瑜伽算不算一项运动

“瑜伽算不算一项运动？”提问的是某全球运动鞋制造业巨头的一位高级副总裁。那是2003年春季的一天，这位副总裁主导了一次高层会议，目的在于为公司的运动表现事业部制定一份未来5至8年的战略计划。

公司管理层的其他人正聊得热火朝天，什么产品规划、技术要点、设计策略、销量目标以及必胜战役，等等。突然，主持会议的副总裁觉得自己不得不提出那个困扰他已久的问题：“瑜伽算不算一项运动？”对于围绕在会议桌旁的其他高管而言，这个问题实在有些出人意料。会议室旋即陷入一片沉寂，片刻的尴尬之后，大家就这个问题打趣起来。

“瑜伽，算一项运动？这个提法挺不错的，”全球市场总监啧啧称奇道，“好了诸位，今天还是让我们先讨论完设计策略吧，或许明天早餐前我们可以再回到瑜伽这个话题上来。有谁想给我们秀个拜日式吗？”众人哄堂大笑，然后继续开会，制订策略。他们将数字翻过来改过去，最终定下了一个5年期的宏伟目标。

毫无疑问，在当时当地看来，副总裁提出的那个问题简直就是离题十万八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，对健康也有点儿好处，但也就到此为止了，上不得台面的。

可是，那个问题却恰恰最应该被提上台面。

副总裁感到很迷茫。困扰他的远不止瑜伽，他感觉自己身处的整个体育行业和体育文化似乎都在地动山摇。为什么那么多人都开始往健身中心跑？为什么他们都不再玩竞技类项目了？为什么健身房的瑜伽馆里挤满了三十来岁的男性会员，而运动队却越来越乏人问津？为什么全美最受欢迎的运动似乎变成了椭圆训练机？而另一边，成千上万的人每周花几十个小时去训练，参加超级马拉松、24小时山地自行车赛、铁人三项、撒哈拉沙漠马拉松这样的极限运动？所有这些都不属于传统的体育运动项目，也完全不在体育用品行业的战略规划之中。

假如你是一个圈外人，那么副总裁的那个问题或许会让你觉得莫名其妙。毕竟，无论是去上一堂瑜伽课，还是去公园里轻轻松松跑上一圈，都不失为一件乐事儿。对于绝大多数生活在发达国家的人而言，参加体育运动意味着保持身体健康、精力充沛、减轻体重，以及维持一种平衡的生活。

然而，运动鞋企业的高管却有着与普通人截然不同的思维。副总裁的那个问题“瑜伽算不算一项运动”一出口，就等于是推翻了支撑起整个体育行业的一个核心假设：体育用品是用来帮助运动员获胜的。

对于生产体育用品的企业来说，20世纪50年代，各种团体运动项目开始盛行，忽然之间，就形成了一个由竞技运动员所构成的巨大消费者群体。在接下来的半个世纪中，正是竞技理念以及为运动员创造优势的概念推动了体育用品行业的一系列创新。可以说，整个体育用品行业的第一假设就是：用户会选择那些最能给他们带来竞争优势的产品。基于这一假设，许多体育用品公司在推出新款运动鞋的时候都会使用一些极其深奥的语言，就像汽车厂商在推介他们的高级发动机一样。比如，“GEL-Kayano^®系列跑鞋秉持‘永不停歇’的态度”，配备“足跟补强系统（Heel Clutching System^TM）及动态防倾斜装置（Dynamic DuoMax^®）等顶尖配置”。

每年的每个季度，市场上的每家体育用品企业都会推出一款新跑鞋，而每一款都会有这样或那样的超前设计元素，无论是“动态适应系统”（Dynamotion Fit）、“泡棉与飞线技术”（Lunarlon and Flywire technologies），还是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），无一不体现出厂家挑选用词时的煞费苦心，全都是为了向消费者传递这样一个信息：我们的产品蕴含了顶尖科技。假如我们做这样一道数学题，用市面上跑鞋品牌的数量乘以那些性能科技的数量，再乘以各厂家每年推出新款跑鞋的次数，就可以得出这样一个结果：单单在跑鞋这一类产品上，每年的科技创新就高达数百项。

可以说，赢得胜利是整个体育行业的文化基因，也是行业存在的根本原因。这个说法自有其充分的理由。在刚过去的半个世纪中，众多厂商通过售卖“竞争优势”获得了巨大的市场份额和丰厚的利润。自从20世纪80年代以来，耐克、阿迪达斯、彪马和新百伦这些公司的规模均不止翻了两番。直至20世纪90年代末，体育行业的范围界定和价值定位都还是相对清晰的。尽管企业的管理层会不断调整并改进公司的产品和流程，但是有一个最基本的行业等式始终贯穿于每一项决策之中，那就是：更佳的性能等于赢得胜利。一旦有什么地方出了问题，只需要遵循这个等式的逻辑，追根溯源，就一定能发现问题的症结之所在。

然而有一天，几乎是突然之间，一切都变得不一样了。一切，并不是指运动装备本身的技术性能，而是指消费者，也就是“人”。人们的生活方式发生了改变，而且没有人知道这一切是由什么引发的。在2003年的时候，前面讲到的那位副总裁已经敏锐地嗅出了这一变化，尽管他尚无法清楚地道出这一变化背后的深层原因。

假如瑜伽也可以算作是一项运动的话，那么这些体育用品公司就不得不承认这样一种可能性，即大多数人并不是为了取得胜利才参加体育运动的。当时间来到2012年，仅仅9个年头之后，瑜伽服、体操服等各类健身服装便已占据了整个体育用品市场一半以上的份额。健步鞋、体操鞋和慢跑鞋均以两位数的市场增长率蓬勃发展；相比之下，篮球鞋、网球鞋和棒球鞋的销量却在逐年递减。参加各类健身课程的人数是参与各种团体运动项目人数的5倍之多。并且，在体育用品的消费者中，女性的数量已经超过了男性。一项研究表明，普通人进行煅炼的最重要的三大动机是：保持身体健康、控制体重和改善体型；而竞技运动员列出的三大动机是：竞技、挑战和享受。最出人意料的还在后面：近年来一些与体育训练相关的重大革新，竟然都不是来自体育用品行业，而是来自像艺电的体育游戏、微软的Kinnect、任天堂的Wii和Garmin这样的“外行”。

无形的变迁

我们回顾那段历史的时候，很容易就能看出所有的变化是如何发生的。但假如让你回到2003年，将自己置身于孤立的企业环境之中，置身于一群运动鞋公司的高管之间，你又会怎样表现呢？不妨想象一下，每天从办公室的窗户向外看，都能看到同事们有的在踢足球，有的在跑道上跑圈，还有的天天骑自行车上下班。午餐时，你吃着公司餐厅里各式各样能够提升运动表现的营养餐，然后和同事们聊天：谁谁刚又跑了多少公里，谁谁最近参加了一次10公里跑，用时多少分多少秒。

公司里的一切活动、一切交流都在心照不宣却又明白无误地强调着一件事，那就是“竞争力”。是的，竞争力正是始终推动体育用品行业改革创新和战略部署的关键要素。打从你踏入公司大门的那一刻起，专业运动员的身影就无处不在：他们有的在试用新装备，有的则为了各种赛事在训练。在午餐及工间休息时间，高管也基本不会留在室内吃东西，绝大多数员工都会到户外去锻炼，努力提升自己的体能。事实上，绝大多数体育用品公司的员工找这么份工作也确实是基于这个理由：他们以竞争为乐。而这正是他们参加体育运动的主要原因。

这只是最表层的原因。公司的组织架构本身也更偏向于竞技类，而非健身类体育项目，只有那些最低级别的设计师会被指派去设计训练装备。将低端创意人才与训练装备捆绑在一起，公司的这种做法实际上是在传递这样一条信息：公司看重的只有那些能真正提升运动表现的产品。这条心照不宣的信息同时也体现在公司管理层为训练装备所选用的名字上，他们称其为“运动准备类装备”。在这些高管的心里，如果不是为了给其他竞技类运动做准备，谁还会去练瑜伽或诸如此类的玩意儿呢？

因此，在体育用品公司的企业文化里，一切对运动表现不产生直接影响的东西都被归为“时尚、流行”，也就是说，都只是些花里胡哨、讨好女孩子的时髦玩意儿。这些认知也与以男性为主导的企业文化相关。由于公司战略会议上的女性成员屈指可数，女性对体育运动的兴趣，除了那些与男性一样的对于竞争力、比赛表现的追求之外，从来都没有被系统地讨论过。说穿了，为女性设计的产品对于公司来说根本无足轻重。它们被笼统地归为“女性产品”，而设计部门里那些最优秀的设计师几乎从来都不会去关注这些产品。至于像“运动员可以是街头时尚达人，或者反过来，时尚达人也可以运动风”这样的理念，更是与公司的核心竞争力风马牛不相及：“哦，这种提法很有创意，只可惜不适合我们公司。”

运动鞋公司的企业文化就像是无处不在的氧气，尽管肉眼看不见，但公司里的每一位员工在每天工作、交谈、休息时吸入呼出的都是它。所以，可以想见，公司领导者当然更愿意沿用老一套方法来处理工作，更何况这套老方法曾在过去为他们带来过巨大的成功。然而，一旦我们身处文化变迁的时代（尽管这种变迁很可能是无形的），那么过去就会变得同未来毫无关联。前述高级副总裁所提出的问题，用传统的方法，即线性的、按图索骥式的、理性的问题解决方式是根本回答不了的。我们姑且称这种传统方法为“默认思维”（default thinking）模式。

默认思维模式

假如我们声称，大多数公司根本不知道该如何搞清楚他们所处环境中的那些软性因素和正在发生的变化，那我们未免太幼稚了。然而，与全球最大的企业、公共组织和第三方机构合作，并分析了数百份战略计划之后，我们得出了这样一个结论：这些战略好像缺了点儿什么。来看看当今这些个战略计划是多么惊人地相似吧！无论是饮料公司、建筑材料生产厂、体育用品制造企业还是连锁零售商，它们拿出来的战略计划，从结构、语言、要点分析到数据、论点、建议……甚至连图表上所使用的字体，都可以说是几乎一模一样。这些千篇一律的报告就好像是在告诉我们，企业是生产什么的并不重要，重要的是保证复合年增长率高于市场均值、资本支出合理、成本结构不落于竞争对手之后、资源利用合理、价值定位清晰，等等。

大多数这类战略计划都是通过某种线性的、步骤清晰的问题解决方式做出来的。这类按部就班的解决方式通过理性的逻辑分析，求得企业增长和收益的最大化。最理想的情况是，使用演绎逻辑、完美假设和全面详细的数据集合，将战略工作转化为一门严谨的科学。在过去几十年里，这种方法大为盛行，大多数调研公司用的就是这种方法，无数所商学院里教的也是这种方法，许多全球知名的管理咨询公司的工作指导原则还是基于这种方法。年复一年，这种思维模式在商业文化中占据了稳固的地位。到了30年后的今天，它早已成为解决一切问题的默认工具。

这种线性思维模式其实源自数学以及物理学这一类自然科学。从过去已知的现象中归纳出一个假设，然后代入数据进行测试，自然科学的研究方法正是如此。由于这种方法的基础是归纳推理，因此当我们分析从过去已知数据中推断出来的信息时，它非常好用。默认思维模式可以帮助我们提升效率，优化资源，平衡产品组合，提高生产率，在最短的时间内获得最大的投资回报，简化操作流程……总之，它能让我们总体上获得更大的资金回报。一句话，如果你遇到的挑战是提高某个系统或组织的生产力，那么线性的、按图索骥式的问题解决工具将是你的不二之选。

不过，假如你所面临的挑战涉及“人”的行为呢？一旦涉及文化变迁，随意使用基于过往范例的假设将会使我们盲目自信，就好像是带了一张错误的地图去未知之地探险。

诚然，按部就班的、理性的方法可以帮助我们解决一部分问题。可是，当我们遇到那些不那么简单的问题时，就好像是在迷雾中航行一样，不得不需要另一种工具了。这种工具经常为人文科学所使用，诸如哲学、历史、艺术以及人类学，等等。我们称这种问题解决方法为“意会法”（sensemaking）。

意会法，汲取人文科学的力量

自然科学所涉及的是数学和普适定律，它所讲述的是事物的客观规律。当我们讨论对世界万物的认知时，一般都会借助自然科学。这种习惯太正常不过了，所以我们往往会忽略另一大类科学。这一类科学旨在为另一类现象提供线索，或者我们对事物的主观感知。如果说默认思维向我们展示的是前景中的事物，例如“公司竞技类体育装备的市场份额正在下降”，那么人文科学所研究的就是那看不见的后台景象，一些不为我们肉眼所见的层层叠叠的微妙事物，例如“现如今参加体育运动的人有许多是为了健康，而不是冲着竞技去的”。

意会法正是汲取自这类人文科学，包括人类学、社会学、存在主义心理学以及艺术、哲学和文学。与那些使用更偏向定量分析、数据主导的社会科学（譬如经济学）不同的是，上述几门学科更偏文科一些，它们所研究的问题是：人们是如何体验世界的？就拿人类学家或民族志研究者来说，他们符合“人文科学家”的定义，因为他们的工作是观察在原生环境下的人群，并从中收集（定性的）数据。自然科学关注的是“属性”，比如这所房子有8间屋子，那所房子有6间；而人文科学旨在探寻人们是如何体验这些属性的，比如在她家的6间屋子中，她最喜欢黄色的那间。我们将这些考察人类体验的数据称为“特性”，并总结了人文科学与其他科学之间的区别。

◎人文科学包含人类学、社会学、心理学，以及艺术、哲学和文学。

◎与更偏向定量分析的社会科学不同，人文科学所研究的问题是：人们是如何体验世界的？

◎自然科学关注的是“属性”数据（例如重量、距离等客观事实），人文科学所收集的数据则包含了“特性”，即人们是如何体验这些属性的。

我们究竟是如何体验这个世界的？这个问题也许和那些客观的“硬事实”一样重要，甚至更为重要。当过去的数据或情况看上去不再具有参考价值的时候，记住这一点对于找出解决方案尤为关键。

研究人文现象所需要的资料并不是数据模型或者方程式，而常常以图片、情感、手工制品、观察到的行为以及对话等形式呈现。也许此刻你会想，从对话文本、照片和视频文件里怎么可能得出严谨的理论呢？然而，这样的理论和研究方法在人文科学领域确实存在，而且其分析框架能够帮助我们发现原本看不见的规律。假如我们真的想要理解那些十分微妙的、涉及文化的问题，那么将人文科学严谨的分析框架和各种定性研究的方法结合起来，将会使我们对这些问题有更为深入的了解。

也许你会觉得，身为人类，了解我们自己的行为那还不简单，为什么非要用到这种全新的商业实践呢？那么就请你再回过头去想一想那位高级副总裁吧。人们的行为是会发生变化的，有时甚至可能是剧变。在这样的时刻，想要把看不见的因素给找出来，光靠硬数据是绝对办不到的。2003年的运动鞋企业正是处于这种文化剧变之中，而副总裁的同事们大都还想着指望那些稳妥安全的数字和数据模型呢。

所以，想要在迷雾中安全航行，默认思维模式与意会法是彼此互补、缺一不可的工具。两者都是行之有效的方法，只是针对的情况有所不同而已。就拿保健品行业来说，营销已上市的医疗药品，和了解为什么有些糖尿病患者不愿意服用糖尿病药物，就必须使用截然不同的研究方法。营销已上市的医疗药品需要的是默认思维模式，按图索骥使用线性工具绰绰有余，需要考虑的无非是药效、手术和零售渠道这些问题。而想要了解复杂的患者行为，则需要借助意会法。如果有人建议制药公司随便裁减掉其中的任何一种方法，并保证公司能够继续蓬勃发展，那么这个人肯定是个大白痴。对于其他企业来说也一样，大多数企业需要同时使用这两种策略模型。这两种工具的适用范围请参见表1-1。

意会时刻，黑暗尽头的曙光

我们写《意会时刻》的目的在于为企业提供一本指导手册，帮助企业以批判的眼光看待那些在目前的商业战略中正起着作用的假设，并且提供一种可以用来解决最棘手的商业难题的全新工具。我们的灵感来自伟大的哲学家和知识分子，将他们的理念提炼成为可实施、可操作的应用工具。真实的经验告诉我们，意会法的基本原则已经为许许多多的企业高管带来了慰藉。过去，尽管这些高管的内心总是隐约觉得自己将消费者行为过于简化了，但是他们依然一次又一次地使用着同一类型的数据和工具来解决问题。这样的情形已经持续得太久了！

使用人文科学作为发现问题症结的框架既不直白也不简单，但是许多年以来，这种方法的有效性已经在无数情况下得到了证实。一旦能够熟练地运用意会法，你将会对变化莫测的市场有更为深刻的理解，仿佛漫长的黑夜尽头出现了一丝曙光——我终于看见了！

在更细致地探讨意会法之前，我们首先需要批判那些商学院长期以来教授的传统工具。我们得到的数字好像都是对的呀，但为什么我们总是算错人呢？