走近新颖的自治组织
采用“合弄制”等自治管理方式，一直是公司关注的焦点。这些创新的管理方式淡化监督和指令，更强调设计、推动和辅导。虽然新制度能帮助组织提升适应性和灵活性，但大多数企业不宜全盘采纳。
2015年5月的一个周四下午，美国拉斯维加斯Zappos公司（以网上零售鞋类起家，后定位为一家服务公司，最早提出免费送货和免费退货服务政策，2009年被亚马逊收购。）,5名员工聚在一间团队会议室里。Zappos是迄今规模最大的“合弄制”（holacracy，也译为“全体共治”）公司。合弄制是一种自治形式；在合弄制组织中，决策权交给流动团队（称为“圈”（circle））和特定角色，而非固定由个人掌握。这天，负责在Zappos落实合弄制的团队正在追问这种管理方式的有效性。
几个月前，Zappos CEO谢家华（Tony Hsieh）向公司全体员工提出离职补偿方案，无论因为不适应新的组织形式还是其他原因，员工如选择离职均可拿到补偿金。大部分人决定留下，而18%员工决定离开；6%的人在离职原因中提到合弄制。
在离职谈话和调查中，这6%的员工分享了他们的想法：参加培训学习“花哨的新名词”，但在工作中未感受到太大变化；在工作进度、薪酬和职责方面感到“不够清晰”；他们眼中最基本的组织问题“没有明确答案”；结论是，引入合弄制的计划“不成熟”。很多人出于不同理由支持新制度：调整岗位设置，“让我最大限度发挥能力”；“每个人都有机会改变组织的治理”。但选择离开的员工中，有些人显然不这么看。为了公司，也为自己的职业发展，他们尽量配合，但并不愉快。离职补偿方案促使他们下定决心。
对于合弄制等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。然而，若想客观准确给出评价，就必须超越“后官僚主义”“后结构主义”“信息原则”和“有机组织”等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。这些探讨应同时涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。这将是本文的任务。
根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。Zappos的合弄制正重获信任，但公司仍在竭力解决新制度的问题。还有些组织认为完全采用新制度代价太大。社交媒体公司Medium最近放弃了合弄制，据运营负责人安迪·多伊尔（Andy Doyle）在个人博客中的解释，“统筹行动难度太大”。在整个组织中根据自治原则决定行动方式、负责人和奖惩方法，是一项困难、不确定性强的任务，在很多情况下难以取得良好结果。因此本文也将考察混合使用新旧组织架构的可能性。
自治制度吸引力何在
组织采用自治制度，动机何在？想想管理者最希望团队具备什么——稳定性和适应性。稳定性有很多内涵，包括创造稳定的股东回报、保证合规、保持人员相对稳定和满足客户期望等。而适应性有时指根据不同市场需求对生产进行微调，有时则涉及战略或能力的根本转变。
所有组织都必须具备相当程度的稳定性和适应性，但二者往往存在冲突。为提升稳定性而过于强调标准化，企业可能对市场变化不敏感；过于强调适应性，企业会分散注意力，失去聚焦和规模化带来的效益，乔布斯被放逐期间苹果公司的失焦就是例子。在层级制组织中，管理者固然在两方面都有可能犯错，但大多数更倾向稳定，也因此制造了僵化和官僚主义。
员工同样既需要稳定性又需要适应性。为有效完成工作，员工需要稳定工作环境，能够获取关键资源，且目标和职责清晰。但他们也应该有一定自主空间，在情况变化时做出最优决策，而层级制往往限制灵活性和自主权。
作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。在整个20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。
最终，人们开始考虑：为什么满足于建立少数自治团队？高度矩阵化的组织架构和复杂的汇报关系限制了自治团队，阻碍它们高效工作。10多年前，C& S CEO瑞克·科恩（Rick Cohen）到哈佛商学院介绍公司自治团队成功经验，说最困难的是“防止管理者插手，让团队完全自主行动”。因此，为什么不直接改变矩阵结构，将自治团队的原则应用到整个组织中呢？
组织的确开始朝这个方向变化。20世纪80年代，管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。
新的组织形式意图打破层级约束，但与流行观点相反，自治制度与官僚制度也有相似之处。按照社会学家马克斯·韦伯在20世纪初的定义，官僚制度的权威根植于客观的规则和角色，而非地位、阶层或财富。在官僚制度下，个体可免于上级的任意支配。而所谓自治制度目标与此相同，只是更加灵活，因此在这个意义上不妨看作升级版的官僚主义。
区别究竟在哪里？在于新的管理制度如何平衡稳定性和适应性，以及最终达到的结果。如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。
自治组织长什么样
自治组织源于自治团队，因此两者自然有类似的行为准则：工作职责、行动决策权、资源使用权、信息和知识所有权由成员共同分担和分享。
但在现实中按这种方式运作整个企业，具体意味什么？来自多个行业的企业已经率先采取行动，包括番茄制品企业Morning Star、游戏产品和平台开发公司Valve、高度多元化的制造企业戈尔，当然还有Zappos。如上所述，自治组织有很多变种，但最知名、规则最详尽的是合弄制。本文重点剖析合弄制，一方面因为它的模式较清晰，易于分析，另一方面因为它最常见，实践规模最大。
自治组织通常有3个特点：
特点1：团队即结构。团队在合弄制中称为“圈”，在豆荚式组织中是“豆荚”（pod），在Valve公司（一家游戏开发商，创立十几年一直无老板和经理。）称作“小组”（cabal），而在很多公司就称为团队。不管叫什么，自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能（财务、技术和销售）和业务领域（客户、产品和服务）由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。Zappos实行合弄制后，原有150个业务团队重组为500个“圈”。
相比严整的组织形式，自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化，团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似，但在矩阵结构的作用下，不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。在自治组织中，各团队的稳定性有所不同；随着新的目标、任务和项目出现，员工会建立专门团队。
特点2：团队自主规划和治理。虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部“宪法”，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。“宪法”并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。
特点3：领导权因时因地而变。在自治组织，领导权分配给角色而非个人（一名员工往往在不同团队承担多个角色）。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行，技术支持非常必要。合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。在Morning Star公司，所有员工的知情同意书都存储在内部服务器上，让每个人了解所有人的职责。高度透明让跨团队整合变得容易；相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。
如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色，称为“链长”（lead link），该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将新媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。
拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动，而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是，老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式，而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理，利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。
自治组织欲意何为
近年来，自治组织集中尝试几类提升绩效的方法，每种方法既有收获，也存在问题。
1．在设计角色时兼顾个人能力和组织需求。在传统组织中，每名员工承担单一、粗略定义的角色，很难重塑角色或调整岗位。在自治体系中，每个人同时承担几个具体角色（Zappos员工平均每人承担7.4个角色），并可以根据组织和个人需求的变化塑造和修改角色。
通过相互协商，团队成员将各类职责分配给最适合的人。这一流程使个体能做擅长和喜欢的事，同时也防止有人利用某个角色获益，去损害团队或整个组织。Morning Star公司员工合作撰写和修正他们的知情同意书，让个人能力和整体工作相匹配。Zappos建立了“徽章”系统，让员工直观显示自己的技能。徽章由各领域的专家颁发给自己培训的员工，例如“菜鸟写手”（需要时可在监督下参与回复客户邮件），或“GlassFrog大虾”（精通企业管理软件）。在合弄制中，圈成员如果认为某项角色调整会给圈带来“倒退”，就有资格拒绝；提出调整建议的人必须给出解释，或者放弃提议。
在传统组织的固化结构下，各类专家全职在一个部门工作。而新型组织架构与此不同，每名员工承担多种细化角色，可以胜任组织中的多个位置。
哈佛商学院教授泰瑞莎·阿马比尔（Teresa Amabile）关于职场心理状态的近1.2万个数据点显示，员工判断一天工作好坏最重要的指标有两个，一是同事是否提供资源、建议和帮助，另外就是能否感到组织每天在进步，哪怕是最微小的进步。这两个因素与创造性问题解决、个人驱动力和工作投入度高度相关。虽然关于自治团队对员工投入度影响的研究所得结论并不一致，但自治组织的原则和目标明确包括，扫除每个人在日常工作中进步的障碍，以及将员工培养为提升彼此表现的催化剂。
假设自治制度的确能带来这些益处，那么将传统岗位职责分解为大量专门角色，对组织是否利大于弊？有可能。但角色的分解和衍生也有成本。这会在三方面增加复杂性，且都与人力资本有关。
首先，由于职责细分，执行变得更复杂。很多关于目标设定的研究（马克·埃夫隆（Marc Effron）和米里亚姆·奥尔特（Miriam Ort）在《人才管理精要》（One Page Talent Management）一书中做了恰当的总结）发现，员工手头任务较多时，每项任务的表现都会变差。在Zappos，每名员工平均承担7.4个角色，每个角色平均包含3.47项职责，相当于每名员工承担25项职责。员工不知道如何分配注意力，难以协调各圈事务并安排优先次序，连安排工作日程都成了问题。为解决这些问题，Zappos正尝试使用一种叫做“人力点数”（People Points）的工具。这种工具类似预算软件，给每个圈分配一定点数，用于招募员工承担各个角色，而具体额度由高管根据各个圈贡献的商业价值确定。（公司正探索用众筹模式取代自上而下的预算编制。）同时，每名员工也要做完100点的工作。这个系统相当于一个平台，用来交易需要完成的工作。员工有权同时在多个团队工作，而不必拴在一个地方；同时，员工也有义务承担足够有价值的角色。
其次，设置如此多的角色，薪酬体系变得更复杂。由于每名员工承担多个角色，设定清晰评价标准和合理薪酬水平就很困难。例如，一名员工同时从事软件开发、承担软件开发团队链长职责、参与营销策略制定、建立内部领导力培训项目、做社区拓展工作、兼做活动策划。要如何为她定薪？Zappos在尝试按技能勋章的获得和使用情况设定薪酬，但其复杂性仍令人望而生畏。
第三，角色增加让招聘变得更复杂，包括外部招聘，以及在内部寻找承担特定角色的人选。虽然新员工会先按组织需要承担角色，但很快会增加其他角色。2015年10月到12月，Zappos的约1500名员工分派和接受了17624个角色，平均每人11.7个，每天195个。鉴于这个数量，公司建立了“角色交易平台”（Role Marketplace），用于快速发布空缺角色并处理申请，最终由链长决定人选。这个平台处理了近1/4的任务分派。利用人力点数和角色交易平台工具，员工有可能在一天内找到、申请和获得某个角色，然后开始工作。而即便有软件的帮助，还是有大量动态要跟踪。
2．让决策靠近一线。组织采用自治制度，意图减少官僚主义的条条框框和无休止的决策审核。在传统组织中，职位名称、岗位描述和汇报关系组成的复杂网络，让人搞不清楚到底谁决定什么。在合弄制等新的组织模式下，每个人都能看到他人承担什么角色和责任。决策程序和规范也得到精简：提出方案的人可以直接和相关人沟通，而不再需要等待层层汇报。在合弄制组织中，这被称为“角色碰角色”，意味着信息不会在管理层级之间传递的过程中被稀释或误读。
这样一来，沟通会更加高效和精确，这有助于提升稳定性。在这类制度下，为作出明智决策，所有人都必须运用权力、发出声音，而这并不总能实现。关于自治组织的一个错误观念是，地位差异将消失。地位差异虽然会减少，但仍然存在，必须妥善处理。有些人拥有更大权力；习惯于监督某些工作的领导者有时可能想要重掌控制权，让员工不知道该遵守新规则还是服从以前的老板。
让员工站出来确认权力，有时也很困难。ARCA的一位员工观察到，所在圈同事不愿质疑以前的上级下达的命令，她说：“我觉得在合弄制下，人们尚未发现自己的力量。”为让员工充分发挥力量，无论之前的管理者还是下属，都要学着摆脱固有行为方式。另一位此前有管理职位的员工告诉我们，他用了很长时间才学会同意他人的决定。组织实行合弄制后，他不得不学着赋权，鼓励别人自主做决定。
自治组织安排员工学习如何在服从制度的同时塑造制度，并建立流程和规范，抑制“旧权力”重新出现，以此有效改变固有思维和行为方式。Zappos实行合弄制一年后（发布离职补偿方案几个月前）,400名员工完成了为期三天的相关培训，其中90人正式成为治理会议和工作会议召集人。但仅靠培训无法完全消除不良行为，如过度管理或损害前下属的自主权。旧的权力规则仍可能深植于组织文化和制度中，需要持续努力才能消解。
即便员工愿意发声，可能也难以完全按照新要求投入工作；开始执行新要求后，人们会发现，塑造组织结构的工作绝不比之前听命于人轻松。如果每个圈每月开一次治理会议，按每名员工平均参与4.1个圈计算，开会时间会增加。Zappos员工目前应对这个挑战的方法是提高会议效率，并利用技术减少面对面交流。例如，Zappos在Slack平台上开发软件工具，按照合弄规则组织治理会议。虽然自动化和虚拟互动削减了时间成本，各个圈的治理会议仍然带来很大压力，员工大约每周都要参加一次。对于放弃合弄制的社交媒体公司Medium，相关工作量就难以承受，运营负责人多伊尔在个人博客中称：“对于工作效果和组织的团结，新体制开始施加微小但持续的压力。”
3．对新的市场需求做出反应。我们曾习惯于将领导者理想化，认为他独具慧眼，能发现值得组织关注的外部动向。随着数据分析的发展，领导者的洞察力显著提升。但仍有大量证据表明，如果高管层只根据自己的观察推动组织变革，结果通常是失败。
自治组织的做法与此不同。以Valve从PC游戏向硬件领域的扩张为例。该公司400多名员工有权根据对客户需求的判断，完全自主分配工作时间。他们按项目组成合作小组，有时一天几次改变办公室布局。当时不断有客户提出希望Valve生产可在客厅使用的游戏设备，几名员工觉得听够了，于是建立了一个小组来探索这种可能性。当其他同事考虑到Windows系统的封闭性可能是Valve的一项重大缺陷，他们也开始对硬件事业投入时间。上述两项决策都是有经验的一线员工根据实际观察到的问题做出的，而非来自高层的洞察。2015年11月，Valve的硬件小组推出当年PC游戏界最重量级的硬件产品——Steam主机，这组产品基于开放平台，显示Valve有意愿也有能力拒绝被封闭在用户PC中。
但组织也可能对客户需求反应过度。回忆一下乔布斯的名言：市场并不总知道自己想要什么。贝恩咨询公司对单一路径增长的研究表明，企业根据客户需求增加库存量会减少收入。组织需要一定的反思能力，而非对市场需求做出简单反应。虽然靠近客户很重要，但也要保持良好视野，以防跟着客户坠下悬崖。
自治管理名词解释
你可能会认为自治组织的三个目标——在设计角色时兼顾个人能力与组织需求、让决策靠近一线以及对新的市场需求做出反应，会降低领导者的重要性。但要将这些要求扩展到整个组织，最大的挑战在于领导力。如果领导的权力和职责共享，每个人都必须清晰理解，主动承担。团队数量增长，正式领导者的人数也随之增加。Zappos原本有150名团队领导者，实行合弄制后有300名链长，负责500个圈。
当然，自治制度的管理方式有所不同，淡化监督和指令，更强调设计、推动和辅导。ARCA的一位前管理者说：“领导力在合弄制下比在传统制度下更重要。领导者必须以身作则，真正把团队凝聚起来，而不能依靠权威。”几十年来，不同组织的自治团队成员都持同样观点。
从战略高度看得失
目前为止，我们主要考察了自治制度的实践细节。但自治制度是否也适用于组织的宏观层面，如制定战略方向、跨国业务运营、塑造整体表现和发展轨迹？
以百事公司这样的大型快消品公司为例。假设百事在考虑是否应某个市场消费者的要求，减少某种产品配方中的人工增甜剂。在自治制度下，推动这类变化更容易。相关人坐在一起评估利弊，确定实施细节（如停止从某些供应商进货），就可以付诸行动，无须任何高层干预。
但像百事这种规模的企业，运营通常有多个维度，其中可能包括简化国际供应链，释放资本用于收购。为实现这类目标，管理者不能满足于细微的局部行动，实际上可能不得不在若干情境中放弃最优选择。例如，合并供应渠道能减少复杂性，降低总成本，但可能错过某些在新兴市场提供质优价廉原料的细分供应商。相比自治组织，依靠层级管理的组织更善于为服务整体做局部权衡，这正是跨国快消品公司的关键优势。
在公司战略制定方面更是如此。很多企业高管相信战略必不可少，而自治组织支持者却认为战略是个陷阱。首先提出和定义合弄制的布莱恩·罗伯逊（Brian Robertson）在其书中写道：“当你使用‘应该’一词时，例如‘我5年后应该成为X'，你就对这个目标产生执念，这种执念会妨碍你客观认识形势，或者错过与初始目标相悖的机会。”按照合弄制的基本原则，可以随时重新考虑任何已做出的决定，所以“想按照预定目标促使他人行动就非常困难”。虽然战略规划不会被明令禁止，但更常见的是一系列不断更新的简单原则：“X最重要，甚至比Y都重要”。在Zappos，提供最优质的客户服务和提升短期利润都是指导原则，但如果员工必须在两者间做出选择，他们知道应该选前者。
我们认为，这种确定战略方向的方法不适合某些类型的组织。例如，Sirius XM对卫星广播设施投资数十亿美元，要几十年才能盈利，因此需要清晰、稳健和一贯的总体战略。而戈尔公司的多种技术创新市场前景各异，对自上而下战略规划的需要就少得多。Zappos可能介于两者之间。多年来，该公司的战略定位非常独特，实行合弄制的情况再次证实了这一点。但为适应市场变化，Zappos对产品组合、客户定位和定价做了显著调整。转换为合弄制后，公司2015年营业利润增长75%，主要原因是上述战略调整。因此，虽然还很难说合弄制是否有助于公司在竞争环境中实施关键调整，目前的信号是积极的。
找到平衡点
过往自治团队的实践告诉我们，对自治制度的全盘肯定和反对都遗漏了关键点：大多数组织，尤其是大公司，都应当部分而非全部采用自治管理方法。我们认为，到2030年，全球排名前1000的企业中，很难有20%以上演变为弗雷德里克·拉鲁（Frederic Laloux）定义的“青蓝色”（teal）组织，即整全、进化和自治的组织；但如果只有不到20%明确在组织框架中吸收部分自治元素，我们同样会感到意外。
这种局部的吸收借鉴已经大量出现。例如，宝洁为整合众多品类、各地市场和职能，采用复杂的矩阵结构，但同时有一个规模庞大的开放式创新项目，邀请外部人士组成团队为公司解决问题。谷歌和3M也早有自治举措，允许员工将一定时间用于自主工作，在传统管理层级之外建立一个更自由的体系。
在组织中的哪些部门或团队实行自治制度？答案取决于三方面：哪些事项需要保持稳定性？哪些方面需要更强适应性？在当前条件下，哪种组织形式能带来平衡？
如果组织对适应性要求很高，那么可以考虑根据自治原则重塑整个组织。这类组织处于快速变化的环境，做出快速调整的收益高于成本，且错误决策并非不可挽救，对业务的严格控制并不必要。这就是为什么最早采用自治制度的多为创业公司。如Valve的案例所示，设计和游戏开发行业也符合上述标准。但在零售银行、国防军工等以稳定为重的行业，层级制仍占绝对主导地位；当然，对于专注细分市场的公司（例如Umpqua银行，每家分行都有一部直通CEO办公室的电话供客户使用），或组织内部的特定业务单元（例如洛克希德马丁的“臭鼬工厂”），仍有打破传统的空间。
企业还必须考虑，为确保整体统一，需要在多大程度上保留层级和固定流程，以及使用共同目标和价值观等粘合剂。多夫·塞德曼（Dov Seidman）的“HOW报告”（The HOW Report）量化分析了不同组织需要这些粘合剂的程度，并研究了自治制度和一系列绩效指标的关联。参考其他企业的经验，组织可以更好地判断粘合剂是否有用，在哪里有用。
最终，或许有些讽刺的是，新一代自治团队需要新一代领导者——既能洞察在哪些情境下最适合以新管理方式取代层级制，也能在组织根本利益需要的时候，勇敢捍卫层级制。
伊森·伯恩斯坦是哈佛商学院领导力和组织行为助理教授。约翰·班奇是Zappos公司CEO顾问、合弄制实施负责人。尼可·卡纳是Incandescent创始人。迈克尔·李是哈佛商学院博士生。