一、组织变革与HR四角色模型

人力资源管理之父戴维•尤里奇教授是近20年来世界范围内推动人力资源管理转型和提升人力资源价值的执牛耳者。《人力资源转型》奠定了其人力资源管理大师地位。该书的面世，撬动了世界500强跨国公司，比如微软、思科、沃尔玛、飞利浦、西门子等企业纷纷按其建议对人力资源管理体系进行重新设计，并实现了商业价值的巨大攀升。在中国，以华为、联想、美的、万科为代表的一些知名企业也开始实践人力资源的重构和转型。

国内企业已经并正在印证着18年前戴维•尤里奇教授提出的六大挑战：全球化的挑战、持续竞争力的挑战、增长的挑战、变革的挑战、技术的挑战和人才的挑战。面对未来的竞争，HR在企业成功跨越这些挑战的过程中发挥着关键的作用，每个挑战都充分说明了HR的重要性。

1．全球化的特征是什么？

全球化的竞争不仅仅是在国内市场开发产品，并运送到新市场，而是通过复杂的全球化网络运作，甚至包括以某地为技术中心覆盖全球，将产品、人员、信息在全球快速流动以满足当地需求。全球化趋势引发了新市场、新产品、新心态、新能力和对企业的新思考。要达到有效的全球化竞争，企业必须具备全球化思维，着力于培育全球市场竞争力。人力资源竞争力无疑是提升市场竞争力最直接有效的方式，因而，需要重新对全球团队进行组织设计，建立全球化的组织能力。全球各地的人才、创意和信息必须能无缝地流动和沟通，这样才能比较快速创造出更好的新产品和服务。建立全球共享心智中心，招募、培养和激励那些具备全球视角的员工。

2．HR的重心如何转移？

如何建立和运行客户响应能力是组织面对未来竞争的一个恒定不变的课题。创新、快速决策、成为行业的价格或价值领导者、有效连接供应商与分销商并为客户建立价值链是客户响应能力的特征。将HR的工作重心从原来的内部活动转向供应商与客户的价值链是组织面对未来竞争的必然。因为，员工的态度和客户的态度之间有高度相关性。长期以来，HR从业者及研究者习惯于强调组织内部的HR工作，很少关注建立和运行客户响应能力。现在，要求HR的工作重心由组织内部转向组织所处的价值链。比如，在基于价值链的员工奖励计划中，可以让供应商和客户成为组织经济价值的评估人和分配者。因而，所有HR工作必须依据客户标准重新严格定义。

3．怎样提升盈利能力？

不能盈利的企业是不负责任的企业，必将很快消亡。盈利能力始终是企业重要的经营课题。企业盈利的途径主要是两个：一是降低成本；二是增加营收。过去10年，大多数企业都致力于降低成本来提升盈利能力，通过裁员、扁平化、整合、再造工程、质量管理等工作，利用最少的资源做更多的事情，通过提高效率、改进流程、降低成本等方式提升企业的盈利能力。

德怀特·格尔茨等人访谈了180位美国CEO，发现有94%的人致力于增加营收，而且至今仍把营收作为最主要的经营目标。增加营收和HR有关吗？首先看增加营收的几条途径。第一，充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购买其产品。通用电气公司组成了“无边界销售团队”，这些团队成员来自于通用电气不同的经营单元，合作交叉销售通用电气的产品。善用客户资源增加营收必须建立流程、培训人员，以快速响应客户的需要，员工必须全心服务于客户。第二，增加营收的途径是发挥企业的核心能力，跨部门的产品团队需要确定他们的核心能力，将核心能力转化成新产品。这两个途径，无论哪个，都需要重新思考组织及HR工具，才能通过组织运营实现增长目标。追求利润增长的直线经理与HR人员必须找出设计和运行组织的新方案。

4．如何定义组织能力？

组织能力是企业竞争力的DNA，是企业超越竞争对手的能力所在。组织能力包括硬能力，诸如开拓新市场的技术等；也包括软能力，如快速行动的能力等。对于软能力，有研究表明其体现在四个方面：一是建立组织信心的能力，让组织内外人员相信管理者言行一致，并维护他们的声誉；二是消除组织边界的能力，让信息与观点能够跨越组织层级边界、部门边界和外部边界，顺畅流动；三是培养组织变革的能力，以及促进组织持续创新的灵活性和敏捷度；四是持续学习和自我突破的能力。企业经营者有责任识别和培养这些能力以提高公司竞争力。

HR必须首先框定出哪些组织是必备的能力，然后针对性地设计工作内容。

5．怎样利用信息与技术？

如今的技术创新速度日新月异。互联网、人工智能等为企业创造了全新的环境。直线经理和HR有责任重新定义工作，必须思考如何让技术成为工作中不可或缺的内容，让技术成为生产力。

6．如何保障智力资本？

在持续变化、全球化、高度依赖技术的企业环境中，吸引、保留人才成为最主要的竞争之一。要保障组织智力资本，一是需要领导力提升与领导梯队建设，同时做到所有的想法和信息在公司内部分享。有一些大型公司正在尝试利用技术，比如互联网与大数据建立知识网络，让雇员能够快速获取并分享信息。最后，还需要改变企业的评价方法，传统的评价方法主要看重以利润为核心的经济资本，现在，需要增加对智力资本的评价。HR人员未来的挑战之一是如何寻找并使用这类评价方法。

总之，当竞争被定义为“以独特方式为客户创造价值”时，企业必须找出新颖而独特的方式服务客户，而组织能力是关键。组织能力的提升首先应该培育组织能力的领导者，同时需要创造价值和达成成果的HR。由此，戴维•尤里奇教授提出了人力资源管理的转型，HR需要四种角色的转变（表1-1）。

表1-1　人力资源四角色模型