第6章 画饼——有方向才有未来(5)
然而许多企业在实行多元化时，由于决策不清而陷入了难以自拔的泥潭：一是你试图搞新产品、进入新产业，避开竞争对手的恶意竞争，而实际上你的竞争对手同样如此，在新的产品和新的产业方面立刻就会陷入一种过度竞争中，这就是博弈论，你不可能找到最佳的解决方案。在一个市场里如果只有两个竞争对手，这两个竞争对手无论采取什么经营策略，都会造成两败俱伤的结局，这也是很多中国企业多元化的结局。中国的彩电行业在电子行业的产业延伸即是明证。二是盲目多元化，产业多元化的产业关联度较低，致使多元化失败。产业关联度不高，跨度较大，以高技术为基础的企业转而投资风险较大的房地产，搞房地产的又转而搞网络经济、高新技术企业，使企业经营的不确定因素增加。
一个著名的案例就是当年众所周知的轻骑集团。轻骑集团曾经连续多年排名全国摩托车行业之首，雄踞摩托车行业霸主地位。
毫不夸张地说，轻骑集团的历史是一部轰轰烈烈的扩张史。上世纪90年代初，轻骑开始以控股参股、兼并联合形式收购企业，鼎盛时期，集团拥有全资国有企业29个、中外合资公司16个，子子孙孙公司近百家；并先后控股济南轻骑（A、B股）、新大洲A、轻骑海药等三家上市公司，其辉煌程度可以想见。
然而，当轻骑集团还在总结低成本扩张之路是盘活国有资产存量、优化资产结构时，危机已悄无声息地逼近了。自1998年以来，集团的生产经营每况愈下，各子公司不但不盈利，反而需要轻骑集团大量输血。至2001年初，轻骑集团旗下三家上市公司全线亏损，其中轻骑集团持股40%多的济南轻骑更创下2.72亿元的巨额亏损。同时，济南轻骑2000年年报披露，轻骑集团违规占用济南轻骑资金达25.8亿元。消息传出，全国哗然，昔日摩托车王国、轻骑系列缔造者，8亿国有资产拨动140亿总资产……所有罩在轻骑集团身上的耀眼光环瞬间消失殆尽。
轻骑的近百家子公司广布摩托车、汽车、信息、房产、广告、制药、农业、餐饮服务等行业，无论对哪一个企业来讲，如果把有限的精力、智力、时间集中办一件事，都会事半功倍。如果随心所欲，四面出击，八方应付，必然力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里，固然有其不可避免的风险，但在条件不成熟的情况下就盲目地把鸡蛋到处乱放，这样的风险更大。相较于这种“自杀式”的盲目扩张，踏踏实实地守住现有的惟一的篮子，尽心尽力地看好篮子里的鸡蛋，也不失为一种明智的选择。毕竟，生存是发展的前提。如果生存都保证不了，还有什么资格谈“战略规划”。
决策失误导致战略管理失败
创业者在创业之初都是靠自己的直觉作决策，凭借自身的能力和良好的外部环境把企业做到了千万级规模。可是当企业扩展之后，企业的决策机制并没有实现科学化和民主化，很多重大决策还是老总一个人说了算，就是我们常说的“一言堂”。这种现象在家族式的企业中表现得更加明显。
人不是万能的，是人不是神，如果还是采用原来的决策机制，不发挥民主决策的作用，不借用外脑，那么企业必定会有很多决策失误的地方。如果错误出在一些关键的投资决策当中，那么这个企业可能就因为这一个失误而一蹶不振了。讨论失败是为了从失败中吸取教训，也许只有经历了失败，管理者才会成熟起来，但我们希望他们更多地“学习”别人的失败，而不是去重蹈履辙，否则，整个社会付出的代价将是不可估量的。
中国改革开放30多年来，涌现出诸多创造“致富神话”的民营企业家，但近年不少已经烟消云散。如安徽“傻子瓜子”老板年广久、爱多VCD公司总裁胡志标等，都是曾经红透全国的民营企业家，如今都已不见踪影。为什么中国的这些民营企业总是呈现“各领风骚两三年”的抛物线式发展轨迹？改革开放之初出现的首批民营“企业家”为何屡屡中箭落马呢？
1.决策的浪漫情结
在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体本身是一个经济组织，处在一个残酷的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个投资决策都必须进行具体利润的数字计算。
飞龙集团在6年经营实践当中，淡化了企业获取利润的目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。商人是以盈利为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2.决策的模糊性
不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，飞龙集团总裁姜伟过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域。同时，有许多事情也是姜伟所不熟悉的，又没有熟悉这方面的专业人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性的判断进行决策。
3.决策的急躁化
市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。
假若能从头再来，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要做的最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为，几乎所有失败的决策都是在个人拍板中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。
原巨人集团总裁、如今又东山再起的史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是专断体制，因此，没有人能够阻止沈阳飞龙姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能置疑济南三株吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株当年就可跻身世界500强）的提出是否可行。
中国私营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能惟命是从。这些条件与权力的高度集中，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营决策机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
一个企业办大了，它就必然是社会的企业，企业的发展必定社会化；而中国的企业之所以畏缩不前，就在于我们的大多数企业家一直没有解决在使自己的企业成长的过程中，如何实现资本的社会化、决策的社会化和利益共享的社会化，所以企业只能徘徊不前。
中国国有企业没有成为航母企业的机制，所以有希望成为巨型企业的公司是从私营企业中产生的，但这些私营企业如果想真正成为大公司，就必须解决企业创立初期的个人化和发展壮大以后的社会化问题；而解决社会化问题，不仅仅在于一种简单的分配方式，还在于企业的资产所有权必须社会化，企业必须策划它的上市，而上市不是圈钱，是为了真正实行社会化经营和社会化的利益共享。
企业的决策也必须社会化，老板必须制定一种制度来制约监督自己。因为私营企业发展到一定规模后，它的一个最大的非社会化特征，就是老板的权力不被约束。不管是巨人的老板，还是飞龙的老板，他们的一句话就顶一万句，当他一个人犯错误的时候，整个企业就无法自拔。这样的企业不仅会失掉了企业的人，同时也是老板德行上的失败，是一种非社会化的因素导致了企业发展过程中的失败。
中国呼唤着这样的企业：它的产权清楚，利益清晰，但是这个企业必须是社会化的企业，这个企业的最终发展目标是使社会共享企业的利益。这是中国企业制度之根本。微软的成功，不在于比尔·盖茨个人的聪明，而在于比尔·盖茨在微软创业之初，就采取了规范的股份制的做法，当微软成为一个大公司的时候，他很快把自己的利益、经营和管理社会化。所以，社会化的企业发展体制是最重要的。
我们现在面临着两个悖论。第一，国有企业不可能实现社会化。国有企业的决策者是政府，国有的经营者面对的是组织部对他的任命，他怎么会去实施社会化的决策和社会化的利益共享呢？第二，私营企业从开始的第一天起，所有老板都认为，企业就是我自己的，别人无权对我指手划脚。同样，这也是不正确的！
从浅层看，那些企业界著名的失败者首先是缺少现代经营理念，却寄希望于赌博式的成功。在中国新兴市场出现的时期，不少民营企业发迹多是抓住一两个拳头产品，看准一个市场空档，然后在市场营销上大做文章，一朝成名天下知。这种赌博式的成功渐渐成为企业家的一种思维定式，在决策时就带有极强的赌博性。
由于缺乏坚实的生产和市场基础，往往来得容易、去得更快。山东秦池酒厂和广东爱多VCD公司曾以每年数亿元人民币的广告费成为中央电视台两届“标王”，影响极大，但庞大的广告费没有市场支撑，最后都落得经营困难重重。“一朝赌可以，不能天天赌”，否则歧路当正途，只能“光着屁股创业，脱了裤子回家”。
牟其中当年以积压商品换回前苏联的飞机，有其创天下之先的勇气，但也应该看到的是，前苏联的解体帮了牟其中解决国际贸易中的互信问题，否则这种“空手道”是玩不转的。这种偶然并不是必然，不能够成为经营的一贯理念。
从中层看，他们在起家之后，更留恋于孤芳自赏，无法正确地认识客观环境和成功所在。由于体制转换时期出现诸多灰色地带，也是权力与金钱交易的沃土。一夜之间成为新贵的企业家，财富积累得过于容易，外界的炒作，都使得他们容易口无遮拦，自我极度膨胀。牟其中曾宣称要在2005年使南德集团进入世界十强，如今早已不见其踪影。
史玉柱在珠海建巨人大厦，施工中楼层比初始设计不断增高，一定要刷新纪录，结果资金短缺，中途下马。其在保健品市场衰退之时，仍推出数十种保健品，号称要“让一亿人先聪明起来！”济南三株保健口服液成功推出后，就宣布将用毛泽东思想来指导经营，将全国划分为四大战区，设置类似“国家军委”的机构来占领全国市场。
一些人也摆脱不了《水浒传》中的“宋江情结”，经济地位一高，总想也披上政治光环，“背靠大树”，工商联、政协、人大都要名列其中，口气更大了许多。当年天津警方要到大邱庄逮捕犯罪嫌疑人，竟遭到禹作敏派人阻挠。牟其中、史玉柱等也都曾是“改革风云人物”，但企业自身的漏洞、人才结构失调、决策缺乏科学依据等等，却一直没有认真解决。
最后，从深层看，在中国走向完善成熟的经济制度过程之中，他们没有能够适时地转变自己，却试图继续游走在政策和制度的边缘，“打擦边球”，想用老办法解决新问题，这样的人，行百里易，行万里难。
第一代创业时的民营企业家大多已近中年，文化程度不高，成功后的优越环境和社会舆论、新闻媒体的吹捧炒作，使得他们形成独断专行的行事风格，极其个性化。排斥先进的管理观念和经营策略，他们更宁愿相信通过自己的直觉和经验来决策公司事务。无论如何，这些民营企业家的创业历程为中国企业的发展和渐趋成熟的市场经济制度提供了有益的经验和教训，同时也是经济转型所必然付出的代价。
战略规划需要科学的决策
一般来说，企业家的战略决策必然是建立在一个不完全信息集基础上的决策，即在现有已知信息条件下取得最优决策、最优成果。在信息集随着时空变化而变化的情况下，最优决策凸显不连续、跳跃性位移，因而使得企业家原有的最优决策变得不是最佳，甚至可能是较劣决策。因此，在不完全信息状态下的企业家决策就不是要求经典经济学中的计算机化的最优决策程序下的结果，而是企业家在已有不完全信息情况下，在对未来情势变化作出个人估计判断基础上，作出的最优决策，这种决策的前瞻性、科学性和正确性与企业家自身的异质型人力资本素质有着极大的关联。
对于当代的专家型企业家来说，他们大多具有一个强大的自立基础——或许这个基础比经理型企业家具有的创新资本基础更为坚实，这就是专业能力，即异质型人力资本型的信息资本，从而他们常常将自己视为正在出售他们的知识和技能的个体企业家。因此，具有较强技术发明决策能力的专家型企业家可以使企业抢占行业发展的技术制高点，在市场竞争中处于最有利的地位，避免宏观经济的变化给企业带来的困难与灾难，在政府经济政策中寻找合理、合法的对策等。专家型企业家决策因此是现代企业尤其是信息企业生存的关键。
微软公司1995年曾遭遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于下风。这一问题被发现后，盖茨带领微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了一定的市场份额。由此可见，拥有一个得力的专家型企业家，能够使企业在信息革命中临危不惧，反败为胜。