威睿中国：人性化的企业能走得更远
威睿的用人之道是：强调平台的搭建，营造关爱员工、尊重差异化的工作环境，让员工感受到人性化，体会到帮助他人的成就感，然后再进一步将这种理念传递给客户，最终推动公司整体业务的成功。
VMware（威睿）成立于1998年，总部设在美国硅谷，是全球知名的软件公司。对大多数人来说，威睿的名字有些陌生，而他们当家本领存储虚拟化技术、软件定义的数据中心等等，又更让人感觉“隔行如隔山”了。提到IT公司的工作环境，出现在我们脑中的场景往往是满满的格子间、清一色的程序男、深夜灯火通明的办公室，和习以为常的996工作制。
令人没想到的是，威睿继2016年被《财富》杂志评为50家最适宜父母工作的公司外，今年又入选了财富100家最适宜工作的公司；今年还被全球历史最悠久的科技杂志《计算机世界》评为2017年IT行业最佳工作公司。
显然，威睿的做法与众不同。区别于传统的“用人”观点，威睿强调平台的搭建，营造关心关爱员工、尊重差异化的工作环境，让员工在工作中感受到人性化，体会到帮助他人的成就感，然后再进一步将这种理念传递给客户，最终推动公司整体业务的成功。这样的理念让威睿在人才竞争中葆有优势，成为人们向往的雇主，更带来它持久的商业成功：威睿在全球拥有50万名用户和7.5万名合作伙伴。2016财年，公司的营收超过70亿美元，实现利润11.9亿美元。
文化契合是企业良性增长的基础
威睿成立到现在近20年，只经历了三任CEO，保持了经营理念的高度一致。威睿将自己定位为技术公司，把创新与发展作为持久目标。作为云计算基础架构和移动商务的全球领导者，在行业中具有突破性和垄断性优势，为公司进一步自主研发和战略收购提供了雄厚资金和现金流。
在过去的10多年中，威睿保持了快速增长，全球范围内收购了近30家公司，员工人数由2008年的3000名，增长到今天的2万余名。众所周知，跨国收购的风险之一就是文化价值观的融合。英士国际商学院组织行为学教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）提出，随着公司国际化的推进，员工在地理上日趋分散，所拥有的共识和规范也逐渐瓦解。来自不同国家的员工对接受到的信息反应不同，沟通失误时有发生，严重时可能会埋下收购失败的祸根。
《哈佛商业评论》中文版在与威睿大中华区的人力资源负责人杨光女士的交流中注意到，为避免上述问题，在过去几年中，威睿的首席人力资源官Betsy Sutter及其团队，开创性地从战略层面考虑文化价值观融合问题。在对收购项目进行考察时，首席人力资源官被赋予了较大的权限，能非常早期介入收购的尽职调查中，尤其关注被收购企业与公司的文化契合度，同时拥有一票否决权，这为日后收购的决策制定以及后期人员和管理层的文化匹配做了铺垫。
如何管理被并购企业人才，防止出现员工分化，避免出现“我们”VS“他们”局面是摆在威睿面前的下一道难题。对于许多并购交易，整合过程中最重要的是确保留住人才，因为被收购公司的价值几乎完全基于它的团队。如果缺少有凝聚力的管理办法，即使通过多次并购成长为大中型公司，仍然无法成功。据杨光介绍，“威睿采用的方法是建立一致的管理原则，用平等的合作伙伴关系对待被收购公司及其员工，尤其避免传统意义上的上下级、主辅关系。基于这个理念，人员的融合整合进行地非常顺畅。”
2009年，为了更好地将这一战略落到实处，同时结合公司的技术优势，威睿人力资源部门主导开发了人力资源大数据管理系统，将人力资源的核心数据转移到云端。系统于2010年上线后，世界各地被收购公司员工能够多终端、远程和自助访问人力资源数据。在杨光看来，这套系统在增加工作便利性的同时，也使不同公司间能够非常快速地进行人力整合。
随着人员规模的算数级增加，管理难度往往呈指数级上升。当公司人员迅速膨胀时，管理人员的匹配度是保证收购后公司平稳过渡的关键。在尽调和收购过程中，威睿尽量在众多技术领先的创业企业中，选择那些相对成熟度高、成长性好的企业。杨光表示，“我们现在的管理团队中，很多都是收购公司的高管，收购不会对公司的管理节奏产生太大的影响，所以现在几乎也听不到‘我来自某某公司’的声音，大家很快就融合在一起了。”
引发共鸣的包容性文化
与战略、管理和技术相呼应的，是威睿的企业文化。在威睿官网上，众多虚拟化产品和云计算管理解决方案中间，有着特别醒目的一栏——多元化与包容性。如果说制度性措施让威睿快速发展壮大的同时保证了其健康度，那么多元化与包容性文化，可以看作是其能够将企业目标融入到员工日常工作的保障。
威睿的文化之所以强大，是因为它与公司的核心能力紧密联系在一起。在大多数组织，高管们知道文化很重要，但通常文化与战略会被分开讨论。威睿深知，为世界各地的客户提供服务，聘请拥有不同背景的员工至关重要。威睿的多元化和包容性计划以业务为导向，旨在吸引和聘用对我们全球互连业务至关重要的多民族、多文化的人才。公司CEO帕特·基辛格（Pat Gelsinger）这样评价：“专注于包容性和多元化符合我们的价值观，同时也是明智的企业做法。”
杨光表示，公司欢迎拥有不同背景、经验和观点的员工。希望通过充分利用人与人之间差异的力量，打造既包容又多元化的社区，进而提供变革性的IT解决方案。在中国，多元化与包容性更多的体现在对女性员工关爱与支持上。
哥伦比亚大学国际关系学院性别政策项目负责人、经济学家西尔维亚·安·休利特的研究显示，女性占半数左右的工作团队一般工作效率较高，并且能够为企业带来更高的投资回报率。同时，女性选择放弃全职工作的比率高于男性，在科学、工程与科技领域更是如此。这种情况下，如何吸引和保留女性员工，是诸多世界级科技公司人力资源管理的难题。
但在威睿，良好的支持机制让问题迎刃而解。据杨光介绍，公司从管理机制、技术支持、配套制度、培养项目等方面着手，全方位支持女性员工发展。在管理机制上，公司对管理人员有严格的目标管理（MBO）设定。以应届生招聘环节为例，2017年威睿招聘毕业生有着严格的比例要求，为达到这一目标，公司特别设置了针对女大学生的招聘专场，并将招聘结果与绩效表现挂钩，最终入职的女生比例超过预期。除此之外，对候选人和面试官的性别比例也有明确要求，以保证人才选拔环节的公正、公平。
与此同时，威睿利用其开发的大数据追踪系统提供技术支持，及时跟踪公司内部各部门的男女比例、入职离职情况、晋升比例等等，这些数据会与相关负责人的KPI挂钩，在高层业务部门会议上定期汇报并讨论改进方案。大数据系统的另一个功能是职位描述筛查，所有职位描述的内容都会被扫描，用词有偏见倾向的部分会被要求重新描写。杨光说，“在威睿各国的办公室，职位描述搜索的内容不仅针对性别，还扩展到了种族、肤色和宗教信仰，甚至是性取向。这些都出于对多元化与包容性文化的尊重。”
从制度配套的角度出发，威睿设置了薪酬基金支持同工同酬的，专门用于衡量少数群体与大多数人之间的差异。以威睿中国为例，公司会对女员工进行专项分析，对比男性员工与女性员工的岗位、资历、级别，在个体情况基本相同的前提下，查看薪酬是否存在明显差异。如果女性薪酬较低，HR部门则会询问当事人主管，如果没有明确的原因，公司可调用薪酬基金将女性的薪酬调整到合理水平。根据第三方数据分析：在威睿，全球范围内的女性赚取的工资是同职位男性的99%。
杨光提出，多元化与包容性文化并非只与公司中的少数群体有关，全体员工其实都是利益相关者，公司强制性要求经理人参加与斯坦福大学合作的无意识偏见培训课程，全球范围内，公司已有60%的经理人完成培训，92%的参与者承诺在职场中避免偏见。“我们希望打造一个包容性环境，让内在的激励能够起更大的作用。如果员工对企业文化有强烈的共鸣，这个会是让他不舍得离开公司的主要原因。”
比创新更重要的是激情
史蒂夫·乔布斯在其自传中将苹果成功的原因总结为激情，“有很多人在创新，但创新并不是我事业最重要的与众不同之处。苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。如果你对生产伟大的产品有极大的激情，它会推着你去追求一体化，去把你的硬件、软件以及内容管理都整合在一起。”
这与威睿的主张不谋而合，作为技术创新企业，威睿的价值观中并没有强调创新，取而代之的是激情。杨光解释道，这样做主要的考虑是能更广泛地带动全体员工的积极性。因为创新更容易让人联想到与“知识”相关的岗位。“如果是销售团队同事，或者离产品研发远的岗位，创新的关系好像不是那么直接。”威睿希望打造一个平台，让员工能够每天饱含激情的工作，让激情融入到日常工作的每个环节中。面对相似的问题，激发员工思考如何做得更好，思考如何用新方法、新角度、新观点去解决。让员工在满足个人发展需求的同时，能与企业共同成长。
威睿坚信，热爱工作是做好工作的基础。在杨光看来，“如果员工每天早上起来都觉得上班是件痛苦的事，那我们可能就不太相信他在工作岗位上能调动自己的潜能。”只有员工热爱工作，才能把这份热爱传递给客户，最终推动公司整体业务成功。
中国市场人才竞争激烈已不是秘密，外企也面临着国内优秀企业的冲击。但威睿对此信心十足。多年来，威睿的高潜力人员流动率以及整体人员流动率均保持在行业平均水平以下，而软件行业平均人员流动率则要高于20%。
威睿的这些做法，意义在于尊重与支持，对于希望实现自我价值、打造伟大公司与产品的员工来说，这种价值观能够极大地激发其创新激情，这也是威睿商业成功能够延续多年的秘诀之一。