持之以饥，怀之以愚

中国可以从日本、美国不同的经济复苏中学到什么样的经验教训？在过去30年间，中国经济高速增长，在这样的环境中，许多企业可以轻松地发现各种成长机遇。而自2012年以来中国经济迎来第一次较低增长，到2015年，经济增长率第一次低于7%。这其中既有外部全球经济放缓、互联网+科技对经济生态的重大影响的原因，也有内部企业各种竞争要素的重新组合的原因。2015年，中国服务业500强企业营业收入增长7.2%，制造业500强营业收入增长3.3%。服务业500强的营业收入增长率连续3年超过制造业500强。同时，虽然中国企业500强中的先进制造业和现代服务业企业比重增加，但中国制造业研发投入强度，即企业研发投入总量与产品销售收入的比值为1.1%，而美国的这个数值是4%，日本为3.4%。这些都说明中国企业在低增长时代，转型升级成为真正面临的挑战。

或许可以直接与中国对比的是20世纪90年代初期的日本，当时的日本地产泡沫开始破裂，随着日元汇率走高，人口平均年龄老化，大企业开始停止国内的大规模投资，而将资产转向海外进行投资，金融机构失灵，大量中小企业破产，直接开始了日本“失去的20年”。同样的前景会再一次发生在中国吗？中国企业如何应对低增长时代？

从我总结的表1-1中，可以更好地看到未来的挑战。

由表1-1可见，在经济低增长时代并不是没有机会，机会存在于挑战中，而企业面临的主要挑战是如何对过去成功的各种经验进行复盘，在新的经济形势下，如何对过去的经验进行扬弃。但过去在高增长时代形成的经验往往仍旧会主导企业的战略思维，使企业无法抓住新时期的机遇，例如索尼凭借其庞大的音乐贮备和电子科技方面的雄厚实力，却没能比苹果公司领先研发出iPod；雅虎一度站在互联网企业的创新前沿，却错失社交网络的巨大机遇。

如何对过去成功的经验进行扬弃？管理学早就对此现象进行了研究，最有名的是来自组织专家詹姆斯·马奇（James March）的“能力陷阱”理论（March,2010）。他认为，这些成功的公司会积累很多经验，但这些经验所塑造的组织理性也会限制企业向新领域的探索，掉入经验的陷阱（March,2006）。最典型的例子就是西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在著名的《营销短视症》一文中所描述的，即使汽车、卡车和飞机等新交通工具出现，铁路大亨仍旧沉迷于过去的成功，而错失新技术创新所带来的机会。

经验为什么成为陷阱

成也经验，败也经验，经验的功能究竟是什么呢？

经验大致有两个功能：一个是甄别功能，另一个是学习功能。首先，在信息不对称的环境下，经验是一个有效的甄别信号。通过员工的过去表现，企业能够更加准确地识别出优秀员工。通过一个创业者的过去表现，风险投资家也更有可能识别出高潜力的创业者。因此，经验有助于降低信息不对称的程度。另外，人和组织能够通过经验进行学习。经验可以直接改变行为，或者可以通过改变行为准则间接改变行为。通常来说，经验是最好的老师。人们只有通过实践才能获得技能，例如开车和游泳等。对于这些技能，人们只有通过不断地练习，才能逐渐掌握。著名的学习曲线说明了经验如何提升组织的生产力。因此，经验可以提升个人或者组织的能力。

然后，必须指出的是，经验在完成这两个职能时均具有先天缺陷。这种先天缺陷，一方面源于我们的思维模式，另一方面来自经验的模糊性本身。我们的思维模式导致我们在解读经验时通常出现偏差。一个例子是内生抽样问题。假定我们到一家餐厅吃饭：如果其服务水平非常好，我们通常会继续去该餐厅吃饭；如果其服务水平较差，我们通常不会再去该餐厅吃饭。这种简单法则通常能够帮助我们快速处理不确定性。然而，这种简单法则也会带来一些问题。在上面这个例子中，我们必须清楚，只有多次服务的平均水平才能准确地衡量一家餐厅的真实服务水平。这个问题被称为内生抽样问题：对于超常发挥者，我们倾向于对其进行重复抽样。在后续抽样中，如果其表现有所降低，我们会降低对其的评估。然而，对于没有正常发挥其水平者，我们通常不会对其进行重复抽样，从而导致我们的评估会低于其真实水平。内生抽样会带来很多误判，这也是经验的一个陷阱（March, Sproull & Tamuz,1991）。

经验的另一个陷阱是模糊性。第一，我们往往过分关注自身的经验，而忽略了其他方面的重要信息。如果进行了一次成功的购并，这种成功的经验会给企业及其员工留下深刻的印象。在以后的购并活动中，自身经验的生动性会导致企业忽略其他方面的信息。第二，经验是复杂的、有噪声的、内生的、主观的和小样本的。一次成功的经验可能取决于很多随机因素。一个人或者一家企业的经验往往是有限的。这些特点均指出经验并不一定可靠。第三，经验往往是难以解读的。美国2008年的7000亿美元救市计划究竟是成功了还是失败了？支持者认为救市计划取得了预期效果；反对者认为救市计划浪费了纳税人的钱。抛开政治因素不说，经验的模糊性带来了解读的困难。

那么，究竟如何避开经验陷阱呢？首先，我们必须认识到经验学习只是学习的一种模式。个人或者企业能够经历的事情都是非常有限的。通常，个人和企业还可以通过课本和课堂进行系统性的学习。虽然书本知识并不与企业的实践直接相关，但是书本知识毫无疑问是经验知识的一个重要补充。任何一种知识都不能偏废。其次，个人和企业需要静下来思考自己和他人的成功与失败。我们必须从历史中吸取经验与教训，思考关键成败因素，从而复制成功，并且避免重蹈覆辙。这种对过去经验的深度反思被称为高阶学习。高阶学习能够帮助我们理清复杂的因果链，进而使我们能够更好地利用过往的经验。

在经济低增长时代，中国企业如何将马奇的理论引用到蓝军建设中？我们开展的一项对中国汽车业的研究表明，作为市场经验后来者，中国企业容易在学习过程中掉入三类陷阱。第一类陷阱是过分迷信过去的成功经验。由于组织的复杂性，即使是成功，很多企业也无法说明自己为何获得成功，这被称为经验因果的模糊性。王传福对比亚迪的过去总结经验时说：“连续五年翻番增长的时候，你很难想象第六年增长10%，第七年增长5%，但国内市场的刚需仍然存在，我们依然有增长空间，国内还能增长20%甚至40%。这是我们当时对市场的判断，加上我们本身过高地估计了自己，翻一番不行，至少要达到60%。”比亚迪将电池、电子制造方面的成功经验复制到汽车行业后，在初始阶段获得了很大的成功，但这种成功是在汽车市场井喷、消费者不成熟的基础上形成的，王传福并没有认识到经验因果的模糊性，一旦合资企业与本土企业的市场竞争达到一定程度，比亚迪在渠道、品质、品牌方面的短板就都会显示出来。而比亚迪的蓝军力量——新能源车，从产品设计、客户定位、市场销售都不同于传统汽车。同样，张瑞敏也经常引用海明威的一句话：“优于别人，并不高贵，真正的高贵是优于自己的过去。”他以此提醒海尔内部要居安思危。

第二类普遍陷阱是急躁陷阱。作为后来者，我们通常羡慕或嫉妒别人所取得的成就，希望自己或者企业也能够快速复制别人的成功。这种急躁导致我们往往走弯路。我们或许可以快速地取得短期成功，却为长期发展埋下了祸根。无论是对于个人还是企业而言，能力的发展都必须遵循一定的规律：知识存量决定了企业的竞争力，而知识的存量却是通过知识流积聚而成的。急躁者寄希望于模仿他人的存量，而真正有效的模仿往往是模仿他人的流量积累路径。真正有效的模仿需要做到以下几点：首先，挑选一批潜在的模仿对象；其次，综合分析这些企业的发展路径；再次，像联想一样经常复盘、分析自身企业目前所处的阶段；最后，学习他人在相似阶段的经验，快速提升自己的实力。例如，比亚迪在经过狂飙急进时代的发展后，开始改变“车子只要能造出来就能卖掉”的想法，将用户体验作为比亚迪品质变革的一把尺子。为此，比亚迪重金投入研发，开发遥控技术、云钥匙、尾部发光标识等电子化汽车功能。

第三类普遍陷阱是忽视陷阱。企业往往会骄傲于过去的成功，而对新环境政策、技术、文化的变化视而不见。张瑞敏评价道：

马云原来说，有人说我要注意竞争对手，但是我拿着望远镜也看不见竞争对手。对于这句话，怎么理解？如果在电商这条路上，他确实看不见对手，而且互联网企业有这个特点：谁先进去了，谁就是原住民，谁是原住民，谁就会变成原赢家。别人想进，可以，但是很难再和他竞争了，淘宝基本上就是这个状态。马云这句话说得没错，但也有错，错在什么地方呢？错在只是在这条路上看，没有看看旁边那条路，没想到腾讯在旁边那条路上推出微信。我们现在也是这样，现在不一定谁要是真钻出来了，我们就死定了。

为此，张瑞敏一直说自己是战战兢兢、如履薄冰。

要从最根本上突破经验的限制，最伟大的榜样来自乔布斯所领导的苹果公司。这家公司能不断否定自己的成功，不断创新产品，即使这些产品间可能自相残杀。其最核心的能力可能来自乔布斯在2005年斯坦福大学毕业典礼演讲上的结语：“Stay hungry, Stay foolish”。

很难用中文贴切地翻译乔布斯这句赠语，以致“百度知道”上有着各种参差不齐的答案。我们勉强翻译为“持之以饥，怀之以愚”。或许，要避开过去在经济高增长阶段形成的粗放经验的陷阱，不致成为成功经验的奴隶，最好的应对就是持有一颗饥渴的变革之心，以谦愚之道拥抱新的创新机遇。