第7章 跨界整合，传统企业的自我革命(3)
【“两条腿”走路才更稳】
从目前的情况看，传统企业不下决心“改革”，是无法达到升级效果的，只有利用突破性战略，才有可能恢复“战斗力”，做到与电商抗衡。
若是满足于原有的生产方式和销售渠道，企业就会变得被动，无法在市场竞争力中掌握主动权，不妨采取“两条腿走路”的方法，利用互联网的优势，对传统行业进行升级改造，增加其活力。
实行传统营销和电子商务双管齐下的战略，对改变传统企业有重大意义，面对互联网日益高涨的势头，企业想要变得更强，就必须借鉴别人的经验，然而，想要运用好电商平台，企业必须循序渐进。
首先，应当建立企业网站，已有网站的企业要强化管理，关键是要打造成商务型网站。很多企业网站仅仅有“装饰”作用，页面上除了企业简介和产品宣传外，找不到更有用的信息。
不妨多添加一些“链接”，当客户有需要的时候，能够马上对企业的生产能力进行评估。此外，建立交流系统也很有必要，让企业与客户保持顺畅的沟通是发现商机的关键。
其次，企业要分出一部分资金和精力，用于电子商务平台的搭建，可以多引进一些复合型人才，既了解互联网，又善于管理，并且懂得相关技术。如果遇到这类人才，一定要重用，或是在企业中选择有潜力的员工，对他们进行培训，把他们当成储备人才。
Y公司是一家生产型企业，主营各种五金件，在高层管理者的带领下，公司规模一度发展得很大。近年来，随着互联网经济走上“舞台”，传统行业市场明显缩小，面对公司营业额不断下滑的情况，Y公司决定对管理模式进行调整。
它调整的方向很明确：将互联网技术运用到企业运营中，同时保持原有的优势。
几年前，Y公司就建立了企业网站，只是一直没有打理，网站上的信息也是很久之前的了。管理层决定，要完善网站功能并开通网上交流平台，由销售部的几名员工组成客服组，如果有客户咨询，他们就马上给出回答。
但这明显无法称得上“电子商务”，因此该公司决定聘请有专业技术的人才，从事网站运营和维护工作，真正做到“两条腿走路”。
经过很长一段时间的筛选，Y公司终于招来了两名互联网方面的人才，暂时可以满足需要。后来，又挑选了几名计算机专业出身的员工，让他们带领大家一同搞好互联网管理工作。
去年底，Y公司凭借电商的帮助，首次逆转了前一年度亏损的局面，销售额和利润率都提高了不少……
可见，传统企业想要有发展，就必须利用一切有效工具，包括互联网，这是激发传统行业潜力的有效途径。
企业网站的主要作用是增强企业与客户之间的沟通，除此之外，企业还应当加强内部管理，意在降低运营成本。
传统的企业管理模式，无法实现全覆盖，高层的指令传达到基层的时候，不仅时间延迟了，意思也变味了，这就说明企业要建立和优化内部网，必须完善企业管理信息系统，这是利用好电商平台的前提。
在选择管理系统的时候，一定要根据企业的基本情况，不能过于盲目，例如，某企业的产品品种较多，那么，与产品单一的企业相比，在选择和设计管理系统的时候，出发点是不一样的。
管理系统除了要适应企业的情况，还得具有包容性，毕竟很多传统行业在接触电子商务的时候，并没有放弃原先的管理、营销模式，若是该管理系统和原先的模式产生冲突，企业很容易陷入困境。
在电子商务建立初期，企业可能无法收获很明显的效果，这个现象是正常的，因为传统企业与电子商务在刚刚“接触”的时候，需要一个“磨合期”，若是因此而放弃，对于企业来说就太可惜了。
所以，传统行业的目光一定要放得长远些，既然选择了“两条腿走路”，就应当坚定想法，并且不断完善企业电子商务平台。
对于首次选择电子商务管理系统的企业来说，可以多咨询一些软件开发商，也可以对开发商的成功案例进行分析，看看是否真如对方所说的那样好。电子商务管理系统如果没有定位好，电子商务在该企业就不会有发展，同时，企业现状也就难以改观。
综上所述，传统企业想要通过电子商务提升竞争力，就必须有严谨的规划，既不能“随便”做个企业网站，也不能“随便”安装一个电子商务管理系统，而是要先了解企业存在的问题和想要达到的目标，再进行具体安排。电子商务是高科技，企业不仅要引进它，还得进行科学的操作，所以要特别重视相关人才的招募和培养，同时做到了这些，传统企业才能有进步的空间。
【从金字塔趋向扁平化的组织整合】
目前，国内不少传统企业还停留在初级阶段，不论生产工艺还是管理模式，都存在落后性。随着电子商务的发展，这些缺点变得尤为明显，若是再不对企业的组织结构进行调整，后果可想而知。
组织结构的确立是一项复杂的工作，考验着管理者的综合能力。对企业的认知度是否到位？能否通过合理运作将传统企业的优势凸显出来？对电子商务的看法是否准确？想解答这一系列问题，首先要了解现有的组织结构对企业的好处及危害。
当传统企业置身于电子商务环境，原先的观念、作风、习惯可能都要改变，当然，需要变化的还有业务流程、机构机制和职责等，目的都是为了企业能适应市场。然而，改变应当从高层开始，再逐步渗透下去，一旦管理者缺乏主动性和积极性，企业是无法完成转变的。
前面说到，电子商务对推动企业组织结构走向“扁平化”起到很大作用，但这是分阶段逐步进行的，正因为组织结构关系到企业的根本，所以必须将此列为最重要的事情之一。
从原先的“金字塔”结构到“扁平化”结构，这不是一个小转变，而是一次巨大飞跃，因为要涉及企业的方方面面，所以必须做好前期准备工作，先进行调查和研究，再做好系统设计工作。
企业想要变更组织结构，必须以适应市场要求为前提，否则企业就会变得很脆弱，禁不起丝毫“风雨”，由于市场变化需要一定过渡阶段，所以变更组织结构也要采取渐进式。
这样做有两点好处：第一，通过循序渐进的方式，逐步调整企业的结构，会令每一次改动都在局部进行，很少波及其他部门，这样就不会伤及根本；如果方法是正确的，就可以顺利推广到其他部门，即便存在误区，伤害性也特别小，只要对局部进行调整就可以了。
第二，每个企业都存在不同之处，况且在调整组织结构之前，肯定会参照其他公司的经验，甚至会出现“生搬硬套”的情况，这样就有可能产生失误；既然对企业的“改革”是逐步进行的，即便出现状况也能及时纠正，对企业造成的负面影响较小。
甲公司是一家服装生产企业，虽然一直保持不错的业绩，但随着互联网经济的发展，它还是显得有些吃力，面对这种情况，管理层果断提出“改革”的想法，不仅要拓宽销售渠道，还得对管理模式进行调整。
想要改变现有的工作方式，必须从管理层开始，由于员工受到管理人员的约束，所以得先改变这些人的观念，由老总带领，组织管理人员参加培训，让大家对电子商务有更清晰的认识，然后再在企业内部举办培训，由他们将这些理念传递给员工。
一段时间后，甲公司的大部分员工都完成了培训，这是进行组织结构调整的准备工作。接下来，企业就要引进全新的管理系统了。
由于进行了很严格的挑选，所以员工表示该管理系统用起来很顺利，加之进行了为期三天的培训，在操作方面，大家都表示没问题。
对于实行“扁平化”管理，甲公司有自己的想法：有些部门可以弱化中间层，而另一些部门目前还无法做到。因此，只能先“试运行”，避免因过于心急而产生不良结果。
于是，这项工作在行政部、质检部、仓储部、生产部、设计部展开，而财务部还是按照原有模式进行。
这是为什么呢？原来，该企业的管理层中，几乎没有人是做财务出身的，并且对这方面也“一知半解”，只好先撇开它。
在进行“扁平化”管理的部门，员工输入的信息很快会传送到高层管理者手中，而中层管理者要做的，便是对已有数据进行分析，随后传送给高层。
当高层作出决策的时候，大部分邮件都会抄送给基层员工，但需要中层管理者尽快做出详细计划，再给高层审阅后，马上发送给下属。
半年后，甲公司的销售业绩有了明显提升，变化最大的是生产部和设计部，两者能够互相配合，高层管理者也能随时掌握最新生产情况。
以往，都是等到服装全部生产出来，即将打包入库的时候，才发现很多式样消费者已经不喜欢了。现如今，设计部员工能够对即将投入生产的服装式样进行修改，以保证它们成为畅销品。加之高层强化了对质检部的管理，令产品能够按质、按时地到达客户手中。
进行“扁平化”管理后，客户普遍反映甲公司的服装不仅式样好看，质量也特别好，由于定价合理，所以不管衣服放在线上还是线下，销售情况都特别好。
该公司之所以能够取得改变，主要是因为它用合理的办法，对组织结构进行了调整，不仅适应了市场需求，还提升了所有员工的素质，在未来的时间里，两者将起到相辅相成的作用，将该企业打造得更加完美。
此外，调整企业组织结构的时候，还要注意其适应性，若是在调整后既不能适应内部管理需要，也不能适应市场环境，此阶段行动就是失败的。
虽说调整企业组织结构是优化企业管理模式的重要途径，但管理者却不能因此盲目跟风。想要推动企业管理“扁平化”进程，先要知道企业有什么样的基础，这样的基础适合对应什么样的“扁平管理”。“扁平”程度过大或是过小，都会对企业造成负面影响，前者会令信息覆盖面不够广，导致管理者无法全面使用信息，而不能进行科学决策；后者会令中间层较宽，而提升企业运营成本。
组织，是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的管理运作提供了实施的保障和基础。组织管理是一门科学，是一门艺术。当代成功企业的领导者，都以其超人的智慧和科学的运作，向人们展示了组织艺术的魅力。
时代在变化，市场在变化，企业组织管理也要随之变化。在现代市场环境中谋求生存发展的企业，如果不能在发展的动态过程中经常性地进行组织结构的调整、组织制度的创新和组织管理的整合，就不能确保企业组织的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。
生命在于运动，组织在于整合。在竞争激烈的世界经济一体化的形势下，企业要经常性地围绕企业工作目标，以高效运营为原则，动态地调整组织结构，以适应新的挑战。一个现代企业组织在很多方面与一座现代建筑相似。特别是，企业的组织图就像大厦的基本结构图，它是整幢“大厦”的“硬件”部分，它为企业的运作提供了基础。
建筑学是一门科学，更是一门艺术，现代企业的组织学同样如此。组织理论家们总结出种种原理、规则，使我们了解其科学的一面，而现代企业的组织者们则以他们超人的智慧、悟性与灵感，为我们展示出组织艺术的魅力。
但上述两者有一点重要的不同，即现代企业组织具有动态性，这使上述类比存在某种缺陷，建筑一旦建成即宣告其结构的定型，而在现代环境中求生存、求发展的企业却不得不经常进行结构的调整，以适应新的情况、新的竞争和新的挑战。这种组织结构的调整，就是我们这里所要讨论的组织整合。
组织整合时要贯彻下列两项原则：
1.目标一致的原则
一个组织结构，如果能使个人的贡献有利于实现企业的目标，就是有效的。组织的结构和活动都必须用符合目标（无论是总目标还是派生目标）的有效性标准来衡量。任何背离组织目标的融动组织结构的活动，哪怕是贴着最时髦标签的方法都是有害的，也是不允许的。
2.高效的原则
一个组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最低限度的失误或成本（超出通常把成本看作完全是以货币或工时作计算单位的范畴）实现目标，就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。
即使最切合实际的目标在低效组织面前都会成为泡影。低效组织最终会因自身的低效而解体。