今天时间有限，了解人的工具有很多，我们今天来谈论一个比较简单的模型，叫DISC。它是呈两个维度的，第一维度是“任务-人际”维度，第二维度是“直接-间接”维度。

维度一：关注事，还是关注人

第一个维度，这个人的焦点是任务导向，还是人际导向。如果这个人是任务导向，他谈的大部分是与事情有关的，表情会相对比较严肃一点；如果他是人际导向，他会比较愿意与你分享和沟通。

我在香港浸会大学帮香港教育局的中小学校长做培训的时候，我曾经问过这样的问题：假设你们现在都是香港教育局的准备晋升的校长，我是班主任，向各位校长汇报一项工作，有这么个情况：“报告校长，班上两个小朋友在打架。”各位校长如果想进一步了解情况，你会问的第一个问题可能是什么？有人问“为什么打架”，有人问“有没有受伤”，这就是两例不同的导向。问“为什么打架？处理得怎样？这件事情为什么还在发生？你为什么人还在这里？”这类问题的，是比较关注任务的。相对来讲，问“小朋友有没有受伤？其他小朋友什么感觉？家长什么反应？”的，是更加关注人际的。

维度一对应的团队原则：打配合，做组合

现在最重要的问题来了，关注人的校长比较好，还是关注事的校长比较好？答案是不一定，怕就怕管理团队的成员只有一种类型。一个团队要有效地对人的行为特质综合运用，运用的第一个原则叫“打配合，做组合”。

维度一对应的团队原则

打配合，做组合

管理团队成员的行为特征要多元化，关注任务的与关注人际的相互配合。

“作为一个管理者，你要去想的是，你有没有这种胸怀，容忍与你不一样特质的人，和他组成管理团队。

作为一个普通部门的员工，你要去想，你的领导是什么类型，你怎么去成为他不可或缺的左右手。如果他比较关注人际，你就要在任务的事情上做得更细；如果他只谈工作，其他同事的一些思想问题可能你就要去协助解决。

你的位置不同，所采用的行为也不同。”

你去所有的企业，特别是去关注一些民营企业，你会发现他们之间的“打配合，做组合”非常重要。举例，有个董事长是关注任务的，所以员工都不敢跟他在一起交流，因为一交流就会跟他谈任务指标。可是副董事长很可能是关注人际的，员工就喜欢跟他聊天，失恋了也可以找他来安慰一下。在这个公司，每个员工都害怕去董事长那里，可是又必须去，人还没坐下来，董事长就开始骂，人还没坐稳，刀就砍过来了，先砍你的脑袋，砍完你的脑袋又砍你的手，砍完你的手就砍你的脚，砍完你的手和脚后连帮你收拾断手断脚都不愿意，那你自己就断手断脚断脑袋离开办公室。这个时候，员工走出办公室的第一想法是赶快找个地方走掉，所以有的人是被老板骂走的。什么是“打配合，做组合”？如果公司只有这一类砍人的，那整个管理团队的多元化程度就不够好，副董事长办公室一般是在董事长办公室旁边，听到旁边噼里啪啦响了很久，早已经看出头绪，只要看到路上有断手断脚断脑袋的人经过，就会用手把那个人拎起来，按到自己的办公桌前，放在椅子上就开始缝上手缝上脚安上脑袋，再拍拍你的肩膀说：“放心，下次拆装更容易了。”这个叫“打配合，做组合”。

作为一个管理者，你要去想的是，你有没有这种胸怀，容忍与你不一样特质的人，和他组成管理团队。作为一个普通部门的员工，你要去想，你的领导是什么类型，你怎么去成为他不可或缺的左右手。如果他比较关注人际，你就要在任务的事情上做得更细；如果他只谈工作，其他同事的一些思想问题可能你就要去协助解决。你的位置不同，所采用的行为也不同。这是我们讲的第一个维度，一个是任务，一个是人际。