第4章 奶昔窘境
虽然迷了路，但我们乐在其中！
——尤吉·贝拉
核心思想
创新为何如此难以预料和维持？这是因为我们一直没能提出正确的问题。长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。
成功为何如此难以维持？
这个问题困扰了我很多年。在职业生涯的最初几年，我有机会与许多陷入困境的企业近距离合作，先是在波士顿咨询公司担任顾问，后是在我自己的竞航科技有限公司担任首席执行官。这所公司，是我与麻省理工学院的几位教授一起创建的，目的在于利用他们所研发的一系列先进材料制造产品。我曾多次目睹精英们在面对辉煌一时的企业的难题时捉襟见肘。与此同时，我也见证了波士顿当地一家叫“数字设备公司”的企业的崛起，目睹了它是如何跻身于世界最有名望的企业之中的。每当读到这家企业成功的原因时，我都发现这些原因被无一例外地归到公司杰出的管理团队身上。而大约在1988年的时候，数字设备公司跌落悬崖，开始极速瓦解。在当时，只要论及这家公司为何会跌得如此惨痛，原因就都被归为管理团队的无能——长期以来被人们交口称赞的同一批人。
“老天啊，聪明人怎么会一下子变得这么笨呢？”有一段时间，我一直是这样想的。这也是绝大多数人解读数字设备公司之死时的观点：出于某些原因，这支一度配合得天衣无缝的管理团队一下子就乱了方寸。但是，如果考虑到全世界每一家迷你计算机公司的垮台都发生在同一时间，那么“笨蛋管理者”的假设也就不成立了。
我回到哈佛商学院读博士学位的时候，将这些谜题带回了学校，试图以学者的身份找到答案。导致这些伟大公司消亡的除了差劲的管理团队之外，是否还有其他关键因素呢？这些企业最初之所以能够成功，难道是因为恰逢其时？这些既存企业的失败，到底是因为落后于时代，还是因为产品陈旧，抑或只是因为它们在身手更为灵敏的竞争者出现时乱了阵脚呢？或者，新产品和新企业的建立是否本身就是一场博弈？
然而，埋首于研究的我意识到，之前的推论都是错误的。我发现，即便是那些事事都能做对且能听取最佳建议的顶尖专业管理者，也可能在将企业一路带往市场尖端之后一头栽下悬崖。我所研究过的每一家既存的磁盘驱动生产商，几乎最终都被早期产品逊色许多且价格低廉的新进竞争者打败。我将此称为“颠覆性创新”。
在进行了这些研究之后，我的颠覆性创新理论诞生了。这条理论让我们看到，创新将简洁、方便、易理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的既存市场或领域中，最终对整个产业进行重新定义。
从本质上来说，这条理论讲的就是人们对于创新所做出的竞争反应，解释并预测了受颠覆威胁的企业所采取的措施，揭示了在位领导者在面对乍看微不足道的威胁时所犯的错误，也为在位领导者提供了一种方法，预测哪些崭露头角的创新可能带来最大的颠覆性威胁。然而在过去的20年中，这套颠覆理论被许多人解读和误用，以至所有巧妙、创新，伟大的事物都能与之挂钩。
然而，颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何预测哪些新产品会成功。
但是，“需要完成的任务”理论可以做到。
清晨的奶昔
20世纪90年代中期，底特律的两位顾问想要造访我在哈佛商学院的办公室，深入学习我当时刚刚发表的颠覆性创新理论。鲍勃·莫埃斯塔和他当时的合伙人瑞克·佩迪正在发展一项利基业务，为面包店和零食公司提供建议，告诉他们如何研发用户一定会购买的新产品。
我们就颠覆性创新理论进行了讨论，我发现，在根基牢靠的企业面对来自小型面包店和零食公司的紧迫威胁时，这条理论能够明确预测出应该采取的措施。在这些问题上，此理论能够清晰叙述其中的因果关系。但我们通过交谈发现，很明显地，这套颠覆性创新理论并没有为两人的客户提供一张路线图。从因果关系上来说，颠覆性创新理论并没能清晰而完整地揭示企业该如何防御才能取得成功：如果你这样做而不那样做，就能取得成功。我注意到，实际上，即便一家企业有意颠覆一家根基不稳的既存企业，乐观估计，成功打造出完全合适的产品或服务的概率也要小于25%。
多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因，然而我发现，我并没有思考过这个问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？
几个月之后，我终于找到了答案。莫埃斯塔与我分享了为一个快餐连锁品牌打造的方案：贩卖更多的奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”消费者阐释了他们的喜好，但即便如此，应该采取的具体措施仍很难找到。连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发生。营销人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。
因此，我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？
我认为，这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的任务。促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。
以这个视角为出发点，营销团队选了一天，在餐厅里站了18个小时来观察顾客：人们是在何时购买奶昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？
原来，很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。我们向他们提出问题：“不好意思，占用你的时间了，但我有一个必须解决的问题。你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么任务呢？”
最开始的时候，这个问题连消费者自己都难以回答，直到我们进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用其他什么东西来完成任务。我们很快就发现，清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在10点左右咕咕叫起来。原来，这项任务的竞争者有许多，但没有一位能把任务完成得无懈可击。一位消费者告诉我们：“我有的时候会雇用香蕉来完成任务，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。”甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。另一位开车上班族坦陈：“有一次，我雇用了一支士力架。但我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。”但是奶昔呢？它可以算是诸多选项中的最优项。用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10点左右袭来的饥饿。一位开车上班族一边举起空出的一只手，一边大赞道：“这款奶昔真是太浓稠了！用这种细吸管，我至少要用20分钟才能吸完一杯。谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一个早晨肚子都饱饱的。而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”由此可见，这种奶昔能比其他竞争者更好地满足需求。在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。
团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。
“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！
但是事实并非这么简单。
原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能养狗！”我明白自己也是其中之一，于是便会寻找时机与我的孩子增进感情。我会寻找一个我可以说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。某天傍晚，我和我的儿子排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”时机到了。在家里，我向妻子保证在饭前控制孩子少吃不健康零食，但是我们俩现在并不在家。这是个特殊的时机，此时此地，我终于能够对儿子开绿灯了。我弯下腰，把一只手搭在他的肩头上说：“当然可以，斯班赛，你可以点一杯奶昔。”这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。
想想看，与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。假使在一次消费者调查中，这家快餐店邀请像我一样的父亲给出反馈，提出上文中提到过的问题：“我们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？他的回答会和早晨的上班者相同吗？
晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因为这不是奶昔被雇用的原因。水果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途带来乐趣。你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满一杯奶昔，然后重新跑出去。
到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他们的分析重点就没有选对。你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。
然而，解谜的金钥匙就在这里。
一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个。所谓一刀切的方法，在任何一种情况下都不是最佳方案。
人造黄油的简历
对我而言，通过用户想要完成的任务来审视创新带来的挑战是个令人兴奋的突破。这种角度使我理解了颠覆性创新理论所无法解释的事：用户把产品或服务带入其生活的原因。
“需要完成的任务”理论让我能够高屋建瓴、直击要害地分析问题，这让我迫不及待地想要针对在创新上止步不前的企业做一次尝试。很快，机遇便以我意想不到的形式出现了。而带来这次机遇的，偏偏是在业内以“黄色脂肪”这样的不雅之名著称的人造黄油。在解决了奶昔窘境之后不久，联合利华总裁造访了我在哈佛商学院的班级。当周的议题之一便是在当时价值数十亿美元的人造黄油产业中的创新问题。联合利华在全美市场中占的份额大约有70%之多，在市场份额如此之大且生产的人造黄油产品如此繁多的情况下，想找到新增长途径并非易事。我本来很乐观地认为，“需要完成的任务”理论可以给联合利华提供一个重新考虑其增长潜力的机会，但事实并非如此。实际上，在联合利华的难题的启发下，我理解了创新中最为重要的一条原则得不到绝大多数机构重视的原因。这一条原则就是用户做出选择背后的原因。
以下是事情的经过。受到奶昔窘境灵感的启发，我的女儿安和我一起坐在厨房里，思考我们该雇用人造黄油完成什么任务。对于我们而言，人造黄油常被雇用来沾湿爆米花以便让食盐黏上去。但是，在完成这项任务上，人造黄油并没有口感更佳的黄油好用。于是，我们进行了实地调查。我们来到当地超市，看能否对人们选择这种黄油替代品背后的理由有更深入的了解。很快，我们就因琳琅满目的产品而眼花缭乱。超市里共有大约21种不同品牌的人造黄油，就摆在其不共戴天的“敌人”旁边。我们本以为自己已经挖掘出人造黄油的主要优势——人造黄油的脂肪含量较低，在当时比较容易被人当作较为健康的选择；除此之外，人造黄油要比黄油便宜。没错，这21种品牌之间或许有着些许差别，但这些差别看上去好像全部表现在脂肪含量比例上，而这一点又与人们雇用人造黄油所要完成的任务无甚干系。我们站在那里观察人们所做的选择，却搞不懂人们在二者之间做选择的原因。和奶昔问题一样，消费者的特征与其所做的选择之间并没有什么明显的关联。
我们一边观察人们做出的选择，一边问自己：“我们看到的任务是什么？”随着观察时间的增加，我们发现，人们的选择并不是拿人造黄油与黄油做对比这么简单。站在冷食区，我们发现，我们其实并没有看到人造黄油的所有竞争者。人们雇用人造黄油的理由可能是“我想找一样东西把我面包上的脆边浸湿，好让面包更容易嚼烂”。绝大多数的人造黄油和黄油的质地都太硬，人们需要把面包撕开，在本来就很软的面包中间夹上大大一块脂肪，而面包四边需要浸软的地方不好涂到。对于这项任务，人造黄油的竞争者或许包括黄油、奶油奶酪、橄榄油或是美乃滋等，但在我看来，这些东西都没有什么味道。或许，人们雇用人造黄油，是为了完成“帮我避免在做饭时把食物烤焦”这项截然不同的任务。这项任务的竞争者包括特富龙和不粘锅烹饪喷剂，这二者位于两个完全不同的货区，在冷食区域更是不见踪影。
在考虑人造黄油的市场定位时，如果你能以消费者的视角来审视其真正的竞争者，就会发现新的增长途径。当一位消费者决定购买这款而不是那款产品的时候，他的脑海中便会生成类似于这些产品的工作简历的东西，从而让他清楚看到哪款产品能够更好地完成他的任务。举例来说，假如我们要为人造黄油的每一款竞争产品写一份简历，黄油，这款我们原先以为的人造黄油的最大竞争者，或许会由于能使食物口感更好而受到雇用；但是，人造黄油的竞争者并非总是黄油，你还可以为特富龙写一份简历，也可以为橄榄油和美乃滋写简历。就像在奶昔的例子中一样，在生活中的不同时段，人们或许会雇用同样的产品来完成不同的任务。联合利华或许在被营销人员定义为“黄色脂肪生意”的产业中占有大量份额，但没有一位消费者会在进店时表示“我是要从黄色脂肪类产品中挑选”我需要的东西。他们是带着一份“需要完成的任务”走进商店的。
通过那一日在超市的观察，我们或许没能将人造黄油的所有竞争者一一正确识别出来，但是我们发现了这样一个现象：透过“需要完成的任务”理论的镜片看，人造黄油的市场潜力要比联合利华之前估算的大很多。
我坚信这个发现会产生重大的影响，于是将这个理念介绍给了来哈佛商学院参加总裁培训课的联合利华高管们。我提出建议：如果他们将消费者雇用人造黄油完成的所有任务找出来，或许就能够考虑通过不同的方式实现企业的增长了。
这场对话进行得并不顺利。或许是因为当时的我们并不具备解释自己理念的合适的语言吧，屋子里的联合利华高管们对我们想要传达的理念无动于衷。我不得不提议提早结束这个话题，直接进入下一个议题。在此之后，我们也没有再提起“需要完成的任务”理论这个话头。
我相信，那一天坐在屋里的联合利华高管们都是经验丰富而老道的领导者。但是，他们那不冷不热的回应，让我不禁怀疑到底有多少家公司在对待创新上持有如此顽固不化的理念，以至退后一步、审视自己提出的问题是否正确都难以做到。高管们埋首于自己产品的相关数据，对市场份额分析得淋漓尽致，对于产品在不同市场中的销售情况以及几百种不同产品的净利率等情况了若指掌。然而，所有这些数据都是围绕着用户和产品自身建立的，并没有涉及产品是否很好地完成了用户需要完成的任务。即便是能够显示出用户对产品是否满意的用户满意程度指数，也丝毫没有提示该如何更好地完成任务。即便如此，这仍是绝大多数公司记录和衡量成功的标准。
在联合利华的高管们来到哈佛之后的几年时间里，“黄色脂肪”（最近被称为涂抹酱）的生意越来越不好做。虽然我只是个门外汉，但据我了解，联合利华对人造黄油基本上是照搬了其在1997年使用过的策略，继续用传统的方法实现产品差异化。到了2005年前后，黄油在美国家庭中的销量超过了人造黄油，其中一部分原因在于人们对人造黄油中反式脂肪酸威胁健康的顾虑。人造黄油从此再难打翻身仗。到了2013年，一位分析家甚至建议联合利华把涂抹酱系列产品放到停产通报榜上。“我们感觉，联合利华是时候考虑将这一表现一向令人失望的系列产品下架了”，高登咨询公司消费者日用品经济分析部门的主管格雷汉姆·琼斯这样写道。因人造黄油不再受到消费者的喜爱，涂抹酱部门给整个公司的增长业绩拖了后腿，到了2014年年末，联合利华宣布将这个难以维系的部门分出去形成一个独立公司，以便帮助稳定销量。2016年年初，联合利华的人造黄油团队进行了大换血，他们对于联合利华在人造黄油产业中的未来发展也有了不同以往的预期。
与之相反，全球的橄榄油市场是食品工业中增速最快的领域之一。联合利华是一家世界级的公司，在过去的20年间创造了诸多辉煌的业绩。但是我不禁想到，如果换一副眼镜来看待竞争局面，不知联合利华的轨迹会不会发生什么变化。
“需要完成的任务”理论与创新
上述实验让我意识到，在讨论创新的时候，我们缺少适当的语言来帮助人们理解创新成功背后的原因，问题的一部分就出在这里。无奈之下，创新者只得将为其他目的而设计的理念和术语混搭在一起使用，往往还会出现误用的情况。身边充斥着为其他目的而设计的数据、框架、用户分类和业绩衡量标准的我们，以为这些东西能够推动创新。
作为学者，我认为我们恐怕要为此负一些责任。在商学院里，我们教授各种各样的分析论，例如回归分析、因子分析、主成分分析和联合分析。这些分析方法，都是位于金字塔底层以及为非营利组织设计的营销课程中的内容。几年来，哈佛商学院一直设有一门人气很高的课程——使用正子断层扫描仪来显示不同广告图片对于人脑血流的影响。但是，我们没有给班里的学生和创新前线的管理者们提供适当的工具，这使得他们不得不借用和改造为其他目的而设计的工具。不仅如此，创新上的许多突破最终会被人们归结为交了好运的结果。你是不是经常听到将成功简单归结为在正确的时间推出了正确的产品这样的例子？我们可以做得更好。
在过去的20年里，我努力想要为“需要完成的任务”理论下一个定义，以此帮助高管们对创新做出改革。除我之外，还有一批对“需要完成的任务”理论着迷的人也专注于此课题，他们包括我创立的策略与增长咨询公司Innosight的合伙人们，以及现在将咨询工作的全部重心放在“需要完成的任务”理论上的鲍勃·莫埃斯塔。作为本书的两位合著者，多年以来，Innosight的资深合伙人戴维·邓肯和尼尔森公司的泰迪·霍尔在平时的工作中一直使用这一理论。我们的付出，加上同事和思想领军者给出的宝贵见解，共同塑造了我们在本书中带给大家的这条理论。
我们认识到，在日渐壮大的“任务问题”讨论空间中，存在着其他声音，我们对这些对话表示欢迎。或许，在预测解决任务问题的正确方法上，各方使用的术语或是注重的方式会稍有不同。但我们希望，这本书能够围绕“需要完成的任务”理论创造出一门共通的语言，以便增进和加深我们共同的理解。我们相信，从本质上来说，“需要完成的任务”理论能够提供一种有效的方式，让人们理解用户行为背后的因果机制；反过来看，这种理解也是创新成功最为重要的助推器。
回顾近些年来一些最出人意料的突破创新，我敢打赌，所有的案例都直接或间接地揭示了一项“需要完成的任务”，并且含有能够很好完成此项任务的产品或服务。想想看优步（Uber）指数式的巨大成功，在根基深厚且受政府扶持的竞争者的极力抵制下，这家公司仍旧取得了令人瞩目的成绩。优步所做的，便是认识到城市交通中让人怨声载道的待办任务并将之做好，对此，我们会在后面加以讨论。
在看到创新成功的故事的时候，人们习惯性地用倒推的方法安插理由来解释成功的原因（但我的确认为，历史上的绝大多数成功故事的本质，都围绕着一项准确定位出来的任务需求）。然而，我们并不想在成功发生之后放马后炮，而是想要向大家揭示，这条理论（我们会在接下来的章节中做详尽的解释）如何从本质上促进创新，并通过应用“需要完成的任务”理论打造颠覆性创新的企业的实例，来让此理论变得既可预测又可复制。对你而言，“需要完成的任务”理论的价值并不在于解释过去的辉煌，而在于预测未来的成功。
你或许会问，如果“需要完成的任务”理论如此强大，那么为何没能被更多的公司应用呢？首先，我们将在后文中解释，我们所说的“任务”，是非常准确且具体的。这不是一句形容用户所想或所需的、放之四海皆准的口号，也不只是一个新流行起来的时髦用语。寻找和理解任务，并创造出正确的产品或服务来处理任务，这是需要付出努力的。
“需要完成的任务”理论体系包含许多层面，从而确保你能够创造出用户不仅想要购买，而且愿意为此支付高价的产品，对此，我们会在整本书中进行讨论。找出并理解用户“需要完成的任务”虽然是关键，但也只是个开始。
在找到并理解了任务需求之后，你还必须将这些发现转变为一张蓝图，来指导你研发出必然会受到用户喜爱的产品，包括提供一组与你用以完成任务的产品或服务相得益彰的体验（我们会在第6章中展开讨论）。最后，你还要确保将企业的内在特性和内部流程渗透进去，以确保持续不断地将任务顺利完成（第7章）。在完成任务的过程中去创造适当的体验，然后将体验渗透至产品或服务的方方面面，这是拥有竞争优势的关键。因为竞争者或许能够轻松地模仿产品，但想要复制与企业流程紧密结合的体验还是很困难的。
这一切需要全方位的努力，涉及公司上下几乎所有人的决策和影响，从一开始指引我们找到“任务”所在的洞察力，一直到最终交付用户的产品都包含于其中。即便是那些对用户雇用其产品或服务完成的任务了如指掌的伟大创新者，也很容易误入歧途。净资产回报率（RONA）、出发点良好的效率驱动理念，以及在市场前线每天形成的决策，都可以对某个优秀的解决方法是否能成功运用在完成任务上产生影响（对此，我们会在第8章中做探讨）。在这段旅途中，摔跤的方式虽然很多，但如果走对了路，得到的回报也是不可估量的。
世界上绝大多数成功的创新者审视问题的角度与常人相比有所不同。赫兹租车为何没能先想出像Zipcar汽车共享平台一样的产品？在马克·扎克伯格之前，柯达早就近乎发明出一款与脸书（Facebook）类似的产品。在Chobani酸奶品牌创始人哈姆迪·乌鲁卡亚成立现今价值10亿美元的公司之前，酸奶制造巨头们早就明白市场上或许会出现对希腊酸奶的需求。在1964年的世界博览会上，美国电话电报公司（AT&T）曾经发布过一款“图像电话”，这要比苹果手机iPhone早了数十年。伟大的创新者们不会仅着眼于现状，并推断现状就是未来最准确的预测标准，他们会鼓励自己超越已然根深蒂固的认识，并思考还有没有更好的方法。
而更好的方法，是存在的。
本章总结
·关于创新竞争反应的颠覆性创新理论，为希望避免威胁和抓住机遇的高管提供了宝贵的洞见。但是，对于一家公司该如何通过创新实现持续性增长这一关键问题，这套理论却没有给予解答。它没有具体告诉我们该从哪里寻找新的机遇，或是该创造哪些用户一定愿意购买的产品和服务。
·这本书将“需要完成的任务”理论介绍给大家，一方面是为了回答这些问题，另一方面是为希望通过创新实现增长的企业提供明确的指导。“需要完成的任务”理论的中心内容，便是解释用户将某种产品或服务带入生活的原因：他们这样做是为了处理至关重要却又未能被满意完成的任务。同时，这一中心思想又反过来解释了为何有些创新能获得成功，而有些则不能。
·“需要完成的任务”理论不仅为创新提供了有效的指导，还让人在面对竞争时实现切实的差异化并取得长期的竞争优势，其为企业理解用户行为提供了一门通用语言，更使得领导者得以更为准确地表述企业的意图。