第三节　供应商管理机制

一、供应商准入制度

企业在采购过程中必须对众多的供应商进行选择，设立供应商准入制度，目的是从一开始就淘汰和筛选掉不合格的供应商，节约谈判时间。

供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商的产品质量、产品价格、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、生产能力等。这些条件是供应商供货能力的基础，也是将来履行供货合同的前提保证。这些基本的背景资料通常要求供应商提供，并可通过银行、咨询公司等中介机构加以核实。

在通过对供应商的考核并认定供应商资格达到基本要求后，采购部门应将企业对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否能够接受，若对方能够接受，方可准入，并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。这些要点主要包括：质量和包装要求；送货、配货和退货要求；付款要求等。

二、供应商合理使用机制

供应商经过评审成为企业的正式供应商之后，就要开始进入日常的物资供应运作程序。

1. 签订一份正式合同

与入选的供应商要做的第一件工作，就是签订一份企业与供应商的正式合同。这份合同既是宣告双方合作关系的开始，也是一份双方承担责任与义务的责任状，还是将来双方合作关系的规范文件，所以双方应当认真把这份合同书的条款协商好，然后签字盖章。协议生效后，它就成为直接约束双方的法律性文件，双方都必须遵守。

2. 建立一个合作框架

在供应商使用的初期，采购部门应当与供应商协调，建立起供应商运作的机制，相互在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。在这个框架的基础上，各自按时、按质、按量完成自己应当承担的工作。在日后供应商使用的整个期间，供应商应当尽职尽责，完成企业规定的物资供应工作。采购方应当按合同的规定，严格考核检查供应商执行合同、完成物资供应任务的情况。

3. 合作目的应为“共赢”

采购方在供应商使用管理上，应当摒弃“唯我”主义，建立“共赢”思想。供应商也是一家企业，也要生存与发展，因此也要适当盈利，所以不能只顾自己降低成本、获取利润，而把供应商“耗”得太惨，因为害惨了供应商，会导致采购方自身物资供应的困难，不符合企业长远的利益。因此，合作宗旨应当是尽量使双方都能获得好处、共存共荣。从这个宗旨出发，采购方应处理好合作期间的各种事务，与供应商建立起一种相互信任、相互支持、友好合作的关系，并且把这个宗旨、这种思想落实到供应商使用、激励和控制的各个环节中去。

三、供应商会见制

在与供应商建立合作关系以后，为了规范采购环节和提高采购质量，企业应在同供应商接洽中建立严格的供应商接待制度。供应商接待制度包括以下三个方面的要求。

1. 接待时间

为了保证采购人员有足够的时间去进行市场调查并制订采购计划，而不是将绝大多数时间、精力花在接待供应商上，企业可确定供应商接待日，最好在采购小组召开例会的前一天，以便新物资采购的审核工作能及时进行，尽快给供应商一个是否进一步谈判的答复。

2. 接待地点

为了规范采购人员和供应商的行为，接待地点一般定在企业采购部供应商接待室，不要在供应商提供的会议室，更不要在供应商的招待宴席上或娱乐场所中洽谈业务。

3. 洽谈内容

要按采购的物资类别设置专职洽谈人员，负责接洽相关类别供应商；洽谈内容要紧紧围绕采购计划、促销计划和供应商文件进行，不能随意超越权限增加商品谈判的内容。

四、供应商评估机制

供应商评估是供应商管理的核心，并且，供应链评估的结果将直接决定后续的供应商发展战略，为企业采购战略的有效实施提供依据。供应商评估的目的是为了更好地管理供应商，并与供应商一道致力于取得更好的供应链绩效。而以往的供应商评估往往只侧重于判断供应商是否合格，这就违背了供应商评估的初衷。

企业应该建立一套供应商评估体系，基于统一的评估范畴和评估标准对所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估并实施有效的管理。一般而言，供应商评估体系应包括评估标准的建立，供应商绩效信息的收集统计、打分、公布评估结果，供应商奖惩以及制定供应商改进目标和措施等。

五、供应商激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。

为了保证供应商使用期间日常物资供应工作的正常进行，需采取一系列的措施对供应商进行激励和控制。对供应商的激励与控制应当注意以下一些方面的工作。

1. 逐渐建立起一种稳定可靠的关系

企业应当与供应商签订较长时间的业务合同，如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力，特别是当业务量大时，供应商会把企业看作是他自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励他努力与企业合作。随着企业的发展，他自己也得到发展，企业倒闭他自己也跟着关门，形成一种休戚与共的关系。

2. 有意识地引入竞争机制

有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力。

比如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种的供应可以实行AB角制或ABC角制。AB角制就是一个品种设两个供应商，一个A角作为主供应商，承担50%～80%的供应量；一个B角作为副供应商，承担20%～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年作一次评比。如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商，同时把副供应商升级成主供应商。ABC角制则实行三个角色的制度，原理与AB角制一样，同样也是一种激励和控制的方式。

3. 与供应商建立相互信任的关系

建立信任关系包括很多方面，比如，对信誉好的供应商的产品进行有针对性的免检，显示出企业对供应商的高度信任，或不定期召开供需双方高层的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，甚至开展一些互助合作。特别对涉及企业之间的一些共同的业务、利益等有关问题，一定要开诚布公，把问题谈透、谈清楚。供需双方彼此之间需要树立起“共赢”的指导思想，一定要兼顾供应商的利益，尽可能让供应商有利可图，只有这样，双方才能真正建立起比较协调可靠的信任关系。

4. 建立相应的监督控制措施

在建立起双方信任关系的基础上，也要建立起比较得力的、相应的监督控制措施，尤其是一旦供应商出现了一些问题，或者出现一些可能发生问题的苗头之后，企业一定要建立起相应的监督控制措施。根据情况的不同，可以分别采用以下一些措施，如图1-5所示。

六、供应商扶持机制

1. 对供应商扶持的意义

对供应商的扶持，是指因供应商品质不够好，为使企业本身能够在较长时期内降低成本和提升品质，对品质和价格相对较低的中小型供应商采取一定的扶持，同时也为供应商管理和品质带来提升，是一举两得的措施。要做好这项工作，在短期内需要投入一定的人力和财力。做供应商扶持的企业，通常是大中型企业，能在较长时间内降低材料成本。

在现代企业关系中，不管是下游的客户还是上游的供应商，都是企业的合作伙伴，都与企业有直接或间接的关系。供应商的品质状况会直接影响企业产品质量、成本、效率、形象等，所以每一个企业都希望供应商提供高品质的原材料。但在实际运营中，企业为了降低成本而经常采用品质一般或品质较差的原材料，导致成本与品质的矛盾，因此实行供应商扶持计划是有必要的。

2. 对供应商扶持的流程

供应商扶持计划一个流程下来，通常需要3～6个月时间。若时间太短，则难以取得成效；若时间太长，则企业本身成本也相对较大，且因时间太长，供应商人员配合起来也较为困难。

3. 对供应商扶持的启动时机

对供应商扶持的启动，需根据企业本身特点来决定。一般较完善的大型企业，如大型国际企业需要设立专门具体扶持供应商的部门，如通用汽车、福特汽车，他们会让供应商扶持计划持续不断地制订和执行，所以不存在启动的时机。如果是一般的大中型企业，且高层管理者不愿为此计划花成本与资源，就需要条件相对成熟时才会启动。对于一般的大中型企业，通常在以下四种状况时启动较佳。

（1）为使本企业产品走向更高端位置，计划在品质上要有较大的提升时。

（2）企业因战略转移，希望使成本下降时。

（3）企业本身已有一批低价低品质的供应商，并且这些供应商都有长期合作的强烈愿望和基本条件时。

（4）一批长期合作且合作较好的供应商，在近段时期内品质有大幅下降时。因为此时大部分原因是供应商管理体系出了问题，用通常的抱怨不能解决根本问题，如果通过扶持供应商去改善管理体系，会有积极的作用。

4. 扶持计划中的供应商入选条件

纳入扶持计划中的供应商，必须同时满足以下条件，如图1-6所示。

5. 供应商扶持计划的启动流程

由企业采购部门主管根据现已合作的供应商，从中选出合适的供应商，制定合适的可行性方案交由高层主管核准，成立供应商扶持项目小组，会同各个部门探讨、了解入选供应商的各种情况，进一步筛选供应商，之后与筛选出来的供应商一起开会讨论，得出最后扶持供应商名单，再制订扶持计划，由高层主管核准。具体步骤如图1-7所示。