2 不认同公司文化的员工，不能进入中高层

认同华为文化和价值评价规律，并全心全意为公司而努力的干部才能成为我们事业的中坚力量。不认同公司文化的员工，不能进入中高层。

——任正非

关于价值观共识，任正非有一个十分著名的论调，即“接班人是用核心价值观约束、塑造出来的”，他还指出，企业管理者必须首先认同企业文化和基本的价值理念，然后才能予以重任。

这一观念最早出现在1996年华为著名的市场部干部大辞职事件中。当时，任正非在市场部全体正职干部集体辞职仪式上发表讲话说：“你想要做一个干部，却没有融入华为文化，你会十分别扭，而且常常挨批评，干起来没意思。难以想象作为一个华为人，没有华为文化，没有丰富的内涵，却可以在华为当官。因此，任何一个员工都要遵守华为人的行为准则，任何一个干部都要发扬这种文化，并有所创造。”

1997年4月，任正非在“机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会”上发表了《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》的讲话，并在讲话中进一步强调：“认同华为文化和价值评价规律，并全心全意为公司而努力的干部才能成为我们事业的中坚力量。我们允许一些不认同我们的文化但具有专业知识的人在一定的岗位上工作。但是，不能认同我们文化的员工，不能进入中高级管理层。”

事实上，将不认同公司文化的人纳入管理层，对于任何企业来说都是一种隐患。这一点，在我们身边的企业中早有前车之鉴。

2013年5月，由国内著名导演陈可辛执导的《中国合伙人》登上荧幕，斩获奖项无数。故事中，黄晓明所扮演的程冬青、邓超所扮演的孟晓骏，以及佟大为所扮演的王阳三兄弟携手创立了新梦想英语学校，并最终克服种种困难，成功上市，他们也因此走向了人生巅峰。而故事的原型，大家也都熟悉，电影所讲述的，其实正是新东方三大创始人俞敏洪、徐小平和王强的创业故事。

就像电影中所展现的那样，俞敏洪三人在创业之初就因理念的不同而有所分歧，但问题并不严重，然而，伴随着企业越做越大，徐小平等人开始主张上市，而俞敏洪则坚持不想上市，正是这一价值观念的不同，成为了三人最终分道扬镳的导火索。新东方也因徐、王两人的离开而元气大伤，几年后才得以恢复。

不仅仅是新东方，还有万通六君子的解体、王石与郁亮的万科领导权之争、陈天桥与唐骏的“和平分手”、2011年阿里巴巴副总裁卫哲的引咎辞职，究其根源，其实都是领导层和管理层在企业价值观上的分歧。这种共识上的不统一，往往只能有一个结果，那就是秉持异类价值观的管理者与企业两败俱伤。

为了避免误用价值观不达标的干部给企业带来损失，任正非坚持以文化认同感作为提拔干部的重要标准。在华为，一个绩效优秀的员工要想成为干部，仅有“硬条件”是不够的，还需要在价值观的“软条件”上达标。比如，华为规定，区别一个干部是不是一个好干部，标准有四个：

第一，有没有敬业精神。对工作是否认真，如果改进了，还能再改进吗？这就是工作的敬业精神。不敬业的人不能成为干部。

第二，有没有献身精神。献身精神是华为考核干部的一个很重要的因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，因为没有任何员工愿意与一个小气的管理者共事，而且，企业也不可能在任何时候都做到绝对公平公正，这更需要管理者具备一定的牺牲精神。用任正非的话来说：“我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定不会公平。要想做到绝对公平是不可能的，所以，想当华为的干部就不能斤斤计较。”

第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。华为干部的薪水很高，分红也多，对于他们来说，财富或许只具有符号意义，因此，他们不能单纯以物质利益为驱动力，还必须要以强烈的事业心和使命感为督促。就像华为轮值CEO徐直军所说：“没有责任心和使命感便意味着不能担责，而企业任用不担责的人做管理者，就是在制造管理黑洞，为自己埋雷。”

可以毫不夸张地说，今天，能够进入华为管理层的人无不是华为价值理念最有力的支持者和实践者。任何一个华为管理者，下到项目经理、小组主管，上到轮值CEO，甚至包括任正非在内，无一人例外。他们中的每一个人都有过亲自为客户提供服务的经历，有着艰苦奋斗的故事，有着自我批判的光荣事迹。

百战归来思管理，华为在这方面的成功，也在激励着众多企业的管理者，要想获得更高的职位和管理权，首先要检讨一下自己是不是真正认同公司的理念，是不是真正能够担负起传递公司价值理念和承担公司运营责任的重任，只有在这一方面达标了，你的领导才敢去用你，想着去用你。用华为海外重大项目交付经理霍陈家的话来说：“公司为大家提供了发展和成长的平台，但修行在自身，需要自己有成长的意愿并付诸行动，人生的路要靠自己努力。”