利益分配体现各自报酬定位

任正非说 工资实行能力主义，同等能力同工同酬，奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金，退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统，形成一个活力非常强的集体。

华为建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度，效益好时敢于扩张，共同负责；公司受挫时，要共同忍受。华为通过这种张弛制度，将压力传递到流程的每个环节以及每一个员工。华为认为，贡献有短期贡献和可持续性贡献之分，短期贡献用奖金来体现，而持续性贡献则用任职资格来体现。

人岗匹配是华为各自报酬定位的重要体现，就像任正非说的那样，人岗匹配解决的问题就是其能力适合什么岗位，能做出什么贡献，奖金的目的是奖励过去已经做出的贡献。每个评定的目的、重点、特点及方法都有不同。通俗来说就是“能者上，无能者下”，任什么职位就拿多少钱。概括起来说就是，华为利益分配体现各自报酬定位。具体内容，主要有以下几点：

1．工资实行能力主义，同等能力同工同酬。

2．奖金实行效益主义，奖金靠自己的业绩获取。

3．退休金根据劳动态度评定，形成良性系统。

4．动态价值分配，将传统“保健因素”向激励因素转化。

5．福利最终是要养懒汉的，华为反对福利。

6．巩固基层员工饥饿感、中层员工危机感、高层干部使命感。

华为利益分配的具体管理过程，可以概括为“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”十六个字。每个级别、每个岗位的工资，都综合外部竞争及内部支付能力和公平性后才确定。

要坚定不移地实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。

——引自《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）

以岗定级，每个职位都对应一个职级，职级作为这个岗位对企业贡献的价值评估标准。华为为此做了以下两件事：第一，对每类岗位确定岗位序列，如研发岗位序列、市场岗位序列等；第二，对职位序列进行评估，职位应负的责任是评估的重点，所控制的资源、产出以及岗位面对的客户及环境的复杂性程度，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能及经验等，衡量结果用一个职级数字进行描述。华为通过这两步建立了一个职位和职级的对应关系。

以级定薪，华为薪酬体系使用的是宽带薪酬体系，每一级别从最低到最高，都有长长的带宽，每个部门管理者有权力在这个宽带中对自己的员工根据绩效调整工资。同一级别，依据员工绩效表现，在每年公司例行薪酬审视中，或当员工做出优秀业绩时提出调薪申请。员工即便不升级，只要对企业持续贡献，绩效足够好，工资也可以大幅提升，甚至超过上一级别工资下限。

人岗匹配，指的是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，其核心点是看员工绩效是否能够达到岗位要求，行为是否符合岗位职责，还包括知识、技能、素质、经验等基本条件。人岗匹配通常是按照新的岗位要求来做认证，认证过程通常需要在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动后立即执行。人岗匹配完成后，根据对新岗位要求适应情况来确定员工个人职级及符合度，并确定相应的薪酬调整。

易岗易薪，主要是针对岗位发生变化进行的薪资调整，一种是晋升，另一种是降级。如果员工工资达到或超过新职级工资区间最低值，那么他的工资可以不变，也可以提升，主要还要以业绩表现为准；如果尚未达到新职级工资区间下限，通常可以调整到新职级工资区间下限，也可以进入区间里，具体数额也取决于员工绩效。降级情况也是根据员工绩效情况，在新职级内的对应工资区间中进行调整，如降级前工资高于降级后职级工资上限，需要降到降级后对应职级的工资上限或以下。

华为认为，岗位重量要搞清楚，每个岗位在公司都应该有增值，岗位重量是不断变化的。当岗位不规范时，对干部级别要求高；当岗位规范后，对干部级别要求就不需要那么高。因此，华为认为岗位是循环变动的，人力资源要建立一个规则部门来认证岗位的重量，岗位重量确定后，各种级别需要配备多少人，自然而然就清晰明了。