拓展阅读：沃尔玛曾经的头号劲敌乐购

第一次世界大战结束后，21岁的英军退伍士兵杰克·科恩于1919年回到故乡，用身上仅剩的30英镑退役补贴在伦敦东区以摆小摊为生。他从海陆空军队那里购入多余的生活用品，再以低价卖给消费者。没多久，他就增加了很多新的摊位，形成了自己的销售网络。1924年，杰克·科恩在茶叶供应商TES tockwell的协助下创办了自己的品牌——后来的世界三大零售商之一的乐购（TESCO）。

乐购集团目前在全球13个国家都有业务，员工总数多达50万。自2004年进入中国市场以来，乐购已在中国设有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万（截至2013年2月初的数据）。在2010—2012年，乐购两次获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和《中国企业报》联合颁发的“中国社会责任优秀企业奖”，两次荣登“中国食品健康七星奖——信赖100”品牌榜单。

虽然晚几十年成立的沃尔玛后来居上，但乐购在很长一段时间内堪称沃尔玛的头号劲敌。两大零售商之间的经营理念差异明显，沃尔玛以“天天低价”为核心理念，乐购则从创立之初就致力于“拥有自己的品牌”。乐购商场货架上的商品大概有一半都是集团旗下的自有品牌。

乐购以“拥有自己的品牌”为发展纲领，不断创造新的自有品牌。比如，1993年，乐购为了在本土市场中胜过外来的德国连锁折扣商店阿尔迪（Aldi，全球前十零售商之一）与零售企业利德尔，创办了特有品牌Value。1998年，乐购高层为了填补自己在高档消费品方面的空白，创立了Finest品牌。这两个品牌在英国市场中的价值超过了许多全国性品牌。

乐购在跨国食品零售行业中名列前茅，在非食品行业也取得了相当出色的成就。它开创的英国俱乐部卡计划在业内独树一帜。乐购通过跟数据分析公司合作，按照顾客的生命周期、生活方式和消费水平把顾客划分为六大核心群体：

◎追求便利型顾客——他们主要是忙碌的都市购物者，需要用最简单的方式最快地带走现成的食品。

◎追求美食型顾客——他们通常属于上流社会，对食品的品质要求很高。

◎追求健康型顾客——他们关心自己的健康和身材，主要购买低热量、低脂肪的新鲜食品。

◎主流型顾客——他们喜欢意大利面之类的简便食品。

◎价格敏感型顾客——他们严格限制预算，喜欢使用优惠券，力求购买最划算的食品。

◎传统型顾客——他们通常年纪比较大，购买量也不多。

根据类型的不同，乐购会把这些顾客加入各种乐购俱乐部，比如食品俱乐部、健康生活俱乐部、葡萄酒俱乐部、儿童玩具俱乐部等。顾客每个季度可以兑换俱乐部卡里的积分，以便获得更多优惠政策。

乐购在英国发展非常成功，但其营业额只占到沃尔玛的1/4。乐购主要通过自有品牌赢得消费者，而沃尔玛争取顾客的思路是在聚集各类品牌的同时保持最低价格。双方在全球展开竞争，但显然沃尔玛占据上风。乐购进入美国市场后的发展速度很慢，2013年才开始盈利。自从2004年进入中国市场后，乐购虽然发展很快，但其在华零售业务于2013年8月27日被华润集团属下的华润创业有限公司并购重组。

根据彭博社的数据，具有“股神”称号的美国伯克希尔－哈撒韦公司CEO巴菲特是乐购的第四大股东，在2014年时持有该公司4.1%的股份。巴菲特在2007年收购了乐购的股份，但随着乐购在全球各大市场上频频受挫，他对乐购的失望与日俱增。2013年，巴菲特的15只重仓股中唯一出现亏损的一只股票。股神巴菲特痛心疾首地表示：“我在乐购身上犯了错误，那是我犯的一个巨大错误。”

乐购的一大失败原因在于内部财务作假。2014年，乐购前CEO彼得·戴尔斯宣布公司上半财年盈利预测被夸大了2.5亿英镑，公司旗下的英国食品事业部，出现“提早认列营收、延迟认列成本”的重大会计缺失。八名高级主管相继因此停职，而接受乐购高层委托的德勤会计师事务所彻查账目后发现，乐购虚报的数字实际上更高，已经达到了2.63亿英镑。这场公司内部检举揭发的财务造假案，迅速升级为集团有史以来最大的信誉危机，让乐购元气大伤。