总序 治理建构、团队打造与组织发展
中国扶贫基金会是国务院扶贫办下属的扶贫公益慈善组织，由李先念、项南、林乎加等老一辈革命家发起成立，项南同志白手起家创办。他们艰难起程，呕心沥血，在人生的晚年仍为贫困地区办了很多实事、好事，令人敬佩。
1997年，由陈俊生国务委员主导，将扶贫基金会改成会长会议领导下的秘书长负责制，成为当时全国唯一一个由秘书长任法定代表人的国字头慈善组织。1999年，王郁昭同志任会长时，在中国加入WTO和中央提倡事业单位人事改革的大背景下，经与国务院扶贫办领导讨论磋商，聘请长期从事农村政策研究工作，后来下海从商的企业家何道峰同志担任中国扶贫基金会秘书长兼法定代表人，并与何道峰签订了任职合同。合同明确规定，他本人作为志愿者出任该职务；中国扶贫基金会取消事业编制，不设行政级别。此后，在王郁昭会长领导，何道峰同志具体操作下，中国扶贫基金会逐步形成了与其他国字头基金会不太相同的管理机制，提高了工作效率，提高了与国际接轨的程度，形成了中国扶贫基金会一套颇具特色的管理方式方法以及一支年轻而富有活力的团队。
2005年，经王郁昭老会长推荐和理事会通过，我受聘担任会长至今。
中国扶贫基金会在管理上的权责关系是很清晰的。
理事会是最高决策机构，每年开1-2次会议。理事讨论议决的事项，都会现场形成文字，以会长总结讲话的形式发布，并形成理事会决议。
理事会闭会期间，会长会议代行理事会职责，每年开会3-4次，并形成会议纪要。需理事会议决的事，报下一次理事会最终批准。
为了提高会长会议质量，使会长会议能够对机构的战略方向性事项进行业务把控，对项目设立的可行性进行技术把控；对项目生命周期进行动态管理；对重大的制度创新及重大的投资风险把控进行提前论证，我们还设置了执行会长和专职副会长与秘书长联席会议，以为会长会议和理事会的有效召开做好准备性工作。实践证明，这样的机制是行之有效的。
在会长会议之下，秘书长会议是日常工作的决策机构，其在职责范围内的决策形成秘书长会议纪要，报会长会议备查。在秘书处以下的各部门和业务单元，都是按一整套经过实践检验行之有效的战略规划、项目管理流程、财务全面预算管理与KPI考核的制度来进行管理的。秘书长年初根据预算规划跟执行会长签订合同，年底接受会长会议考核。
会长是不管日常工作的，同时也不为日常管理的事务负责任。正是这种明确的分层决策机制和决策与执行都专业化的制度规范，保障了中国扶贫基金会在行业中的核心竞争能力得以不断提升。我为与这样的一个团队一起工作而自豪。
同时，中国扶贫基金会的工作，得到了业务主管部门国务院扶贫办历任领导的高度重视与大力支持，没有扶贫办的领导和支持，基金会不会有今天的成就。我为有这样好的工作环境而欣慰。
2013年，会长会议决议编写《中国扶贫基金会改革发展简史》与《中国扶贫基金会经典案例》，以将其经验教训客观记录在案，供后来者参考并供行业专家学者查阅和研究之用。这也是对老一辈革命家、改革家创办和改革发展扶贫基金会的初衷及对我个人的嘱托的一个交代。今天这部《案例》和此后的《简史》经过编委会的辛劳工作与全体同人的默契配合摆到了各位的面前，无论水平如何，它是一个时代公益组织个案前行脚印的记录。但愿它有启迪中国慈善扶贫之思考与实践的个案作用，以就教于来者。如此，我就深感欣慰了。