第8章 10分钟读懂时间管理——对时间的利用是人生的重大课题(1)

德鲁克认为，只有检查自己的时间用到了哪里，才能清楚地认识自己在时间安排与分配上的不足。很多时间并不如自己想象的那样，用到了正事上——人的记忆并非这么可靠。

而通过记录自己的时间耗用状况，可以推翻对自己在运用时间方面的良好印象，确确实实地清楚时间运用的状况，期待下次的改进。

1.明确认识时间的财富价值

时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。

——德鲁克

什么是时间？很多人之所以浪费时间，是因为他们对时间根本没有一个明确的认识。而就算有一部分人认识到了什么是时间，他们浪费时间的方式也各有不同。

时间的定义

专家们是这样定义时间的：从过去，通过现在，直到将来，连续发生的各种各样的事件过程所形成的轨迹。

时间的特征也是独一无二的：

（1）具有绝对的公平性。

时间是绝对公平的，它的公平性在于对每一个人都以同样的速度通过，无论年老年少，无论职务高低、财产多少。每一个人在有生之年拥有的时间资源都是一模一样的，没听说你钱多，你一天就可以有25个小时，你连一秒钟都多不出来。所以，我们任何一个人都绝对没有办法获得更多的时间。

（2）时间具有不可再生性。

时间不同于可再生的植物，它一旦逝去，就不会再次出现。

（3）时间具有不可逆转性。

想要时间重新来过，是绝对不可能的。任何人、任何事物都不能阻止时间前进的步伐。今天过去了，就不会重来。

（4）时间具有不能停滞性。

无论过去、现在还是将来，时间都以同样的速度前进，不会停止。

（5）时间具有不可伸缩性。

时间既不能拉长也不会缩短，它以同样的状态存在着。有人想，睡着的时候把时间弄短一点，等醒了以后再把它弄长一点，这只能是梦想。

（6）时间具有不可替代性。

时间绝无仅有，任何东西都不能替代时间。

由此可见，时间的特性决定了它是世界上最稀缺、最宝贵的一种资源。

所谓“木桶原理”，是指一个用不同长短的木板所拼成的水桶，水桶存水量的多少不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定的。因为，水桶里的水位到最短的那块木板的边缘就会溢出，水位就不会再增长。而长木板也因为短木板的局限，不再能发挥更大的作用，变得多余。

若想让水桶装更多的水，就必须把最短的那块木板加长。

根据著名的“木桶理论”，时间恰恰就是所有的资源里，最短的那一块“木板”。

所以，如果不能够管理好时间，我们就什么都管理不好。

员工的时间价值

有专家进行过分析：企业员工一年的制度工作时间，应该是用365天减去100多天的假期，以及事假、生病的时间，还剩下240多天，平均每个月在公司工作的时间，也就是20天左右。每天法定的工作时间是8小时。

但，我们企业的员工大约只有20%的时间的的确确在为公司创造效益，属于有效时间；

有30%的时间，在等待、聊天，或者自己都不知道自己在干什么；

还有30%的时间属于忙而无效，就是说，他们的确在干活，但是不知道方向、目的是什么，这样的事情经过研究发现根本就没有任何效益可言。他们整天在做着一些无谓的工作，看似忙碌，实际没有为公司创造任何效益。

还有20%的时间，我们的员工在干什么？在干着一些损害公司的事情：

如规定早上8点钟上班，却有相当一部分人迟到，或者在做工作前的准备工作，这样就占用了半个小时的工作时间，没有为企业创造出任何效益。

如员工在上班的时候闲聊、喝茶、看报纸，放着紧急的工作不做却处理一些并不紧急的工作，领导在的时候表现得很积极努力，没有领导的时候就消极怠工，这种现象屡见不鲜、屡禁不止。

另外，有不少员工确实是好心办坏事，他以为自己是在为公司出力、作贡献，出了很多好的主意，可实际上，可能是在帮倒忙。这种现象在企业中也比比皆是。

……

如此看来，在一个企业里面，员工大约80%的工作时间被白白浪费掉了，或者说，有80%的时间是无效的，是不产生效益的。

这在很大程度上是由于员工没有明确的价值观、不知道自己的价值所在而造成的。

2.管理者必须知道自己的时间如何花掉

卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

——德鲁克

举个例子，在北京，一辆出租车每月要向出租车公司缴纳的管理费及各项税费加在一起是4500～6000元，这也就是出租车司机们每月的份钱。就按4500元来算，假如出租车司机每月工作30天，那么他们每天的份钱是150元，如果每天的油钱、餐费及其他与工作有关的花费是100元，那么，一个出租车司机每天至少要拉活250元才能不亏本，拉活300元才能赚50元。

如果出租车司机有一天在家休息，那么当天150元钱的份钱就一分没挣到，第二天的份钱就成了300元，加上油钱等费用，他如果还想赚钱，就得达到500元的收入，怎么实现呢？在平时每天工作10小时或12小时的基础上把工作时间翻番，但这是不可能的，于是，损失一天时间的司机就亏损了一天的份钱。

从此例入手，引申到企业，在企业里，各层管理者们实际上都承担着企业或多或少的营收目标，正如出租车司机一样，管理者们每月、每天甚至每小时的时间都是非常昂贵的，他们必须挣出最低的份钱来。

比如，对一个每月目标销售额为100万元的经理来说，他每10分钟的时间价值是950元，这就是这个经理每10分钟的份钱。如果他不能赚到这个份钱，对他和企业而言，就是亏损。

但是，经理们每天的时间是在真正赚自己的份钱吗？实际上，管理者们的时间价值在企业里大量地、悄悄地浪费着，更可怕的是，大家都已习以为常。

我们在企业里经常能看到这些问题：

（1）电话又响了，急事的、请示的、投诉的、朋友聊天的……都是不得不接的电话。可是，手头上正在写的一个计划，一个上午过去了，还没写几个字……

（2）马拉松式的会议已经开了两天了，还没有什么结果。会上你进来他出去，东一句西一句，说着说着就跑题了。有的人在会上长篇大论、表扬与自我表扬；有的人开了半天会，还不知来干什么；还有的，把开会当休息，闭目养神，你们爱发言发言、爱争吵争吵……

（3）整天就像救火车，哪里有火情就马上赶到哪里，真是日理万机。可是这里也救火，那里也救火，天天忙救火，就没有时间静下来想想，“火灾”是从哪里来的？

管理者们还经常用以下的方式浪费宝贵的时间财富：

（1）做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关紧要的事务上。

（2）喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间。

（3）对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里。

（4）上司不定期的召见使中层经理的时间具有很大的随意性。

（5）对自己熟悉和喜欢的事情尽快做完，对于棘手的事情的拖延进行，只有通过加班来完成。

企业管理者们每天、每小时、每10分钟的份钱比普通员工要多得多，但是管理者们的时间和其他人一样，一天只有24小时，所以，只要时间管理得不够好、效率不够高，中高层经理们就难以挣回他们的份钱。

如果一个经理一天里有3个小时是低效率的，那么只有两个解决方法：要么在另外3个小时将效率提高100%，挣回两倍的份钱，这个显然不太可能；要么再加班3个小时，但是实际上，很多经理的时间计划已经是每天10个小时甚至12小时了，如果再加班3个小时……

如此，便会陷入时间管理差—效率低—份钱挣不出来—拼命加班—更加劳累—效率更低—时间管理更差的恶性循环中，最后的结果就是企业的目标被迫降低。

如果用批判的眼光去环顾一下四周，我们不难发现，大多数人都过着超负荷的生活。我们每天都尽心尽力地工作，拼命地提高效率。但当我们晚上回到家里，一头栽倒在沙发上的时候，我们会回想即将过去的一天，从内心深处浮现出这样的想法：“我今天好像又是什么都没干……”原因很简单：我们往往会在过度的忙碌中忽略最重要的事。这就是所谓的“时间陷阱”！

请你看看下面的问题，反省一下自己：“我是否也曾经掉入这些陷阱呢？”

（1）你是否经常试图同时处理多项事务？

（2）你是否从来不为自己制订目标和时间计划，也从来没有明确地处理事情的先后次序？

（3）你是否缺乏统筹能力？

（4）你在工作时是否经常走神？

（5）你是否觉得把任务委托给别人处理十分困难？

（6）如果遇到棘手的事情，你是否总是习惯采取拖延战术？

（7）你是否只为突发意外预留了很少时间？

（8）你觉得拒绝别人的要求很困难吗？

（9）你对人对事总是要求尽善尽美吗？

（10）你是否极少允许自己休息？

3.时间管理的误区——导致时间浪费的各种因素

首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细的审查。

——德鲁克

所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素。

以下列出时间管理的几个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自己是否存在同样的问题。

首先，重点≠紧急，一定要分出轻重缓急。

成功者会花最多的时间做最重要的事，而不是最紧急的事。

和成功者不同的是，我们一般人都是优先选择那些虽然紧急但不重要的事来做。

因此，我们必须学会如何把重要的事情变得“紧急”。只有这样做，才能让我们的工作既有效率又有效益。

你需要留出几个小时的时间，思考紧急和重要哪个优先。下面一些问题可以帮你确定事情的优先顺序，把你的回答记下来，但不要写得很详细，每个问题只用一两句简单的话回答即可。

我需要做什么？

什么能给我带来最高回报？

什么能给我最大满足感？

对这3个问题作出回答之后，贴在工作区适当的地方，以提醒自己有效利用时间。

当紧急事件和重要事件撞在一起时，你应该能从这3个问题中获得答案。而且，你做出的选择也是发自内心的，属于为自己负责的决定。

事实证明，先做什么事情并不是一定的，这取决于紧急事件紧急的程度和重要事件在你心中的分量。

举个例子：这件事你不做，你就会丢掉饭碗，而另一件事只是你晋升之前必须完成的任务，那么很明显，你必须先保住饭碗，以后才能获得晋升的机会。

紧急和重要事件的排序办法之一就是弄清楚做什么事有什么好处，然后行动起来。最佳办法是从你的目标与理想的角度分析这个工作。如果你有个重大目标，那么你就比较容易拿出干劲去完成有助于你达到目标的工作；如果你能将自己要完成的目标的具体内容写出来，那么你就能了解到目标的全貌，以及眼前的工作哪些是重要的、紧急的。

很多公司会将从事的工作内容明确地写在纸上，称之为“活动日志”。你也可以借鉴过来，只要是自己该做的事，如果事先能写出一份与工作报表相似的“清单”，这对于你实现目标将产生各种预想不到的好处。依据这个“活动日志”，你可以清楚地了解该给自己安排什么，或者你要求的是取得什么样的成效等。

在很多情况下，你每天到底该做些什么事只有你自己最清楚，不要在那些不重要的事情上浪费时间。

事先做好工作清单的准备工作，不仅能帮助你认清必须完成的工作，也可用以检查必须完成的工作是否有拖延现象。更重要的是，工作清单是一个判断哪项工作是重点，应该首先完成的有力工具。即便是一般的日常生活，也可利用相同的方法。

如果你对何时应做何事没有把握，使用日程安排本，将有助于你把所有资料很有条理地记录在一个地方。

你需要明确的是，手边的事情不一定就是需要第一时间处理的。离预期完成时间越近的工作，也许是很迫切需要完成的工作，但若从长远的眼光来看，可能就没那么重要了。

因此，培养适当而正确的判断及实际上能使作业顺利展开的习惯，定可将你的行动效率立刻增加数倍。

如果我们能经常把需要第一时间处理的工作视为当务之急，那么我们就不会在没有任何意义或者不重要的事情上浪费时间。失去全盘事物的重点，容易造成核心问题的模糊不清或被忽略与遗漏。在这种情形下，工作日志可告示我们所忽略的主要事物。

其次，全是重点就等于没有重点。

分清事物的轻重缓急，是让人受益终身的好习惯，也是成就事业的必备素质。

豪威尔曾经是美国钢铁公司的董事，在他刚开始当董事的时候，开董事会总要花很长的时间。在会议上，董事们会讨论很多很多的问题，但达成的决议却很少。结果，董事会的每一位董事都得带着一大包的报表回家去看。

后来，豪威尔说服了董事会，每次开会只讨论一个问题，然后作出结论，不耽搁，不拖延。这样所得到的决议也许需要更多的资料加以研究，也许有所作为，也许没有，可是无论如何，在讨论下一个问题之前，这个问题一定能够达成某种决议，结果非常惊人，也非常有效。

从那以后，董事们再也不必带着一大堆报表回家了，大家也不会再为没有解决的问题而忧虑了。