2.3 高管团队的变革

高管团队不仅在企业的变革中发挥了重要作用，其自身结构也在不断调整演进。高管团队的变革不断地加强组织文化价值观的塑造；反过来，统一的文化价值观确保了组织的战略一致性，保证组织变革朝着正确的方向行进。

高管团队的结构变革可以大致划分为三个阶段。在华为成立初期，企业规模较小，领导权集中在企业唯一的总裁，即任正非的手上。

2003年起，在美世咨询公司的帮助下，华为引进经营管理团队（EMT）系统，开始实施全新的集体战略决策体系。当时的经营管理团队共有8位高管成员，分别是孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、徐文伟、胡厚崑、郭平和纪平。EMT主席相当于公司的首席运营官，由EMT成员轮流担当，每人任期6个月。同时，总裁任正非以及董事长孙亚芳参与企业的重大决策。经营管理团队的轮岗持续了8年，EMT成员在不断的碰撞和调整中得以成长，管理系统也日臻成熟。

2011年，华为进入高管团队结构变革的第三阶段，选举产生13位董事会成员。郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任公司的首席执行官，每人的轮值期为6个月。自此，华为正式实行轮值CEO制度，3位高管轮流担任CEO，下设4个委员会支持轮值CEO的工作。

华为的领导体系变革首先打破了单一CEO权力集中的现状，从而避免个体领导者的思维惯性以及理性决策的局限性。然后，通过逐渐重新建立管理体系，拓展知识搜索和信息获取的渠道，不断调整企业内部结构以适应企业规模的扩大、战略调整以及环境的变化。最后，华为将适度集权的新组织结构制度化，在确保战略弹性的同时坚持战略一致性。最为重要的是，华为具有强大的团队精神文化以及统一的战略愿景，所以，无论是谁来领导，高管团队都能合理分配资源，实行重点战略，造就企业的长期稳定与繁荣。

2.3.1 领导力结构的适度分权

我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

任正非，《一江春水向东流》，2012

华为的领导结构变革也同样遵循“去制度化、重新构建、再制度化”的程序，在不同的发展阶段逐渐调整领导结构，以配合当时的战略目标。任正非认为，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的”（任正非，2012）。华为的领导权最初也是集中在单一总裁手中，后来随着组织扩大和战略调整，领导权不断被下放到经营管理团队，再到由轮值CEO制度所代表的集体决策体系。任正非将领导组织形容为一种“基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革”，华为的领导结构也随着环境、组织和战略的变化不断调整。

表2–2 华为领导结构变革的三个阶段

单一领袖。在第一阶段，华为规模较小，专注于核心产品开发，即面向运营商的通信设备。组织的发展目标是通过不断降低成本、扩大生产规模从而与市场领军者展开竞争。从1988年到2003年，华为采取直线型的管理方式，领导权集中于单一领袖，也就是任正非手中。作为企业创始人，任正非亲自领导华为的综合办公室。综合办公室下面设立5大系统，包括中研体系、市场部、制造系统、财经系统以及行政管理系统（刘祖轲，2013）。各系统的主管在其领导的部门内拥有绝对职权，向上直接与任正非进行沟通汇报；而各部门员工也只需向其所属部门的上级报告。直线型组织结构使华为能够迅速、直接、高效地贯彻战略安排。在发展早期，这种管理架构帮助华为避免了组织失控，使其得以成功生存，并在中国通信市场上取得相当大的市场份额。

此后，华为迅速发展壮大，年收入和企业规模直线上升。1992年，华为员工不足100人，年销售额约1亿元；而到1998年年底，华为拥有8100名员工，销售额达89亿元，几乎是前一年的两倍。随着企业规模的极速扩大，直线结构的弊端也日益凸现：第一，当最高领导者缺席时，公司没有人能够代替他的职务，部门间的交流也不够顺畅；第二，企业规模的扩大带来了如何统一思想、如何增强员工组织认同感的难题；第三，激励问题、控制问题、价值追求以及使命问题等不断涌现。

当时的高管团队认为，华为需要起草《华为公司基本法》来统一整个组织的思想，接着建立新的分工体系，从而在直线系统和矩阵系统之间寻求一种平衡（任正非，1997）。《华为公司基本法》清晰地阐述了这个体系的概念，其基本结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司（《华为公司基本法》，1998）。华为相信这个二维结构在当时能够创造更多新的增长点，调动每一个华为人的工作热情，并对顾客需求做出快速反应。然而，这种“事业部”的形式却从未真正实现，因为任正非本人对“事业部”这样一种组织结构抱有谨慎态度。他认为，“如果对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的……没有控制有效，就没有必要分权”（刘祖轲，2013）。所以，当华为建立总公司综合资源平台时，任正非依然是华为唯一的总裁。

经营管理团队。2002年前后，华为内外矛盾交集，任正非承担着巨大的压力和负担。当时，华为有意识地没有进入小灵通技术市场，一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。雪上加霜的是，任正非此时被诊断为抑郁症。回想起这段时光，任正非说“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”（任正非，2011）。

幸运的是，华为在国际市场的长期耕耘此时终于开始有所收获。2003年华为在国际市场的收入几乎是前一年的两倍，达到10.05亿美元，单在独联体和俄罗斯片区的销售收入就超过3亿美元。2003年年底，英国电信对华为开展正式的供应商认证，并于2004年将华为加入其首选供应商名单中，这为华为拓展欧洲市场奠定了坚实的基础。随着组织国际化速度加快，华为也在寻求内部组织结构与国际化战略的匹配。从2003年起，华为与美世咨询公司合作，重建组织结构和领导结构体系。2003—2011年，华为建立起集体决策的经营管理团队，代替了之前的单一CEO领导体系。经营管理团队在董事会的指导下做出战略决策。董事会负责监管组织总体运行，包括设定战略方向和目标，审批财务决策以及任命高级管理人员等。经营团队下设三个委员会，对整个公司的业务运作进行指导。战略与客户常务委员会负责制定公司的发展战略，更为务虚。变革指导委员会服务公司的业务变革。产品投资评审委员会为企业的产品投资以及研发过程提供决策支持。经营管理团队由8名成员组成，皆为原市场部、研发部、人力资源部等业务部门领导，其中7人轮流担任经营管理团队主席；纪平担任公司的首席财务官，不参与轮岗。

经营管理团队的主席实际担任公司首席运营官的职务，轮值任期为6个月。这种形式的轮岗帮助高管团队更加熟悉企业各方面的业务工作，也避免了高管团队内部再形成小团体。

经营管理团队以下，组织采取矩阵结构，由战略与市场、研发、业务单元组织（BU）、市场单元组织（MU）、交付支撑平台和支撑性功能组织（FU）组成（见图2–2）。矩阵结构适当分权，使经营管理团队与业务部门之间的联系更为紧密。需要指出的是，华为所建立的事业部（业务组织）与实际的事业部制组织有所不同，华为并没有赋予事业部自治权，“事业部”依赖于企业的集中化平台。集中化平台从公司层面为不同业务部门提供统一的资源支持，包括财经、人力资源、IT支持以及研发支持。

图2–2 2009年华为的矩阵式组织结构

来源：华为2009年年报

随着组织规模的进一步扩大，集中化平台与一线员工之间的距离越来越大，对沟通过程的控制带来了许多问题。面对市场的迅速扩大，一线员工需要在短时间内抓住市场机会；然而，一线员工逐级反馈回总公司和支撑平台有可能因为耗时过长而贻误战机。一线员工需要在动荡的环境中更多地自主做出决策和快速反应，才能及时响应并满足客户的需求。最初的想法是简化公司层级，提高资源配置的效率，方便一线员工与支撑部门之间的沟通。然而，经营管理团队内部讨论时在这个问题上没有达成一致，最终他们认为，简单地简化公司的指挥链并不能解决实际问题——将管理者和员工都推向一线，提高了业务部门的运行成本，但不一定有预期成效。这时，一封来自华为北非分部的报告启发了任正非和经营管理团队。2007年，华为北非地区的苏丹办事处建立了一个特别的“铁三角式”工作组，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成。“铁三角”打破职能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式（任正非，2009），有效地做厚了客户界面，提升了客户的服务响应，能更为高效地解决客户的实际问题。华为的高管团队就此工作组形式进行了讨论，认为在公司各领域都可以利用以项目为中心的团队运行模式。具体而言，在此模式下，把决策权根据授权规则授予一线团队，在必要时组建工作组；后方起保障支持作用。这样，业务部门在业务和决策上具有一定的自治权，能够自行进行投资和变革项目，从而精简不必要的程序以及不必要的人员。

实行轮值CEO制度。经营管理团队体系日臻成熟，华为进入领导结构变革的第三阶段。2011年，华为建成新董事会，正式实施轮值CEO制度，由郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任企业CEO，每人任期为6个月。集团的经营管理团队演变为董事会的执行机关——常务委员会。董事会下设4个委员会：人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会以及审计委员会。

在业务管理架构上，公司设立三个面向客户群的业务BG（集团组织），包括运营商BG、企业BG和消费者BG。集团经营管理团队的工作下放至各BG，所以各BG分别设立业务层的经营管理团队。三个BG的总裁既是董事会成员，又是BG层经营管理团队主席，他们扮演着双重角色，成为董事会常务委员会与一线业务集团之间沟通的桥梁，确保各BG与企业整体的战略统一（见图2–3）。同时，决策权进一步下放至各BG，各BG自行设立投资评审委员会和项目管理办公室，负责产品投资决策以及在管辖范围内的变革管理。同样，各BG的运营非常依赖于公司提供的资源与支持，集团层功能平台和服务部门为业务部门提供相应支持。如此一来，公司高管团队的领导权与各BG的自治权力更为平衡。

图2–3 2011年常务委员会成员的双重身份示意图

来源：整理自华为2011年年报

2014年，华为进一步明确集团职能平台职责，将其完全转化为聚焦业务的支撑，为一线团队提供资源与协助；通过战略导向性举措和监管，避免权力滥用。例如，业务过程与IT团队（BP&IT）属于集团职能部门，它代表战略发展委员会，从纵向上确保变革战略的启动与实施，将变革的愿景和具体程序下发至不同的BG；而一线业务BG具有更大的自主权，从日常支撑性工作中解脱，在需要时横向寻求职能部门的帮助。

从下到上，业务部门能够自行做出决策，可以迅速践行“以客户为中心”的基本原则；从后方到前方，华为的职能部门为前方业务部门提供支撑服务；自上而下，华为依赖于战略一致性和必要的监管，避免滥用权力，确保一线业务团队的行动符合企业的战略方向。如此一来，权力体系得以重新构建，在分权的同时将权力合理分配到适当的地方。最终建成权力平衡、符合公司核心价值观的新制度化管理体系。

2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性

践行价值观一定要有一群带头人。

任正非，《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013

1996年，任正非访问了迪拜，他非常惊讶于迪拜的发展速度。他发现，迪拜非常重视文化建设，它鼓励年轻人到欧美国家接受教育，然后回国，从而提高整个社会的文化素质水平；同时，它建立一系列先进的制度和发展规划，吸引各国投资。华为与迪拜的处境有相似之处：华为在起步阶段并不是以资源取胜，而是凭自己精心构建的文化体系蓬勃发展。在访问迪拜时，任正非提出建设华为核心价值观的想法，因为他认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。同年，《华为公司基本法》起草，并将“以客户为中心”作为华为的核心价值观之一。经过了多年的发展和变革，华为的核心价值观始终如一，并且成为华为长期发展的坚实支柱。

企业文化价值观的传承者是企业一代又一代的领导者。对比单一CEO体系，集体决策体系以及轮值CEO制度能够更好地保持企业的发展势头。不同的领导者轮流带队，既可以避免个体领导者缺乏远见的缺点，避免企业偏离战略方向，更能够帮助企业培养具有相同文化价值观的下一代领导者。

任正非之后，2003年建立的经营管理团队成为任正非的第一代接班人。经营管理团队成员都具有相关专业背景和丰富的业务经验，都曾经在一线业务部门工作，能够“听得到炮火”（华为部分高管履历见本章附录）。在专业背景以外，经营管理团队成员也是华为员工持股计划的受益人。成为企业股东可以最大程度地统一个人利益和公司利益，从而进一步激励领导者，确保每一个领导者都具有在变革中克服企业惯性、提高战略灵活度的决心。2011年，3位轮值CEO——郭平、徐直军和胡厚崑，肩负起领导者的使命和责任，在业务能力之外，他们也是华为企业文化的传承者。例如，2013年，华为的消费者BG业务取得相当大的进步，而徐直军却深刻地警醒消费者BG需要保持清醒、“提前降温”，时刻体现华为的危机意识和自我批判精神。

轮值CEO制度使高管团队更具有动力带领企业向前进步。但是，华为如何在CEO不断变化的情况下保持一致的文化价值观呢？答案就是，华为通过建立组织例行制度践行其文化价值观，“以客户为中心”已成为华为各项举措的制度纲领。例如，在培养和选拔干部时，华为就确保候选干部能够充分了解华为的正确发展方向。另一个例子是，为了帮助经营管理团队实现“为客户提供最好的服务”的目标，2003年起华为建立战略与客户常务委员会。战略与客户常务委员会协助经营管理团队制订战略规划、确保整个企业的战略执行都符合客户需求。后来，该委员会演变为战略与发展委员会，依然是公司的常设委员会之一，确保着企业发展的正确方向。另外，在变革之初，华为就清晰地界定了变革的目的就是设计和建立以客户为中心的新体系，变革举措的每一步都体现着华为“以客户为中心”的文化价值观。

华为并不是唯一在高管团队中实施轮值制度的企业。阿里巴巴、联想等都将高管的选拔视为培养下一任领导者的重要措施。阿里巴巴从2010年起实施合伙人制度，合伙人制度的运作形式与华为的轮值CEO完全不同，但是能够使高管在权力和层级以外进行协作（阿里巴巴，2016）。除了在工作中表现出色之外，合伙人还需要高度认同阿里巴巴的文化与价值观，他们既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。所以，阿里巴巴选拔出的合伙人不但能够坚持企业本身的核心价值观和长期利益，并且能够为员工和股东创造长期利益。合伙人制度更像是一种内在动力机制，而不是权力机关（鲁桐、党印，2015）。轮岗在董事会层面进行，而合伙人机制能够代表董事会行使职权，从而依据阿里巴巴的战略构建内部生态系统。

而在华为，轮值CEO制度是一种具有集中化平台的分布式决策体系，轮值CEO制度在保持华为发展动力的同时，传承组织的核心价值观。轮值仅在CEO的岗位上进行，CEO代表着华为总体的发展方向以及统一的、高度集中的职能支撑平台；而一线业务经理在管辖范围内具有自治权，他们的双重身份也能够使集中战略和分布式决策达成一致。无论是阿里巴巴的合伙人制度，还是华为的轮值CEO制度，都通过选拔适当的下一任领导者实现战略的一致性。当核心价值观一致时，组织变革就不会轻易偏离大方向，企业的战略方向也不会因为管理团队的变化而随意改变。