“四要五不要”：适合授权和不适合授权的几种情况

在准备授权之前，你首先得确定在你所负责的所有工作中，有哪些工作能够授权，哪些工作绝对不能授权。这一点非常重要，因为并不是所有的任务都能授权给下属去做。那些经常实施授权活动的管理者中，经常有人因为多授权、乱授权而使自己的工作和团队遭受不同程度的损失。如果你把一些本该授权给下属的工作攥在自己手里，那就会占用自己大量的时间，以至于没有时间来考虑更重要的事情。

相反，如果把一些不适合授权的工作授予了下属，那将会给整个团队埋下巨大的隐患。比如，原本应该由你来做的审核和评估下属业绩的任务，如果被你授给某个下属来做，那我们完全可以想象接下来会出现什么结果。如果你不想失去这位下属，就得花费比授权任务多出数倍甚至数十倍的时间和精力，来修复整个团队的融洽和稳定。

非常遗憾的是，任何人都没办法准确告诉你哪些工作必须授权，哪些工作绝对不能授权。因为这很复杂，任何一位管理者所处的境遇都不完全相同，同样的工作在不同的公司、制度环境下也会有不一样的结果。不过，好在总有一些在一般情况下的规则和标准是能够拿来跟大家一起分享的。如果运用得当，这些规则基本上能够帮助你在一般情况下实行授权活动。

接下来，我们通过弗兰克·F．佛珀的“四要五不要”法则来说明这个问题，这是非常有效的选择授权任务的策略。

一定要授权给下属的四类任务

1．授权那些日常和必须要做的事情

所谓日常要做的事情，指的就是那些你已经做了很多遍，但是接下来还要做下去的事情。这类工作的公式化和重复性都比较强，往往都是公司例行规定的必要任务。但是，你对这些工作已经非常了解，已经在脑子里存储了这项工作的所有细节，清楚这些工作存在的所有问题。如果你能够在很短的时间内告诉一位对此一无所知的下属如何把这项工作做好，并能够对过程和结果做精准的反馈，还能确保下属能够出色地完成这项工作，那么，毫无疑问，这项工作必须授权给下属来做，你完全没有必要再为这样的工作耗费时间和精力。

2．授权专业性强的工作

这类工作好像没有太大的争议，也没什么好解释的。作为管理者，你可能在某一方面比较擅长，但是不太可能是所有领域的专家。你总能遇到很多自己并不擅长解决的问题，那么就把它交给专业人员来解决好了。这才是专业人才出现在团队里的原因所在。你得通过授权，让各个领域的人才体现出自己的价值。而通过授权让团队里的各类人才展现自己的价值，是管理者有效授权价值的最好体现。

3．授权“职业爱好”——那些富有趣味性的工作

那些富有趣味性的工作，可能你干起来会非常享受，但是除了你，还有其他人也可以胜任它。这类工作必须授权给下属来做。这听起来好像有些匪夷所思，但是事情确实就是这样的。

其实，弗兰克·F．佛珀教授在讨论授权障碍时就提到过这类问题，但是我觉得放在这里来讨论会更能引起大家的注意。正是因为这类工作太有趣了，你已经投入了大量的时间和精力，而且做了很久，它现在的投入和回报率已经很低了。如果你把这样的工作授权给优秀的下属来做，回报率可能高很多。把有趣且有用的工作授权给合适的人来做，让他获得比管理者更大的受益，是有效授权的特征之一，也是让下属拥有获得感的有效途径。

4．授权发展的机会

首先考虑一个问题：什么样的授权行为最能体现有效授权的特征呢？就是把需要授权的工作与下属的成长结合起来，每一次授权都能帮助下属实现某一阶段的成长。这既是有效授权的特征，同时也是管理者的首要职责。所以，这些能给予下属成长机会的任务，也绝对属于要授权的范畴。

这五项任务千万不可授权给下属完成

1．人事或机密工作不可授权

像绩效评估、晋升或解雇下属等任务，绝对不能授权给下属来实施。因为这些任务太敏感了，实施者必须严格保守秘密才行，一旦泄密，对于整个团队的和谐和稳定都将产生极大的负面影响。而且如果有人知道是某个下属负责此工作，那他在团队中的处境将非常糟糕。如果你不想失去某位下属，那就千万不可将这类工作授权于他。再则，即使行使了授权，下属也很可能不能完成任务。虽然这类工作做起来比较耗费时间和精力，但是这属于你的职责范畴，应该由你来完成。

2．不要授权关于制定政策的事务

像制定政策这些事情，与人事等核心机密不一样，它不需要严格保密，甚至有什么问题还要听取大家的意见，让大家聚在一起畅所欲言。但是，基本上就是畅所欲言而已，至于制定制度等实质性环节，还是不能授权给下属去做。另外，不同层级、不同立场的人考虑同一个问题的角度不一样，呈现出来的想法也有天壤之别。所以，这些事情，烦琐也好，头疼也罢，即便是没有时间也要挤出时间来自己处理。当然，在不同的环节可以叫不同的人过来讨论，多听听不同的声音，将来执行的时候就会顺畅很多。

3．处理危机不要授权

谁都不希望发生危机，但是它还是会时不时地出现在各种场合。尤其是管理者，总是经常和危机打交道。这时候，你唯一能做的就是迎面顶上去，然后鼓励大家鼓起勇气，一起想办法解决它。这时候你不能考虑授权，否则基本上就跟“让贤”差不多了。一马当先的霸气、当仁不让的豪气，都是一个管理者必备的软实力。这个领头和表率作用务必在此时体现出来。

4．培养直属下属的任务不要授权

培养自己的直属下属是你工作的重心之一。更具体一点说，你应该想尽一切办法、创造各种条件，让你的直属下属在与你共事的这段时间内尽快成长起来。他们的成长和发展应该得到你的帮助，你也应该尽力提供这种帮助。你要用自己的经验、判断力和对下属成长需求的了解，来辨别和选择对下属成长有帮助的工作，并把这些工作授权给他们，然后在执行过程中帮助他们成长。必要的时候你可以从别处得到一些建议，但是培养下属这件事情还是自己来做。

5．老板交代由你亲自处理的事情不可授权给下属

如果老板在交代一件事情的时候特别叮嘱你要亲自处理，那你就亲自处理，不要考虑交给下属来办。虽然有时候你不一定明白为什么非得亲自来处理，会觉得由某位下属来执行结果可能会更好，但那只是你的感觉，老板叮嘱这样做肯定有一定的道理。不同层级的人考虑问题的角度、宽度和广度不一样。有时候，你与老板了解的信息并不对称，有些因素你可能考虑不到，但是老板考虑到了。贸然授权可能会与老板的初衷相悖，这种错误的理解可能会使你跟老板的关系变得紧张。