Part 2 薪酬设计：让下属获得一份体面的收入

最简单的薪酬设计元素：固有价值、使用价值、市场价值

薪资和薪资结构

只要说到激励，你想到的第一个方法可能就是薪酬激励。这可以说是很多管理者近乎本能的一种反应。用薪酬来激发下属工作的积极性，确实是绝大部分管理者用起来自我感觉最得心应手的工具。不可否认，在企业吸引人才、留住人才和利用人才方面，薪资确实起着非常重要的作用，但是现实的情况是，很多管理者熟知这一点却不一定用得好。

或许你对薪酬激励有一种本能的认知，认为企业拿出更多的钱支付给员工，员工就会自然而然地拿出更多的时间和精力用于工作，并不需要自己花费太多的心思设计薪资结构。但是，很多抱有这种想法的管理者很快就被意想不到的尴尬局面弄得手足无措。

也许有些人会问，在市场经济环境下用金钱杠杆来调动下属的积极性难道有什么不对吗？难道获得更多的薪资不是所有下属最大的愿望吗？难道得到更多的收入不会让他们有获得感和满足感吗？凡是提出这些问题的人，或许都是把薪资标准和薪资结构混淆了。一般而言，要回答这些问题，我们还需要搞清楚另外三个问题，通过对这三个问题的回答便可以找到问题的突破口。

1．你认为单纯多给下属薪酬是不是足以调动起他们的积极性？

2．你认为薪酬水平调整到什么程度才能够调动起下属的积极性？

3．你的这一标准是怎么得出来的？

对于第一个问题，无论是给出肯定还是否定的回答，都不能准确地表达事情的本质。相对客观的回答是，简单地靠多给下属薪水的方式很难达到激励的目的，因为高于市场标准的薪资水平只能保证下属在职，只有辅以科学的薪资结构才能让下属有较大的获得感，进而激发他们的工作热情。

对于第二个问题，大多数人不会给出明确的答案，大多是诸如“可能”“也许”“大概”等模棱两可的回答。我们可以借此了解对方对这一问题的认知程度。

第三个问题则是一个引导型问题，目的在于引导大家进一步思考，也不能指望得到严谨的答案。

最简单的薪酬设计元素：固有价值、使用价值、市场价值

我们设置以上三个问题的目的在于引导大家正确认知薪酬激励方式。要想通过薪酬激励增强下属的获得感，我们就需要把薪酬激励落地，要有一套行之有效、操作性强的方法。当然，只要是能够落地的方法，都需要一个相对适宜的应用情境，脱离了具体情境，方法都会变成大而无当的“屠龙之术”。

我们不妨以下面这些现实工作中经常遇到的问题作为展开薪酬设计方案的情境。

一家品牌电脑卖场因为销售情况很好，需要新招聘几名销售员。通过几轮面试后打算录取A, B, C三名销售员，情况如下：

A．女性，初中学历，三年该品牌电脑销售经验。

B．女性，大学学历，电子维修与应用专业，半年实习经验。

C．男性，大学学历，拥有电子应用和市场营销双学位，半年实习经验。

这三位销售员的形象、气质和在面试中所展现出来的能力均符合岗位的要求。那么，作为该卖场的管理者，如何针对三个人的不同情况设计出既符合卖场的利益又能最大限度地给他们以获得感的薪资结构呢？

实际上，当我们准备或者已经在为引进某个人才埋单时，我们是通过薪资获得了他几个方面的价值。这个价值所在，便是为他设计薪资结构的核心要素，也是最简易可行的薪资设计要素。

首先，当我们以管理者的视角来审视一位人才时，我们首先看到的应该就是他身上所具备的一些价值，诸如学历、专业、工作经验等。这些价值是人才本身所具备的，不管他走到哪里都不会丢失。我们把人才本身所具备的这种价值叫作人才的固有价值。

其次，我们要把人才放在企业中进行考量，需要考虑招聘这个人才是要放在什么岗位上，这个岗位在企业的架构中具备什么价值。我们把这种人才在具体的工作岗位上、在使用过程中所产生的价值叫作使用价值。

最后，当我们准备为人才买单时，还必须考虑到市场的因素。我们把某一类型的人才在人才市场上所表现出来的平均薪资水平叫作人才的市场价值。

固有价值、使用价值和市场价值作为薪资设计的三个基本要素，对薪资的标准和结构都有着极大的影响。同时，三个要素之间也存在相互影响、相互制约的关系。三要素之间的这种影响和制约，保证了薪资设计的科学性和公平性。它们是保证下属的获得感能够落实的关键因素。

我们通过下面这幅图来梳理它们之间的关系。

在具体情境中使用薪酬设计三元素，需要把每一个元素再进行细分，如此才能保证整个薪酬体系的科学合理，也才能真正保证下属有获得感。

首先，我们需要对固有价值进行细分。人才的所有固有价值可以分为两类：岗位价值和空间提升价值。一般来说，当下即可体现的价值主要有专业对口、同行业同职位工作经验等。这些固有价值往往在目前岗位上短时间内便可以得以体现。而空间提升价值则主要体现在优势学历和其他相关经验方面。虽然这些价值在短时间内可能难以得到体现，但是能够在适应岗位后或是在更高的职位上得以体现。我们也可以把空间提升价值称为人才的附加价值或长远价值。在设计薪酬时，固有价值中的岗位价值作为主要依据，空间提升价值作为重要参考也应有所体现。

在薪酬设计中，使用价值可根据具体情境的不同作为定量和变量两种情况使用。其中，在不同岗位的薪酬设计中，每个岗位的使用价值是不同的。同一岗位设计薪酬时，试用期的使用价值可以作为一个定量使用。正式入职后，根据工作表现的不同，它就会作为一个变量出现。当然，这就会涉及绩效考核的问题，这里先不多做阐述。

市场价值也会因为需求和地域的不同而存在较大差异，作为管理者，只需要熟悉当下的平均水平即可做出判断。

那么，我们可以把这种以三元素为核心的简单薪酬设计法代入上面的具体情境中。在这个情境中，由于是试用期的薪酬设计，又是同一岗位的招聘，在A, B, C三名即将被录用的销售员的薪酬设计中，使用价值是可以作为一个定量使用的，而对市场价值可以做以下计算。

A：固有价值：三年销售经验（岗位价值）+使用价值（定量）

B：固有价值：大学学历、对口专业（提升价值）+使用价值（定量）

C：固有价值：大学学历双学位（提升价值）、男性（便于长期出差，岗位价值）+使用价值（定量）

我们通过比较三名销售员的薪酬设计核心三元素不难看出，在这个具体的情境中，使用价值和市场价值都是一个相同的定量。主要的区别在于他们的固有价值中岗位价值占优势还是提升价值占优势。在设计薪酬的过程中，虽然起主导作用的是岗位价值，但是提升价值作为人才的一种附加价值也必须予以体现。于是，A, B, C三位销售员的薪酬设计，我们以该岗位的市场价值为7000元作为标准，便可大概得出这样的计算结果：

A：（2500）岗位价值+（500）提升价值+（2500）使用价值=5500元

B：（1000）岗位价值+（1000）提升价值+（2500）使用价值=4500元

C：（1000）岗位价值+（1500）提升价值+（2500）使用价值=5000元

这样的薪酬设计显然符合薪酬激励的原则，也更能够让下属拥有获得感。从总体上看，拥有丰富相同岗位工作经验的人获得的薪酬相对较高，这符合薪酬设计中岗位价值占主导地位的原则。但是，在薪资结构上又能明确体现出每个人的优势，比如销售员B和销售员C在提升价值上就明显比销售员A更有优势。这样既明确肯定了现阶段销售员A的价值所在，又可以给销售员B和销售员C一种强烈的暗示：通过努力，他们将会拥有更大的发展空间，这是管理者对下属潜能的一种肯定。

在同样的工作岗位上，虽然销售员B和销售员C现阶段的薪资较低于学历不高的销售员A，但是通过明显高于销售员A的提升价值便收获一种被肯定的感觉。而被肯定和被认同是获得感不可或缺的一部分因素。通过提升价值的对比，也可以给目前薪资较高的销售员A一种竞争压力，她会感觉潜能较大的销售员B和销售员C随时都有可能超过自己。

当然，这种情境下的薪酬设计方式在实际工作中算是相对简单的。我们借此类情境掌握最简便可行的薪酬设计，明白了影响薪酬设计最重要的三个元素，并用来解决相对简单的问题。有时候，我们在管理中经常会遇到非常复杂的问题，这就需要更多的方法和工具供自己使用。