薪酬激励，从“薪”开始
企业通过实施薪酬激励机制，能够调动员工的工作积极性，将其潜力充分挖掘出来，让员工的人力资源价值得到最大化的发展：首先，让在职员工看到希望，达到留下人才的目的；其次，让外部的优秀人才资源加入到企业中，为企业发展储备人才；最终，差异化的薪酬激励制度能够直接体现出员工的价值，方便企业的人力资源管理。
将“薪”比心，留住人心
自古兵家有言：“凡伐国之道，攻心为上，攻城为下；心胜为上，兵胜为下。”同理，在市场竞争日益激烈的今天，企业人力资源日趋紧张，在“攻薪”之余，还要“攻心”，唯有“攻心”，才可制胜。
企业留住优秀人才的最高境界就是留住人心，不然只会造成“人在曹营心在汉”的局面，而薪酬激励恰恰是留住人心最有效的一个办法。企业要想通过合理化、科学化和人性化的薪酬激励制度来留住人才，首先需要进行员工的薪酬需求分析，明白员工当前阶段的薪酬需求，如图1-1所示为马斯洛需求金字塔。
图1-1 马斯洛需求金字塔
企业管理者需要以马斯洛需求理论为依据来制定薪酬激励制度，充分把握不同员工的薪酬需求，让薪酬激励发挥最大化的作用。
案例陈述
某服装企业为了更好地把握员工的薪酬需求，人力资源部在制定薪酬激励之前先对员工的薪酬需求进行了充分的调研，并且将员工的需求大致分为以下3类。
第一类：基础薪酬需求
这类员工大部分是刚毕业不久的应届毕业生，他们对于薪酬的要求较低，只要能够满足基本的日常开销即可。据统计，这部分员工人数约占30％，但是却是整个企业中离职率最高的群体。
第二类：中级薪酬需求
这类员工大部分是已婚或者是准备结婚的人士，他们大多都背负着房贷、车贷、教育小孩和赡养父母的压力，对于薪酬的要求较高，希望通过自己的努力来换取更高的薪酬。据统计，这部分员工人数约占60％，员工岗位的离职率非常低，属于企业发展的中坚力量。
第三类：高级薪酬需求
这类员工主要是企业的高管人员、核心技术人员或者是企业外聘高级技术人员，他们掌握了管理方法、商业机密或者是关键性技术，成为各大企业争夺的“宠儿”。他们对于薪酬要求大致相同，都希望高薪来体现自身的价值。据统计，这部分员工人数约占10％，岗位的离职率不确定，是推动企业发展的重要力量。
人力资源部门根据调研结果制定了相应的薪酬激励制度，具体内容如表1-1所示。
表1-1 ××企业员工薪酬激励方案
续表
该企业人力资源部经过详细的市场调研后，制定了符合不同员工需求的薪酬激励机制，员工的工作热情得到了极大提高，企业生产力大幅提升，超额完成了年度销售目标。
从上述案例可以看出，该企业的薪酬激励机制是为不同薪酬需求阶段的员工量身打造的，初级薪酬激励机制为应届生定制，满足其基础的物质需求；中级薪酬机制为压力较大的员工定制，挖掘员工的工作能力，缓解其压力；高级薪酬机制则是为高级员工定制的，满足其实现自身价值的愿望。
企业在实施薪酬激励过程中始终要遵循马斯洛需求理论，否则就不能精准地把握员工需求，因为员工在满足了一定的需求之后，他们自然会将目光放到更高层次，如果企业始终以物质需求为基础来展开薪酬激励，则无法满足员工的需求，员工进而会萌发离职的念头。
薪资差异体现员工的价值
王充在《论衡·效力篇》中提到：“六国之时，贤才为之臣，入楚楚重，出齐齐轻，为赵赵完，畔魏魏伤。”其大意为：在群雄争霸时期，贤能之士到了楚国，楚国就强大了，他们离开齐国后，齐国立马变得弱小了，当他们一心为赵国效力时，赵国的一切变得很完善，而当他们不想为魏国出力时，魏国就会元气大伤。这充分说明了人才对于一个国家的重要性；同理，优秀人才对于企业也是同样的作用。
在当今市场经济环境下，企业间的竞争正如战国群雄争霸，对人才的需求和重视已经到了“白热化”的地步。各大企业不惜血本，卑辞厚币聘请精英的加入，尤其是管理人才和技术型人才。
但是高薪却没有带来预期的效果，人力资源成本不断攀升，高管的离职率居高不下，外部优秀人才又无法引进。归根结底，造成这样的局面主要就是因为薪酬激励没有形成差异化，无法让员工感受自身的价值。企业管理者可以采取以下措施来解决这一问题。
◆提供有竞争力的薪酬制度： 企业为员工提供有竞争力的薪酬，使其珍惜工作，竭尽全力把自己的本领都使出来，进而留住优秀员工，淘汰能力较差的员工，降低企业的人力资源成本。
◆薪酬制度的细分： 薪酬也分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬包括工资、津贴和晋升机会；而内在薪酬则是对员工的胜任感、成就感、责任感、重视度、影响力、个人成长以及高价值贡献等多方面的肯定和鼓励。企业通过细分外在薪酬和内在薪酬，减少员工对于固定薪资的依赖，减轻企业薪酬激励的财务压力。
◆实行基于能力值的薪酬激励： 企业根据员工的个人贡献值来划分薪酬层级，并且按照层级来确定员工工资。这种激励制度在调换岗位、引入新技术和留住核心人才等方面其有较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，获得更高的报酬也理所当然。
◆增强管理者与员工沟通交流： 由于大部分企业的薪酬制度都采取不公开的原则，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值大小，这种封闭式制度会让员工认为薪酬激励不平等，因此，企业管理者需要加强与员工之间的交流，了解员工的想法和需求，建立透明底、公平的和科学的薪酬激励制度。
◆适度的奖惩制度相搭配： 一个架构合理的薪酬激励制度必须包含奖惩制度，奖励制度用于激励员工，而惩罚制度则用于勉励和鞭策员工，从而确保薪酬激励的正常开展。但是奖惩制度一定要适度，过轻达不到预期效果，过大则会打击员工积极性。
在强调了高薪留人的同时，企业管理者还需要注重薪酬的差异化，让不同岗位员工的价值都能得到体现，以确保薪酬激励的顺利开展。
小贴士
企业管理者对于薪酬激励存在着一定的误解，单纯地认为薪酬激励就是建立在高薪基础之上的激励机制，实则不然。一个优秀的企业管理者并不是掌握员工的薪酬制定和发放大权，而是利用手中掌握的资源制定出留住员工的薪酬激励机制。
让在职员工看到希望
薪酬是对员工过去工作能力的认可程度，也承载了员工对未来工作的期望。企业推行薪酬激励之后，能够让在职员工看到希望，激发其工作积极性，进而提升企业的整体水平，达到提升企业生产力的目的。那么，企业该如何制定薪酬激励让在职员工看到希望呢？
案例陈述
某大型企业为了提高市场占有率，决定在企业内部实行薪酬激励机制。2015年，企业的年度销售额为923万元，净盈利683万元，其中设计部门创造了9.79％的利润，生产部门创造了9.23％的利润，销售部门创造了21.26％的利润。
企业管理者根据这3个部门的利润贡献值制定了薪酬激励方案，具体如表1-2所示。
表1-2 ××企业关于设计部、生产部和销售部的薪酬激励方案
薪酬激励方案制定后，设计部、生产部和销售部的员工都得到了应有的报酬。在企业年度大会上，企业管理者也对3个部门进行了表彰，充分肯定了部门员工的工作，不仅调动了员工的工作积极性，也为企业其他部门树立了榜样。
从上述案例可以看出，企业对在职员工进行薪酬激励，其根本目的是让在职员工看到希望，愿意留下来陪企业共同成长，进而促进企业的发展。此外，该企业的薪酬激励方案也值得其他企业借鉴。
首先，论功行赏是薪酬激励的前提。设计部、生产部和销售部3个部门完成的业绩不同，针对于不同部门的业绩来制定薪酬激励方案，可确保员工薪酬激励的公平性。
其次，以部门为单位进行薪酬激励，在一个部门中又细分为管理员工和普通员工，可避免出现“一刀切”的尴尬管理局面，进而更好地激发员工的工作积极性。
最后，企业的薪酬激励方案做到了“三公原则”，即公开、公正和公平，面向全体员工，让其他员工来监督薪酬激励工作，可确保薪酬激励方案的公平性。同时，企业在制定薪酬激励方案也需要秉持公正的态度，不夹带任何的主观情绪，以实打实的绩效作为衡量的标准。
让外部人才加入企业
企业制定并实施了薪酬激励制度后，能够吸引优秀的外部人才加入企业，为企业发展储备人才。目前，各大互联网企业在薪酬激励方面做得非常出色，中小企业可以通过借鉴大公司的薪酬激励制度来制定符合自身实际情况的薪酬激励方案。例如，BAT三巨头之一的腾讯公司，人均年终奖在4万元以上，人才济济的游戏研发部门，最高年终奖相当于48个月的工资；京东商城在年会中直接拿出100万元现金，其中50万元在年会现场抽奖进行发放，剩下的50万元发给没有来现场的在公司加班的人；而电子商务帝国阿里巴巴的薪酬体系也是非常具有诱惑力的，具体如表1-3所示。
表1-3 阿里巴巴的薪酬激励体系
注：P级别是指技术岗位，M级别是指管理岗位。
从阿里巴巴的薪酬体系来看，其非管理岗分为10级，其中P6、P7和P8需求量最大，是阿里巴巴岗位中占比最大的级别。
阿里巴巴的薪酬结构为12+1+3=16薪酬制度，其中12个月是基础工资，1+3分别是绩效考核工资。年终奖为0～6个月薪资，大部分员工能拿到3个月左右的年终奖。而关于管理岗位的股权激励，主要用于培养员工的忠诚度，降低管理岗人员的离职率。
因此，中小企业管理者可以从大型企业中借鉴和学习优秀之处，通过不断完善自己的薪酬激励制度，达到留住内部人才、吸引外部优秀人才的目的。