复制别人早晚会遭遇失败

英明的战略决策从哪里来？最简单的方法就是复制别人的成功思路。这种方法看似省时省力，但实践证明，此法并不可取。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾对一些著名企业的成功与失败进行研究，他指出，所谓的“成功模式”或“成熟模式”是无法复制或转移的。

德鲁克研究的企业包括美国通用汽车公司、美国西尔士用具公司、美国贝尔公司、日本索尼公司、德国蔡斯光学工厂、瑞典萨博汽车公司、瑞典伏尔汽车公司、阿根廷斯威夫特肉类包装厂等20多家世界知名企业。

德鲁克指出，管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关。他特别强调：“管理学是由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。”

在一次采访中，记者曾问德鲁克：“现今世界变化非常快，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？”

德鲁克说道：“你没办法‘复制’或‘移转’经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（并非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中构建属于他们自己的模式。这一点对未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤为重要。对于工厂的员工或者企业行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的‘自我管理社群’来实现自发、有效的组织运作。因此，我必须再强调一次，经验是无法转移的。”

马云的成功，正是德鲁克这一理论的最好例证。通过研究阿里巴巴集团创始人马云的成功模式，我们总能够在众多的“偶然”因素中找到一些“必然”的因素：尽管马云没有“海归”的耀眼光环，但却不乏海外文化的滋养，英文也不比“海归”差；他自小生活在“草根”阶层中，深刻理解我国的国情，就连创业基地都选择在自己出生和成长的家乡杭州——这个中国最大的民营企业集中地之一，在此马云可以充分发挥他的“土鳖”智慧。实际上，马云并不比他人更懂“鼠标”，而是更加理解“水泥”，更理解我国的用人之道。

1999年2月，马云收到一份来自新加坡政府的邀请，邀请他去新加坡参加亚洲电子商务大会，并且请他做一个发言。他到了新加坡后，才知道亚洲电子商务大会的档次极高，当时共有200多人参加。细心的他发现，尽管是亚洲电子商务大会，但85%发表演讲的人及85%的听众都是美国人，而且讲的所有例子都是美国的。

到马云发言时，他用流利的英语说道：“亚洲电子商务步入了一个误区。亚洲是亚洲，美国是美国，中国是中国，中国不应该走美国的道路。美国电子商务的用法主要是企业对个人的电子商务（B2C），这是因为美国所有人都使用信用卡消费。在我国，有很多阻碍信用卡发展的因素，我们的基础设施不够好，更重要的是中国人的思路跟美国人不一样。美国人做生意时首先认为你是好人，如果你做了坏事，那你就是坏人。中国人做生意是防人之心不可无，先认为你是坏人，你在做了几件好事以后，逐渐彼此有了感情，然后彼此才会相互信任，这是一个很大的区别……现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己独特的模式。”

马云的发言让在场的人感到非常惊讶，有人问马云：“亚洲是什么模式？”马云坦诚地回答说自己也不知道。

当时，马云确实还没有想好，但电子商务大会上的现象以及他自己留下的问题却始终记忆犹新。他只是认为“亚洲应该有自己独特的模式”，更清楚中国也应该有中国特色的电子商务，但到底是一种什么样的模式，他也答不上来。

马云回国以后陷入了沉思：中国要发展电子商务，应该采用什么样的模式？

必须提到的是，马云在当时外经贸部中国国际电子商务中心工作的经历，使他具备了一种站在国家战略的高度，立足国情来思考问题的能力。

当今中国最大的国情是什么？当然是人口众多！当前企业最大的商情是什么？当然是中小型企业云集！当前哪些企业最需要服务？当然是中小型企业！

想到这里，马云心里已初步勾勒出了一幅蓝图。然后，他将这幅蓝图扩展到整个亚洲，乃至整个世界……

一直以来，中小型企业在全球商业舞台上始终扮演着“弱势群体”的角色，在以出口导向型经济为主的亚洲，这一现象更加明显。

马云时常在思考这样一个问题：倘若一支钢笔在市场上的订购价为15美元，全球零售业巨头沃尔玛却开价8美元，然而这是一笔1000万美元的订单，供应商必须要做，但是如果沃尔玛在下一年取消订单，那么该供应商就完了……

在全球商业舞台上，这就是许多中小型企业的命运。原因非常简单，大型企业都有自己专门的信息渠道、庞大的销售机构，以及巨额的广告费用去推广其产品与品牌；中小型企业没有什么优势，它们只能依靠沃尔玛这种大客户的“施舍”，忍受着各种“剥削”。

为此，马云的脑海里浮现出一系列的问题，谁来拯救这些中小型企业？怎样拯救这些中小型企业？他不断地苦思冥想。一方面，马云知道中小型企业最需要的是什么。另一方面，他自小生长在美丽的杭州西湖边，而浙江处于我国最成熟的长三角经济圈，拥有我国最庞大的从事外贸业务的中小型企业群，是我国民营经济最富有活力的地带之一。

不过，有一连串的问题限制着这些本土中小型企业的进一步发展：买卖信息的缺乏、产购信息的不对称，以及国际业务与转口贸易的成本较高，这些都是令它们极为头痛而又始终无法解决的难题。

此外，根据长期以来在网络上为生意人服务的经验与体会，特别是在国家外经贸部工作的经历，马云愈来愈体会到网络对生意人的重大作用与意义。

那时，我国还没有加入WTO，对外贸易的渠道主要依靠“广交会”、国外展会或既有的外贸关系，还在很大程度上需要依靠香港贸易中转。

当时，马云认为，我国加入WTO只不过是时间早晚的问题，通过网络创办商务网站能够帮助我国企业出口，同时也能够帮助海外企业进入我国，特别是“入世”就在眼前，许多我国中小型企业急需自主控制外贸途径。

除此以外，他还认为，中小型企业与民营经济是推动我国经济快速发展的重要力量，它们使用电子商务将会是一种必然的发展趋势。

因此，马云认为，凭借网络，他能够肩负起帮助我国企业出口这个使命。马云终于找到了拯救中小型企业的一个渠道：利用网络给它们提供服务，它们才是最需要网络的群体！他想：“只要通过互联网，这些小供应商就可以在全球范围内寻找客户；只要通过互联网，这些小企业就可以把它们的产品带到欧洲、美国，甚至世界的任何一个角落。”事实证明，网络给了中小型企业“第二次生命”。

不过，全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，那么谁来为中小型企业提供服务？

可以说，马云向来就是一个不走寻常路的人。他想：“既然美国甚至全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，都想‘傍’上那些‘鲸鱼’，那我就不去‘红海’和它们争抢，而是开辟属于自己的‘蓝海’——专门捕捉‘小龙虾’！”

因此，马云决定专门“做众多中小型企业的解放者”。没过多久，他就离开了国家外经贸部，率领自己的团队从北京回到了杭州，创办了阿里巴巴网站。

马云在建立阿里巴巴初期就为它制定了明确的发展方向：为全球的商人建立一个世界上最大的网上商业机会信息交流站点，为亚洲乃至全世界的中小型企业提供服务！

2000年4月，随着美国纳斯达克指数一泻千里，“.com泡沫”开始破灭，世界互联网经济陷入了极度低迷时期。同年7月出版的《福布斯》杂志却意外地把马云当作封面人物，并做出了这样的高度评论：“我们认为这家网站有巨大的潜力。它虽然是在中国香港注册，但是有来自190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品。这是一个非常好的市场，潜力很大……”

2014年9月，阿里巴巴正式登陆纽交所（NYSE:BABA）开盘报92.70美元，成为了当时我国市值最高的互联网公司，在我国的上市企业中排名第三位。

当今，在全球经济一体化的形势下，挑战和机遇并存。对机遇来说，市场上的商机极多，然而却已经不能再重复下去了。如果一个创业者太过于迷信所谓的“成功模式”或“成熟模式”，听别人说什么赚钱就去克隆什么，失败将是注定的结局。

在做决策时，我们一定要从基本国情出发，从自身所处的环境出发，并不停地思考、提炼和筛选。这是一个探索的过程，需要破釜沉舟的勇气，唯有如此，才能真正摸索出一套属于自己的模式，创造出独一无二的商业传奇。

不管是创业者还是企业领导者，在创建项目时都要牢记：复制别人早晚会遭遇失败，永远不要按常理出牌。