国建立实验室的过程，以及比尔·盖茨与中国两代国家领导人之间的交往情况，并将这些结果写在《关系：微软、中国与比尔·盖茨的先驱之路计划》（Guanxi:Microsoft，China and Bill Gates'Plan to Win the Road Ahead）一书中。

布德里教授发现，比尔·盖茨在中国设立实验室之前的三年时间里都在与中国的相关领导人沟通他的计划和想法，但是沟通的具体内容并没有花费比尔·盖茨过多的精力，建立关系才是这三年里比尔·盖茨的主要任务。并且，为了更好发挥微软中国实验室的作用，比尔·盖茨最后选择了中国人李开复作为中国区实验室的执行总裁。

当然事实证明盖茨的选择是正确的，盖茨当初选择李开复，并非只看重了李开复的能力，更重要的是因为盖茨深知“关系”在中国的重要性，一个中国人更谙此道。

布德里教授通过比尔·盖茨建立中国实验室的案例向斯隆商学院的学生传达这样简单的信息：处理关系的重要性。布德里教授通过切身的观察研究后将此信息传达给斯隆商学院的学生，并非是因为斯隆商学院忽视了这个命题，而是斯隆商学院的教学模式遵循着理工学院的严谨，任何结论和理念均经过证实和教师的研究探索。

那么人与公司的关系实质又是什么呢？学者从法律角度、社会学角度、哲学角度，甚至是心理学角度进行了剖析。人与公司的关系是建立在法律基础上的，不论是员工还是管理者，进入公司工作，都会签订劳动合同，规定双方的权利义务，一方面是避免公司滥用权利，随意解除劳动关系，逃避法定义务，限制劳动者自由的情况发生；另一方面，当熟悉公司商业秘密的员工要离职，公司可以根据劳动合同的约定让员工在一段时间内进行保密，防止商业机密的泄漏。

从哲学角度来看，员工与公司的关系本质是经济关系。表面上，员工关系是员工个人与企业的关系。而实质上，员工关系是劳动与资本的关系，是资本雇佣劳动，因此说是一种雇佣关系。

企业创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。市场竞争的刚性约束，使得满足员工个体利益需求，成为企业抵御市场竞争、达成其核心目标的手段。从社会角度来看，企业是构成社会的基本元素，企业依赖社会资源生存，凭借生产关系而发展，所以企业要承担一定的社会责任。对于员工，主要体现在员工的基本权益的保障等等。此外，若是从心理学角度来看，员工与企业之间还包含着一种心理契约关系。

美国心理学家施恩（E. H. Schein）认为，在企业中，企业应了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；员工因为相信企业能满足其要求和愿望而为企业发展全力奉献。这构成一种心理上的契约关系，这种契约关系的主体是员工在企业中的心理状态，基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。其中工作满意度最为重要，心理契约的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。

企业心理契约的内涵和意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定性关系，员工的行为质量直接决定了其工作绩效。由于员工之间存在差异，对企业的期望不同，其对心理契约的要求也不同。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建的，这四个方面具有理性的决定关系。

人们在选择外部条件满足自身需求时，是有权衡和选择的。特别是在衡量心理需求满足与需要付出的代价时，并不是所有人都会去追求高层次满足的需求，企业也不可能满足所有员工的心理需求。

因此要求企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足员工需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励方式上做出适当的调整。员工则依据个人期望和需求的满足程度，来定位自己与企业的关系。

之所以在这里将员工与企业之间的心理学角度的关系详细阐述，是因为现代管理学之父彼得·德鲁克认为，对任何机构和组织而言，处理员工与公司的关系，就是处理人的问题。在上述的几种员工与公司的关系里，只有“心理契约”这种描述是站在员工感受的角度的。按照这个理论，满足员工的需求是管理者处理员工和公司关系的关键点。员工需求的满足程度决定了员工对企业的忠诚度、对工作的贡献值以及对企业的归属感。

员工的需求，或者说人的需求，按照美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow）的理论，可以分成五种类型：对衣食住行的满足，趋向安全和躲避危险的生理需要；追求稳定、渴望保障的安全需要；渴望得到爱人、亲人和朋友关怀的爱和归属的需要；获得成功、拥有自信的尊重需要；以及实现对自己的期望的自我实现需要。这五种需要的满足呈等级性，也就是说只有满足了前一种需要，人才有精力追求下一种需要。

在企业中，出于不同职位的员工的需要层次处在不同水平。普通员工比较在意收入的增加和福利的保障，因为他们的生活状况并不是很好，而当员工升级为管理者，他们的收入已经有了增加，他们渴望得到下属的爱戴、上司的赏识，于是便有了被尊重的需要。对于高级管理者，企业要满足其实现自身价值的自我实现的需求，物质和金钱的吸引力便较企业和岗位的挑战性的吸引力低很多。

这也解释了为什么很多大企业的CEO和COO（首席运营官），常常受命于危难，但是当企业转危为安，他们大多数便离开职位，走向另一个企业。因此，满足员工要从员工所处的环境、所在的地位出发。

另一种加强员工企业归属感的方法是加强与员工的情感交流。情感交流是融洽员工与企业关系的重要方面，如何加深员工对企业的感情，简单说来就是以员工为主，尊重员工的感受，关注员工的想法，建立被员工认可的企业文化和温馨的企业氛围。

管理理论和实践都表明，员工管理状况最直接的表现就是管理者与员工关系的激化。当员工对其管理者产生很多负面的观点和想法时，其管理者必然存在处事武断，面对问题情绪化、简单粗暴、不懂得尊重人等方面的问题。

要解决这个问题，不是简单地依靠培训管理者就能够完成的，还需要管理者在企业中建立一种尊重人的文化和组织氛围。现在许多企业对于合同、协议等契约的重视增加，却忽视了心理契约的建立，导致企业不能清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，无法对员工的需求进行适当的引导。因为在企业中存在这样的误区：企业和员工彼此之间存在着一定的对立性，有的管理者认为满足员工的需求在某种程度上意味着企业利益的牺牲。其实，当企业采取恰当的激励方式和管理手段来满足相应的员工需求时，将促使员工以相应的工作行为作为回报，最终为企业带来的收益将大大超过企业的付出。

在企业和公司里，管理者应关心员工的工作和个人发展，尊重员工，而不是将员工当成一项成本对待。应在企业中组织提高员工士气的各种活动，如郊游和运动会，或管理者与员工之间的娱乐活动等。这样一方面可以更好地了解员工的情感和意见，另一方面可以令员工感受到管理者的平易近人，以增强情感交流，在企业中建立归属感。

美国著名的资讯科技公司惠普公司（Hewlett-Packard）在价值观、公司宗旨、规划和具体做法等方面结合形成了独特的经营管理之道，被称为“惠普之道”。惠普之道在对待员工方面始终秉持着惠普公司是一个大家庭的理念，其中的精髓理念也可理解为：为员工提供合适的环境，给予员工充分的决策权和控制权，增加员工的归属感。

此外，海底捞也是一个以归属感成就企业的典型案例。1994年，海底捞从一家小小的特色火锅店发展成为跨省大型餐饮企业，良好的服务在众多食客心中更胜于美味。如何让服务员忠诚于企业呢？

海底捞老板张勇的秘诀是把员工当家人，这样员工才把公司当成家，他们才会把心放在工作上。很多北京餐馆的服务员都住地下室，但是海底捞的员工住的都是正规公寓，空调、暖气、电视、电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通拥挤，服务员工作时间跨度比较长。海底捞对管理层的授权较大胆，200万以下的开支均由副总负责，30万以下各店店长就可以签字。他对一线员工的信任更让同行觉得匪夷所思——海底捞的一线员工都有免单权。

这些措施，使员工对公司建立起强烈的归属感，在思想、心理、感情上对企业产生认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，成功笼络和留住了员工的心，令员工愿意为其长期服务。员工对企业归属感的高低，直接关系到企业的生存发展。员工都在努力寻找优秀的企业，内心渴望自己服务的企业发展卓越、管理公平公正，并且有着良好的社会形象。如果员工经常在自己的家人朋友面前炫耀自己的老板和企业，表明这个员工在企业中找到了归属感，这种感觉是提高员工的忠诚度和激发员工主观能动性的重要原因之一。

根据马斯洛的理论，管理者可以从员工的不同层级需要出发，满足不同员工的需求。毕竟，一个企业员工的人数众多，职位不同，心理需要也不尽相同，单一的制度无法满足所有的员工。

美国著名的情景领导理论的创始人肯尼斯·布兰查德博士（Kenneth Blanchard）在《一分钟管理》（One Minute Management）中阐释了一种简单实用的管理方法，为管理者更好地满足员工的需求提供了一个更好的方法——“一分钟”管理法则。其具体内容可具体化为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟”管理法则大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

激励员工是一个企业生存不可忽视的因素，是完善员工关系管理的根本。除了与各工作条件相关的薪酬等因素外，成就、认可、自尊、责任等与个人内在因素相关联的因素是激励员工的根本因素。当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即是工作积极性的消退，员工的激励就显得更加重要。

所以，企业应营造一种赏识文化、及时激励、设计完备的薪酬方案和合理有效的奖励制度来提高员工的工作热情，激发员工的工作积极性。将公司的管理、目标、激励等方面的制度化整为零，适时实施，及时反馈，让不同的员工随时都能够感受到在企业中的满足感和个人成长。一分钟管理法则为管理者提供了一种员工激励的思维方法，帮助很多企业获得了成长。

在这方面，最大的弧光熔接技术产品生产商美国林肯电气公司的做法也取得了成功。