1.2 我们到底是不是产品经理

我从事的是IT 行业，具体点说，是互联网和软件行业。很多人可能都会和我一样，入行久了，看了一些资料，发现里面说的产品经理和我们平时做的事情似乎不大一样，于是做得越久越迷茫，总在问自己——我们到底是不是产品经理？

有这样的疑问很正常，因为有“产品经理”这个词的时候，还没有我们现在熟悉的“互联网”和“软件”的概念呢。从互联网、软件行业巨头的“产品经理”招聘广告中，就可以发现这个职位的内涵和以往的产品经理已经有着很大的不同。那么，互联网、软件行业的产品经理在概念上究竟有了哪些变化，有了哪些发展？为什么会有这些变化和发展？这会导致产品经理的职责、技能要求有哪些不同？我试着在这一节中给出自己的认识和分析。

需要说明的是，我会经常把互联网和软件业的产品经理放在一起讲，这是因为两者同属IT行业，而且现在的互联网产品越来越复杂，越来越像软件，而软件产品也越来越多地基于网页浏览器，而最近几年提得越来越多的“移动互联网”，因其独有的特点，又有些许不同。

产品究竟是什么

我特别喜欢思考一些貌似“终极”的问题，这次的问题是：产品究竟是什么？

找了半天没看到满意的答案，百度百科里这样解释：

产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。在经济领域中，通常也可以理解为组织制造的任何制品或制品的组合。产品的狭义概念：被生产出的物品；产品的广义概念：可以满足人们需求的载体。

我的理解则更直白一点：产品就是用来解决某个问题的东西。

现在我对着电脑屏幕敲下这行字，用的键盘是一个产品，显示器是一个产品，显示器里的文字处理软件是一个产品，我用的输入法软件是一个产品……忽然我口渴了，手边的杯子是一个产品，杯子里的果汁也是一个产品，我想到了买果汁的时候导购员提供的参考意见很有帮助，她的服务也是一种产品……最后，我觉得我自己也是一个产品。

所以说，产品这个东西，可以是有形的实物，也可以是无形的服务，多种多样。而解决问题其实就意味着满足人们的需求，这样才能产生价值。这个价值不仅要给产品的使用者，也要给产品的创造者。这本书里谈到的主要是一类产品——商品，并不是所有的产品都要变成商品，公益性、非营利的产品也随处可见。但我们工作中所做的产品，绝大多数都是在人们的需求，即用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。只考虑用户，公司无法赢利，必然死掉；只考虑商业，光想着公司得好处，用户留不住，公司也会死掉。

所以在这本书里我们说产品是什么，产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！

产品经理横空出世

在商品出现了很多年之后，产品经理的概念才第一次在美国的宝洁公司出现。此前，产品经理要做的事情显然也是有人做的，为什么这么晚才有人蹦出来说：“要有专人对这个东西负责”？我们还是先讲故事。

全世界的第一位产品经理

20世纪二三十年代，宝洁第一次提出了产品经理的概念。当时宝洁推出了一种佳美牌（Camay）香皂，但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Iⅴory（宝洁的一种老牌香皂），那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。幸运的麦古利赢得了宝洁高层的支持，之后，每一个宝洁品牌都当做一个独立的事业在经营，有专门的产品人员、销售人员给予支持，与其他品牌同时竞争。

而麦古利就成了全世界的第一位产品经理，负责Camay香皂的品牌建设、市场销售等几乎所有的事情，他的成功表现使宝洁认识到产品管理的巨大作用，之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功，也导致后来大部分消费性商品业者纷纷沿用和抄袭。

由此可见，产品经理的出现是为了适应公司发展的需要。随着企业越来越大，产品越来越多，越来越复杂，原来按职能划分部门的组织结构已经无法适应，所以出现了产品管理的矩阵型组织，而此时产品经理的主要职责是规划产品的生命周期，负责产品的上市策略、定价策略、整合营销策略、销售与分销策略等。随着产品管理体系的运行，我们发现它还有很多好处，比如鼓励了创新、更重视用户等，这些话题以后再和大家仔细交流。

上述框架下的产品经理，我把其称之为“传统意义的产品经理”，美国的琳达·哥乔斯在《产品经理的第一本书》与《产品经理的第二本书》中，提到了上述宝洁的例子，也有更详细的关于产品经理职责与技能要求的表述，和以往不少书名中包含“产品经理”的书籍一样，总体感觉它们都偏重于讲述一个产品已经做好以后，应该怎样管理，怎样营销，偏重于市场、商业端，这类产品经理也可以叫做“品牌经理”或“产品市场经理”。

他们真是招产品经理吗

说到这里，也许在互联网、软件公司中做产品经理的朋友要跳起来了：好像之前产品经理要做的那些事情已经另有分工，由运营部门、市场部门的同事负责啊！为了进一步验证互联网、软件行业的产品经理确实和传统行业的产品经理不同，我们先来看看几则招聘信息。

阿里巴巴产品经理招聘信息：

工作职责：

► 负责公司××产品规划；

► 根据公司战略，负责产品发展的长期规划，保证业务指标；

► 深入了解××方面的业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品；

► 根据产品实施效果及业务发展状况，不断改进产品；

► 组织资源实施产品，对其效益负责。

职位要求：

► 熟悉互联网或软件产品整体实现过程，包括从需求分析到产品发布；

► 对工作充满热情，富有创新精神，能承受较大的工作压力；

► 3年以上软件开发或项目管理相关经验者优先；

► 有网站产品运营和发展相关经验者优先。

百度产品经理招聘信息：

工作职责：

► 对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力，能够深刻把握用户需求；

► 制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；

► 完成需求分析，发起产品研发项目，善于利用设计工具完成产品UC设计和Demo制作；

► 负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品。

职位要求：

► 本科以上学历；

► 熟悉××业务者优先；

► 对项目管理的完整流程和环节有比较准确的认识，有实际经验者优先；

► 优秀的理解分析能力、沟通合作能力；

► 执行力强，善于组织协调并推动项目进展；

► 较强的自我情绪调节能力和自我激励能力；

► 具备严谨的工作态度、强烈的责任心和团队精神。

腾讯产品经理招聘信息：

工作职责：

► 负责××某产品的策划、运营、管理；

► 负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求；

► 负责公司产品推广、运营等情况跟踪，收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。

职位要求：

► 本科以上学历，5年以上互联网产品设计经验；

► 熟悉互联网领域产品开发，管理和运营流程；

► 能通过数据分析等系统性方法深刻理解用户需求并予以满足；

► 良好的沟通能力和团队合作精神，出色的组织能力；

► 有良好的学习能力和人格魅力、能承受压力。

好了，不再举例。以上三家公司的业务基本代表了当今国内互联网、软件行业的方向，我们发现，其对产品经理的招聘要求大同小异，“产品经理”这个概念，确实已经和旧有的产品经理概念不一样了。它更多地侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程，更多地涉及了产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法等内容，而不是如传统的产品经理那样，去做已经有了产品之后需要做的诸如管理产品、推广和营销产品的事情。

产品经理概念的进化

是我们把产品经理的概念理解错了，还是产品经理的概念变了？事实表明，在互联网、软件行业，业内称为“产品经理”的，90%都不是传统的那个概念了。没必要纠缠于名词的解释，作为奉行实用主义的职场人士，我们不妨接受事实，就继续使用“产品经理”这个词吧！

所以，我们有必要来讨论一下互联网、软件的产品经理与传统意义的产品经理为什么会有这些差异？而这些差异又让从业者需要担负哪些不同的职责，提出了哪些不同的技能要求？下面抛砖引玉谈5点看法，如表1-1所示，值得一提的是，我说的对比都是就整体情况而言，相信会有特例。

第一，行业形态不同：成熟行业VS新兴行业。

传统行业经过几十年乃至上百年的摸爬滚打，市场已经成熟，产品基本定型，通常只有渐变式的创新，很难有重大突破。另一方面，用户也已经成熟，对产品相当熟悉，也已经形成比较固定的使用习惯，较难改变。所以对于这样的市场和用户，公司会偏重营销类创新，可以参考《公司进化论》里的描述，映射到产品经理的职责上也就自然而然是琳达·哥乔斯的书中所述的那样。

而互联网、软件行业是新兴行业，新兴市场，三天一小变，五天一大变，产品本身在不断取得突破，用户看什么都是新的，所以产品需要推陈出新，尽力先入为主，占领用户，主导用户习惯，这就导致了产品工作的重头戏在前期，从无到有，从有到优，偏重研发类创新。

因此，互联网、软件行业的产品经理更重视产品功能本身的规划，需要“对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识及良好的分析、研判能力”，要能不断改进产品，要“深入了解业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品”,“制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图”。

第二，产品形态与成本结构不同：实物VS虚拟物品。

传统行业的产品多为实物，所以有采购、仓储、物流等分工，产品研发出来以后，还有大量的制造成本，这也使得传统行业的产品经理有相当多的工作是需要考虑如何把整个供应链打通，怎样销售、分销、促销等。而互联网、软件产品多为虚拟物品，公司相对而言显得较“轻”，不管是团队，还是成本花费，都更加集中在产品研发的过程中。

一个常见的互联网产品，很可能只是由几个人或十几个人、几十个人的团队所做，而用户却是上百万、上千万，甚至亿量级，这在传统行业不可想象。虚拟物品的复制成本极低，所以重点资源会投入在产品本身，较少考虑实体经济里供应链上下游的事情。于是，对产品经理来说，需求分析、设计的细节尤为重要，必须亲自把握，可能一个细节的改进就能增加上万的用户，杠杆效应也十分明显——因此，在招聘的广告词里自然就有“善利用设计工具完成产品UC设计和Demo制作”这样的要求。

第三，生命周期不同：几年VS几个月。

传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要比较复杂精细的流程来支撑，比如我了解到在汽车行业，做一款新车的整个过程中，有不下300个评审点，这样复杂的过程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产品典型的研发生命周期就只有几个月，所以研发管理过程会更精简，一个典型的产品研发过程，一般只有10个不到的评审点。

于是，我们推崇敏捷方法，传统行业的精雕细琢不适用了，我们要快，这也是为了顺应新兴市场的需要，而且船小好掉头，有问题也能够快速地改，再发布一次升级就行，不像传统行业改起来那么麻烦，问题产品只能“召回”……所以，虽然互联网、软件的项目更加不可控，但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂，更接近“艺术”而不是“技术”，要依靠丰富的经验，因此产品经理也经常兼顾项目管理，这样自己可以在项目完成度和产品质量之间做平衡，对产品无疑也是一件好事。所以我们在招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”,“组织资源实施产品，对其效益负责”。

第四，赢利模式不同，单一卖产品赚钱VS多元赢利。

传统行业的赢利模式多为通过卖产品赚钱，或是直销，或是通过渠道分销，总之是靠产品本身的价值来赚取利润，而互联网、软件产品有很多产品本身是免费的，一部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题，可想而知，对做这种产品的产品经理，要求肯定不同。而另外一些能赚钱的产品，也有着更多元的赢利模式，比如免费给用户使用，但利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。

赢利模式的差异造成了产品为谁做的差异，传统行业多是为付钱的客户做，值得注意的是，很多情况下客户只是买产品的人并不是用产品的人，也许搞定几个大客户，就3年不愁吃穿。

而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做，而且通常是面对海量的用户，用户数多了，自然就能赢利。所以，互联网、软件行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求”，而赢利的事情反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。

第五，用户心态不同：花钱买VS免费用。

传统行业产品的用户知道，东西是买来的，花了钱的，所以有点不爽的地方也就凑合着用，不至于把产品扔了立刻去再买个新的。而互联网、软件产品就不同，大多数都是免费的，每类产品雷同的还很多，所以只要这个产品用得稍稍有点不爽，用户马上就能很方便地找到另外一个试试。

于是，互联网、软件产品更重视用户体验，相应的，出现了很多产品经理会涉及的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉，辛辛苦苦做一个产品，给用户免费用，还要尽量让用户免费用得比付费的都爽。

小结一下，以上五点相互之间也是紧密联系、相辅相成的，共同造就了传统行业与互联网、软件行业的产品经理的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的。又如正因为是新兴市场，所以产品不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素增多，使得敏捷方法备受推崇。

非典型产品经理

讲了半天，可以看到，尽管都叫产品经理，但我们这里所说的互联网、软件业的产品经理，他们所做的事情和以往传统行业的产品经理相比，已经发生了很大变化。不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样也能叫产品经理吗？

我的回答是：能。

这是因为，不单是传统意义的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，也通常分给几个人或几个部门做。很少出现全能型产品经理，就算全能，也会因为个人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能是对每个方面都蜻蜓点水，而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的CEO。

于是，我们很多人都成了新概念下的非典型产品经理。

这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团队、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也就摇身一变成为了事业部的总经理，区别在于总经理有了更大的权力；更专业取向则可以用下面这段摘录的文字说明，这也比较像我个人的一段经历。

由于企业分派给产品经理的责任越来越多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同……

有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员，至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。

不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。

不管整天只是写文档、做Demo，还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产品经理，非典型成了多数，也就变成典型。

一线员工眼中的管理

既然产品经理这个职位中有个“经理”二字，似乎多少就有点管理的味道。而按管理大师德鲁克的说法（我很认同）：

管理并不是公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的事”就立刻变得更重要了。比如同时有3个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非常难得），这时候的资源，即你的时间不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，谁的请客可以推到后天或下周……OK，你会管理自己的时间吗？

管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式。

第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。

第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到3个月、1个月，甚至1个礼拜完成某项目的命令，每次都让我们张大嘴巴说不出话来，应承下来后如何计划？不过一次又一次的实践表明，办法总比困难多。

第三，人员不足以支持工作强度和难度。不但时间不足，人员也不足，就算数量足，能力够不够？能力够了，团队士气高不高？哪个公司不加班，又有多少公司有加班工资？但还得完成任务，难不难？难！

第四，资金不足以自由调配。俗话说钱要花在刀刃上，买机器要钱，招人要钱，产品推广要钱，而花这些钱的前提是公司还得赚钱，每一分钱都恨不得掰成两半用。

以上四点还可以推广到生活中的各方各面，凡是资源，总归不足——这是常态！既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资、手机内存……其实，你已经每天都在做了，不是吗？所以——

你已经是产品经理

1501年8月，米开朗基罗应约将一块35年前被毁坏的巨大的大理石雕刻成一尊塑像。通过研究这块大理石的原料，考察它的裂缝和纹脉，米开朗基罗感觉到雕像就在这块巨石中沉睡着。面对一块没有生命的石头，他的目光能看见被囚禁在其中的躯体和灵魂。他认为自己所要做的，就是把石头中的人解放出来，给他生命。只有米开朗基罗知道那个人在哪里。雕塑不允许反复修改，他必须一下子找到他，让他呼吸。他一层又一层、一锤又一锤，经过数年与世隔绝的苦干，终于把一个英雄美少年从沉睡的石头中唤醒。

这就是举世闻名的大理石雕像《大卫》的诞生过程。

其实，你的灵魂深处也有一个“大卫”，而你就是自己的米开朗基罗。如果把每个人的一生看做一个产品，那么你已经设计了至少二三十年，一锤又一锤，在召唤着你灵魂深处的那个“大卫”——产品经理，没错，他是原先就存在的，并不是谁刻意雕琢出来的，我想和你一起唤醒他。

是像平凡的雕塑者一样去努力成为一个产品经理？还是像大师一样解放灵魂里业已存在的“大卫”？

任由你选，我希望听到的是你内心的呐喊——我真的想做，怎么入行？