1.5 企业管理的基础工作

20世纪20年代，美国一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。

军官感到奇怪：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在作训教材里就是要求这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮发射后产生后坐力，炮膛发生移动，马也会被吓得跑掉。一个士兵就负责在大炮前拉马，不让它跑掉，同时大炮发射后快速把炮膛拉回原位。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。由于这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，因此而获得了美国国防部的嘉奖。

这个案例给我们的启示是：管理的基础工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司是一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给公司带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他员工心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

1.5.1 基础工作的基本内容

不同行业、不同生产经营特点的企业，企业管理基础工作的内容和表现形式有所不同。带有共性的基础工作的主要内容包括标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度和职工教育六大方面，如表1-7所示。

1.5.2 现代企业的基本素质

企业素质的基本内容主要包括三个方面：一是技术素质；二是管理素质；三是人员素质。

1）技术素质

技术素质是企业素质的基础。综合反映企业技术素质状况的是产品水平。企业技术素质的内容可概括为两个方面：一是企业的科研、设计、工艺等方面的能力与水平；二是企业的设备、工具、工艺装备等方面的先进性和完备性。企业技术素质的状况，不仅表明企业技术素质的强弱，而且表明企业技术装备水平的高低；不仅反映它满足企业日常生产和生产发展需要的程度，而且反映企业新产品开发和促进企业技术进步的程度。

企业技术素质的内容十分丰富，凡是有关生产技术、产品质量、产品开发等方面的基础工作，都属于企业技术素质的内容。它主要包括产品的设计水平，工艺技术水平，工艺设备的水平，环境保护和综合利用的水平，系列化、标准化、通用化的水平，计量、化验、试验的水平，信息系统的水平等。

2）管理素质

管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证。企业管理素质的状况，表明企业经营管理水平的高低，表明企业管理组织效率的高低，还表明企业适应环境变化能力的大小。管理素质是指对管理人员应用管理方法，对管理对象进行综合性的劳动，最终获取经济效益的一种总体评价。

管理素质既包括如何完善生产关系方面的管理内容，如领导体制、管理制度等，又包括合理组织生产力方面的管理内容，如管理方法、管理手段、管理基础等。企业管理素质的内容主要包括管理体制、组织结构、管理基础工作、综合管理与专业管理等方面的素质。

3）人员素质

人员素质是企业素质的关键，是指企业人员所具有的政治、思想、文化、技术、业务、身体、心理的素质。企业人员素质主要包括工人素质、技术人员素质、管理人员素质等。

企业管理人员素质是指同管理者职业特点相适应的修养、水平和能力的总和，不仅包括文化素质、技术业务素质和身体素质，还包括思想观念和心理方面的素质。企业家是企业经营管理活动的高级管理人员，是经营管理企业的专家，是社会化大生产的具体组织者，因此对其素质有更高的要求。企业家素质核心及其具体表述如表1-8所示。

综上所述，技术素质是企业素质的基础，管理素质是技术素质得以发挥的保证，人员素质是企业兴衰的关键。技术和管理都要通过人来掌握，因此，增强企业素质，就要全面提高人员、技术、管理三个方面的素质，不能忽略其中任何一个方面。但是，影响企业素质的主要因素，在不同企业或同一企业不同的时期是不同的。有的企业，技术装备落后，改善技术素质，可能是提高企业素质的重点；有的企业，可能把提高企业素质的重点放在管理素质或人员素质上。

1.5.3 高效运作的组织结构

牙齿的旅行

有一个在医院里实习的牙科医生，由于是第一次给病人拔牙，所以非常紧张。当他用镊子刚把一颗龋齿拔下来时，不料手一哆嗦，没有夹住，牙齿便掉进了病人的喉咙里。

“先生，非常抱歉。”这个牙科医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你去找一下喉科医生。”

当这个病人捂着嘴巴，来到耳鼻喉科室时，他的牙齿已被其咽下肚了。

喉科医生给他做了检查。“非常抱歉。”医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你应该去找胃病专家。”

胃病专家用X光为病人检查后，说：“非常抱歉，牙齿已到你的肠子里了，你应该去找肠病专家。”

肠病专家同样做了X光检查后，说：“非常抱歉，牙齿已不在肠子里，它肯定到了更深的地方了，你应该去找肛门科专家。”

最后，病人趴在肛门科专家的检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势。专家用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“啊，天啊！你这里长了颗牙齿，赶紧去找牙科医生！”

这个有趣的故事可以给管理者很大的启示。光有具体的部门划分而没有合理的部门间的协作和配合，即使是一个很简单的任务也难以完成。

钻石为什么比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？关键是结构不同。同样，企业要具备有弹性、快速的市场响应力，实现其生存、发展目标，需要一个合理、科学的组织结构给予支撑。

所谓组织结构，就是组织的框架体系。具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。组织结构是一个组织的“骨骼系统”，健全的组织结构可以使组织的人、财、物、信息等资源要素之间达到良好的结合，并能协调组织内部关系，充分发挥各级人员的积极性，实现组织目标。

1）直线型组织结构

直线型组织结构是一种最简单的组织结构形式。它的特点是：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。如图1-2所示。

直线型组织结构的优点：结构简单，易统一指挥，责任和权限比较明确，有利于迅速做出决定；指挥和管理工作集中在企业的行政负责人手中，下属不会得到互相抵触的指令，便于全面执行和进行监督。

直线型组织结构的缺点：如果企业规模较大、业务复杂，所有的管理职能仍要由一人承担，就要找到全能的管理者，但这是非常困难的事；领导者忙于日常业务，不能有效决策。

适用范围：没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。

2）直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是各类组织中最常采用的一种模式。这种组织结构是按照一定的职能进行专业分工，各级都建立职能机构，担负计划、生产、人事、销售、财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，相当于军队中的各级军官，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只能对下一级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一的生产指挥和管理。另外，这种结构导致权力高度集中，凡不能在一个部门范围内做出决定的问题，最后必须由厂长做出决定。如图1-3所示。

直线职能型组织结构之所以被广泛采用，是由于它具有许多优点：分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率；稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

直线职能型组织结构的缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，不同的职能机构之间、职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理整个组织系统；刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。

适用范围：一般在企业规模比较小，产品品种比较少，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。

3）矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是因其形态如横纵排列的矩形而得名。企业本身具有中央职能部门，在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。矩阵型组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而创建的组织结构类型。如图1-4所示。

矩阵型组织结构的优点：机动灵活，适应性强；把具有各种专长的有关人员调集在一起组成工作组，这样便于互相沟通，使员工能接受新的观念和新的方法；有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调。

矩阵型组织结构的缺点：稳定性较差，容易产生临时观念，对工作有一定的影响；小组成员要接受双重领导，既隶属于职能部门，又隶属于项目小组，若两个部门的意见不统一，就会使他们的工作无所适从；从职能部门来看，人员经常调进调出，也会给正常工作造成某些困难。

适用范围：设计、研制等创新性质的组织，如建筑公司、设计院等。

4）网络型组织结构

网络型组织结构的特点是通过签订承包合同将企业内某些或全部工作交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。如图1-5所示。

网络型组织结构的主要优点在于它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其他部分分散到企业外部，这样可使组织在全社会的基础上寻求机会与资源，同时可减轻管理成本，应变能力也很强。

网络型组织结构的缺点是公司对各承包商的控制有限。

现在越来越多的企业在采用网络型组织结构。

【链接】

和尚分粥

寺庙里一群和尚分粥喝。本身就清苦的日子，谁都不愿意多做点事情，耗费那本来就不充足的体力，分粥的活也就只好大家轮流来做了。整天就靠着几碗粥来充饥实在是苦啊，但清规戒律的也没有办法，每个人一碗清汤寡水的粥就成了大家的焦点。利用轮值的机会，有的和尚开始以权谋私了，总会在自己的碗里多放上几粒米。时间长了，胆量也就渐渐大了起来，往自己碗里放的米也逐渐多了，甚至发展到极致，有人公然吃上了干饭，而有人却吃不到一粒米。好在风水轮流转，等自己分粥的时候就狠狠地饱餐一顿。但要苦等一周的时间，才能轮到自己分粥，平日里就只有喝汤的份了。

日子实在是过不下去了，有人提出来要找个公正的、口碑好的和尚来分粥，大家一致同意了。张三是这里最德高望重的和尚，他被一致推选为分粥的理事。张三上任后果真是立竿见影，粥分得既快又平均，不偏不向，让所有的和尚都非常满意。大家都认为没有选错人。日子就这样一天一天地过去了。虽然还是吃不饱，但大家都是一样的，同样的待遇，没有差异，心理还是平衡的。三个月、半年、一年、三年，都这样过去了。突然有人发现，张三粥分得不再那么均匀了，他开始给自己分得多了起来，这下大家可不干了。换人！可换谁呢？没有谁比张三更有资格、口碑更好的了，何况即使换了人，又如何能保证换了的人也能够均匀地分粥呢？“我们成立个分粥委员会吧，再成立一个分粥监督委员会！”有人提议道。于是大家分成了两组，第一组是分粥委员会成员，专门负责分粥的工作。第二组是分粥监督委员会成员，专门检查第一组的工作结果。大家都各自负责，反正集体的眼睛是亮的，一个人的不公正，很快就被其他人给纠正了。监督委员会更是认真负责，恨不得一粒一粒地数，对分粥的工作是认真督查，毫不留情，这下大家放心了。再加上，两组人员定期轮换，那粥分得叫一个公平。但是，问题也随即出现了。中午的粥熬完后，等到大家喝上的时候都快下午了。很明显，时间都耽误在分粥上了，热气腾腾的粥等喝的时候都成凉的了。

大家又苦恼了，怎么办啊？这时，有个和尚提出了个建议：大家还是轮流分粥，但是，与原来不同的是，谁分粥，谁最后一个喝。把粥按人数平均分成若干份，大家按顺序挑选自己认为最合适的那碗，而取粥的顺序也要定期调换，最后剩下的那碗粥就是分粥人的。从此，分粥人就会以最快的速度、最公正的方法把粥分了。因为他非常清楚，哪碗粥最少，哪碗粥就肯定是他的。分的速度慢了，他也要喝凉粥。

资料来源：百度文库。