前言

我们了解自己，却不了解自己的未来。

——威廉·莎士比亚（1564—1616）

先让我做个自我介绍……还是从小时候讲起吧。

想当年，我唯一的愿望就是拥有一条李维斯501系列红标排扣式牛仔裤。我用了整整一年的时间存下了4500比塞塔，恰逢1978年那会儿西班牙货币大幅贬值，我只兑换到了40美元。对一个15岁的西班牙男孩来说，这绝对算得上是一笔小小的财富了。我把好不容易攒下来的钱交给了一个要去纽约旅行的朋友，两周后我拿到了这款牛仔裤。我的尺码是30/32，不过我知道这裤子一旦过水，就会缩个两英寸。

虽然当时我心里一直有个声音在说：你这么做真傻。毕竟，那条裤子价格不菲，买起来还大费周折，也谈不上有多大实用性。可我就是想要啊。它那么真，那么正。它是叛逆、炫酷和自由的象征。而且只要穿上它，我就很快乐。

虽然我明知其中是“营销”在作怪，但对于它如何发挥效用，又为何效力如此之大，却是毫无头绪。我只知道那些标志性的美国品牌富有某种魔力，但绝对想不到若干年之后，自己会为其中一个品牌做营销工作。

时光荏苒，几年后，我成了法律专业的一名大学生。从纳瓦拉大学毕业5年之后，我在西班牙北部创办了一家律师事务所，提供无偿辩护服务。这样过了大约一年，（在办完两个谋杀案之后）我对从25岁开始就一直当法官的父亲说想去巴塞罗那读MBA（工商管理硕士）。我坦言自己讨厌当律师，可父亲却无法理解，所以他对我的决定大为不悦。我们冷战了好长一段时间，谁也不理谁。

可以说，读MBA从许多方面改变了我的人生观。它教会了我如何定义和发现问题，如何评估备选方案。它让我知道如何做出更好的决策，不仅仅是商务决策，还增强了我的自信心和意志力。总而言之，它让我变得更加优秀。

但对营销，我仍然一无所知，尽管我当时并不这么认为。

在校读MBA期间，适逢宝洁公司来校园招聘。我发了一份干巴巴的简历过去，想申请一个面试的机会，却也没抱太大希望。我心想，公益律师+MBA是什么组合？他们怎么会愿意试用这样一个“复合型”人才呢？按照我的猜测，就算他们愿意，也多半是出于好奇心理，而不是基于专业标准。谁知没过几天，他们就给我打了一个电话，在听我讲了自己如何热爱营销、如何仰慕宝洁公司之后，伊格纳西奥·拉腊科切亚当场拍板，雇用了我。

1988年8月1日，是我进入营销世界的第一天。我的上司接见了我，带我参观了我与另外三个人共用的办公室，还把印好的名片给了我。名片上面写着，“哈维尔·桑切斯·拉米拉斯——碧浪洗手液品牌助理——宝洁公司”。我开心极了。

他还给了一份英文的商业评论让我读读。我解释说，我的法语很流利，但对英语却大字不识一个。他脸色一变，闪身进了他的顶头上司伊格纳西奥的办公室。关门长谈之后，他们意识到自己犯了一个错误：面试全程使用的是西班牙语，所以没怎么留意我简历上关于语言能力的那行描述。最终的解决方案倒是很实际：他们把我调离岗位，送我去接受6个月的私人英语辅导，达到流利的水平。值得称道的是，在学习期间，他们仍正常上调了我的工资。

我就像一块海绵，贪婪地汲取着营销学的各种知识。我学习了消费市场调研、多元回归分析，以及概念生成（包括“洗得更白”这个概念为何如此重要，至少我自认为找到了个中原因）的基本要点，还学习了如何植入广告以及有关理性营销（rational marketing）的所有内容，后面会详谈。实际上我当时学到的知识何其浩瀚，只不过时隔多年之后我才意识到而已。

在那样一个充斥着洗涤剂和柔顺剂的世界里，我的职位历经几次变化，最后我成了宝洁家用清洗剂旗舰产品Mr.Proper的品牌经理。履职之后，我就一心一意地研发高级配方，想要兑现我们的品牌承诺：洗得更干净（cleans better）。一段时间后，我提出了全方位重塑品牌的建议，具体包括新的改良产品、新的包装、新的图案，以及将本次重塑升级昭告天下的新广告。该建议得到了上司的首肯。我兴奋不已，胸有成竹地认为我们一定会赢得不错的市场占有率。

与此同时，我们的竞争对手Ajax也在重塑自己的品牌。但出人意料的是，他们居然选择了一条“错误”的路径：弱化配方！他们去掉了一些清洁添加剂，从而降低了生产成本，又增加了“消泡剂”和香精成分。除此以外，他们还犯了一个错误，那就是没有把产品性能作为宣传活动的核心。他们的广告背景音乐出自歌剧《卡门》中的哈巴涅拉舞曲，广告画面则是一群主妇和着舞曲的旋律欢快地唱着“清洁不费力，免漂洗，好惬意”（effortless cleaning, no rinsing and enjoy your time）。他们拿节约下来的生产成本买了更多的媒体播放时间。这一切的一切，若是对照营销教科书，简直是大错特错，因为他们居然把更多的资金投入到一款档次较低的产品和一场与我们了解到的调研结果大相径庭的宣传活动中。

结果，他们撞大运了！

第一波打击来自尼尔森的数据。让我沮丧的是，我们的市场占有率居然输给了Ajax两个百分点。我的第一反应是数据出错了，于是又检查了一遍。结果是，数据没错。我接下来又想，他们一定是在定价上动了手脚。事实上也没有。那没准儿是他们购买了更多的货架空间？还不对。好吧……天知道他们为什么撞了大运——我也只好拼命平复自己的情绪。就这样在痛苦中煎熬了6个月后，我们的市场占有率已经输给Ajax4个百分点了。而最糟糕的是，我不知道究竟哪里出了问题。

现在，我知道了。

原来是营销教科书错了。

宝洁不仅是一家严格的公司，也是一家公正的公司。当时宝洁希腊分部的总经理爱德华多·巴埃萨（他在西班牙分部担任总经理的时候就认识我了）需要一名负责去污剂品牌的营销经理。于是，他给时任宝洁西班牙分部营销总监的保罗·波尔曼（现任联合利华首席执行官，也是我认识的最聪明的人之一）打了一个电话，他们两个人都愿意再给我一次机会，我也立即接受了这个位于雅典的职位。那是1993年1月，几个月前我刚刚迎娶了漂亮的妻子玛姬。

搬家不算麻烦，我们把所有家当都塞进了一辆小货车里。我们在帕里欧弗里欧租下了一间公寓，在那个公寓的阳台上还能看见爱琴海。公寓周边的配套设施十分完善，附近有各种小店，生活舒适便利。

我的工作环境也相当不错，远离位于布鲁塞尔的宝洁欧洲总部，所以享有很多的自主权。我主要负责碧浪这个品牌，它当时在希腊的市场占有率位居第二，仅次于联合利华的乐净球（Skip），因此我最重要的任务就是力争做到市场占有率第一。这可不容易，毕竟两款产品的性能大同小异，乐净球的产品形象很不错，用户对这个品牌也很满意。降价根本不在我们的考虑范围之内，还要恪守获取利润的承诺。经过几次团队讨论之后，我冒出了一个想法。若是我们给那些愿意试用我们产品的乐净球用户打个折扣，会怎么样？我们的利润率很高，所以给出的折扣率最高可以达到50%。事实上，这笔收入是净增额，就算我们的降价幅度等同于产品的边际收益，也依然能够保本。现在只有一个问题，那就是我不知道乐净球的用户是谁，也不知道他们住在哪里。希腊有一半人口都在雅典，也就是有500万人，200万个家庭……那为什么不直接上门问他们呢？虽然这想法听起来有点儿疯狂，但我也没有什么更好的办法。我聘请了一个实地调研机构，让他们立即开工。其实我们只需要知道姓名和家庭住址，以及他们使用的是什么牌子的去污剂。几个月之后，我们就收集到了差不多100万个家庭的信息，并把它们全部录入了一个数据库。我们给每一个潜在的家庭用户都配了一个独一无二的条码，这样就能知道逛商店的人里谁使用了优惠券，谁没使用。我们首先给每个家庭都寄了一封措辞友好的私人信件，在信中介绍我们的公司、我们的去污剂品牌，并推荐他们试用碧浪，内附一张九折优惠券。假如谁使用了优惠券，我们就会在接下来的两个月里再寄两张给他们，希望借此培养品牌忠诚度。没有使用优惠券的家庭，我们后续会再寄一封信件，将折扣力度提到八折，甚至是七折或六折（六折是我们边际收益的极限），直到成功吸引他们试用我们的产品。我们的目标是争取到使用竞品的那些家庭，所以这种做法对宝洁的销售额没有损害。换句话说，我们一直在讲的是边际销量（marginal volume），并没有给宝洁的老用户打折。

等最终成功争取到这些家庭的时候，我们就会再跟进一封信件，以达到培养品牌忠诚度的目的。这次活动的效果相当显著，我们的市场占有率提高了近7个百分点，竞争者只能眼睁睁看着自己的用户流失，却不明白究竟发生了什么。

也就是在那个时候，我终于见识到直销（direct marketing）的力量，见识到它的财务杠杆效应，还有它与用户建立一对一对话的能力。我发觉只要使用得当，它就是一个神奇的工具。

在雅典度过两年美好的时光之后，布鲁塞尔那边有了一个听上去很不错的工作机会：保洁欧洲总部营销部门经理，负责Fairy牌自动洗碗机专用洗涤皂在西欧的市场。

当时玛姬正怀着我们的第一个儿子，已经6个月了，但她的孕期过得并不辛苦，我还有几天才开工，我们决定选择更浪漫的自驾方式赴任。我们先是从雅典开到靠近亚得里亚海岸的佩特雷，在那里连人带车上了一艘渡轮，前往意大利东海岸城市布林迪西。我们在威尼斯待了两天，尽情享受它的魔幻魅力。接着，我们穿越了阿尔卑斯地区，在科莫湖短暂停留之后，去到了日内瓦的莱蒙湖。斯特拉斯堡是我们到达布鲁塞尔前的最后一站。

欧洲总部不但机构庞大，而且官气十足。刚到那儿的几个星期里我一直在研究市场。宝洁有一点颇值得称道，那就是你可以得到自己想要的任何信息，而且常常是所得超过所需。据我观察，当时利洁时（Benckiser）在欧洲自动洗碗机专用洗涤皂市场占据主导地位。Fairy投放市场虽然已有几年时间，但品牌影响力仍然较小。Fairy的配方更为温和，更为环保，不含盐酸，家居使用更为安全，但清洗性能也就弱了一些。我还发现，自动洗碗机专用洗涤皂的核心用户都是没有时间洗碗的职业女性。高端消费者的家里都有帮佣，不需要自动洗碗机。而低端消费者则根本买不起自动洗碗机。洗碗机大多被安装在水槽旁边，脏盘子和银器要在里面放上好几个小时，整个洗碗机都被放满之后，女主人才会启动机器。这时要想把积垢清理干净，让玻璃器皿重现光泽，对去污力的要求就相当高。此外，物超所值也是她们的诉求。总的来说，欧洲北部市场虽然很大，但整体体量变化不大，而欧洲南部加入劳动力市场的女性人数越来越多，市场规模开始出现爆炸式的增长。对宝洁来说，地中海地区的家庭用户不但更容易争取，而且增长也足够迅速，尤其是这两款产品本身就区别很大，我们没必要打破消费者对领导品牌的偏好。

几个星期之后，我与产品研发人员开了一个会，留意到一件趣事。原来两款产品的标签是有差别的。利洁时的标签上写的是有“腐蚀性”（corrosive），而我们的标签上写的是有“磨蚀性”（abrasive）。我又问了几个问题，然后发现按照法律规定，腐蚀性产品必须使用配备儿童安全瓶盖（这东西成本可不低）的硬包装，而更为安全的“磨蚀性”配方则不受这种规定的限制。当时，宝洁使用的是同利洁时一样的昂贵包装。我意识到我们完全可以推广简易的塑料包装，将其作为昂贵包装的补充装来推广。如此一来，我们就可以节约包装成本，进而将零售价调低15%。这个策略的有趣之处在于，我把利洁时逼到了一个相当被动的境地：它要么坚持使用自己的腐蚀性配方，任由竞争对手以低价取胜；要么改变自己的配方，推广一种价格和宝洁差不多的塑料包装。我写了一份提案，很快就得到管理层的批准。果不其然，在Fairy一路高歌六七个月后，利洁时改变了它的配方，去掉了盐酸成分，也推出了塑料包装。

我们终于站在了同一起跑线上。经此一役，我懂得了两个重要的道理：第一，优秀的战略往往体现在细节里，体现在融会贯通的能力上；第二，必须想方设法创造公平的竞争环境，自我掣肘是不可能赢得胜利的。

1996年5月，我接到哈维尔·贝尼托打来的一个电话，他是我的好朋友，也是宝洁公司一名杰出的管理者，在西班牙的时候曾当过我一年的顶头上司。三年前，贝尼托去了可口可乐公司，现如今是可口可乐公司维也纳分部的营销总监，正着力拓展东欧业务。东欧业务的总部在奥地利，辐射20多个形色各异的市场，包括瑞士、乌克兰、白俄罗斯、匈牙利、罗马尼亚、土耳其、格鲁吉亚、亚美尼亚、阿塞拜疆和乌兹别克斯坦等。贝尼托希望我加入可口可乐，当时我在宝洁干得很开心，不打算跳槽到可口可乐或别的公司。但他还是说服我去可口可乐参观了一圈，结果我真的爱上了眼见的一切，感觉那是一家充满挑战又活力四射的企业。一个星期之后，身在布鲁塞尔的我就收到了一份无法拒绝的聘任通知。我向宝洁欧洲总部总裁递交了辞呈，虽然他试图挽留，但我去意已决。

接下来发生了一件有趣的事儿。这些年来，可口可乐从宝洁挖来的人才不在少数，这引起了宝洁欧洲总部总裁的强烈不满，于是他给可口可乐公司维也纳分部的总裁发了一封邮件，就他们挖我过去这件事发了一通牢骚，还抄送给了宝洁当时的首席执行官艾德·阿茨。我后来听说，艾德在一次会议上跑到可口可乐公司首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔面前，要求罗伯托不要再从宝洁挖人，而罗伯托却看着艾德说：“其实，你更应该关心你们公司那些被我们面试过却又决定弃之不用的人。”

自我离开之后，有很长一段时间都没有宝洁的经理跳槽到可口可乐。

可口可乐和宝洁截然不同。事实上，世界各地的可口可乐分部也都各不相同，从它成立之初就一直是这个样子。首先，就管理手段来说，宝洁凭借的是清晰化的流程，不会因为区域不同而有所差别。你完全可以空降到任何一个国家的宝洁分部，第一天就能进入状态。而可口可乐几乎没有什么标准化的流程，行事风格皆因负责人而异。其实从很多方面来说，可口可乐是一个关系运作式的公司。其次，自主程度也存在差异。宝洁的筛选和控制环节较多，不大容易犯错。而在可口可乐，你得自力更生。再次，宝洁的决策流程是透明的，个体当责也是透明的，而可口可乐的决策方式很微妙，牵涉的人员更多，并且要与合作的装瓶商建立统一战线，这种关系有时让人苦不堪言。最后，宝洁会雇用没有营销经验的人，不计成本地培训他们，管理人员也都是从公司内部提拔上来的，所以一旦离职，再想回来是不可能了。跟可口可乐相比，宝洁同质化程度更高。无论哪一层级，可口可乐只聘任有经验的管理者，因此跟宝洁相比，可口可乐更加多元化。

但是，最显著的差异还是两家公司对营销的理解。宝洁信奉（我不得不说是“曾经信奉”）的是产品性能，在传播中也是尽力宣扬它在这方面的优势，比如“宝洁的洗涤剂洗得更干净”。为此宝洁不惜耗费巨资去推动产品升级，即众所周知的“全新改良配方”，进而达到持续不断地重塑品牌的目的。他们主要是跟大脑的“理性区域”对话。而可口可乐从未改变过自己的产品，宣传口号也都是针对感受和情感，比如“可乐更添妙趣”（Things Go Better with Coke）或是“一杯可乐，一个微笑”（A Coke and a Smile）。他们的信息瞄准的是大脑的“感性区域”。

不过我必须声明一点，现在宝洁的营销正在向可口可乐的营销方式靠拢，他们学会了如何触动人们的内心世界，比如宝洁旗下卫生巾品牌护舒宝做的广告短片“奥运妈妈”或者“像个女孩一样”，就是很好的例子。而可口可乐正在向宝洁从前惯用的产品广告策略靠拢……这一点稍后再详谈。

所有这些差异的存在，让我的过渡期痛并快乐着。在可口可乐待了几个星期之后，我就得出一个结论：这是一家完全无组织、无纪律的公司。这里的决策看起来全凭直觉，常常没有可靠的数据支撑，更糟糕的是，那些决策与数据透露的信息相悖。我暗下决心：必须改变这混乱的一切。每次开会的时候，我都会千方百计地将讨论焦点引向理性论证和结构化推理，但似乎压根儿就没人在意。他们顶多礼貌地含笑聆听，等我话音一落，就又重操感性言辞。

但在可口可乐待了几个月之后，我开始意识到，这种“混乱”产生的效果不容置疑。我不得不承认，它能够以一种超出甚至有悖于我理解能力和思维模式的方式发挥效用！他们的做法是正确的，非常正确，只是我不明白为什么。我经常垂头丧气地回到家里，渴望回到从前那种理性的生活。这种变化太过剧烈，就好像是从一个交响乐团突然转职到一个即兴表演的爵士乐队。不能再这样下去，我暗自思忖，再这样下去，早晚会被炒鱿鱼的。

我做了一个清醒的决定：把以前所学尽数抛弃，一切从零开始。我开始认真聆听，并设法理解那种混乱的表象。好一段卑微而委屈的经历！但是我别无选择。其实我当时就想，赤脚的不怕穿鞋的，总有一天，我会找一份新的工作，重回原来那种理性的生活。

本来我的职责范围是可口可乐旗下的碳酸水果饮料、果汁品牌、饮用水的营销以及新品牌的推广。但是由于业务扩张太过迅速，招募新人也占用了我大部分精力。这些人才的背景千差万别，于是领导要求我开展一个培训项目，确保所有人对品牌概念的理解和措辞一致。至于为什么是由我来做这件事？不得而知。我只是想，此事进一步印证了可口可乐的决策风格。但正是在这种被逼无奈的情况下，我居然写出了详解可口可乐营销方式以及这些方式“为何”行之有效的营销手册。这本手册可能就是这本书的雏形（只不过我当时并没有预见到这一点）。

我成了一个一直在路上的人。在可口可乐的第一年，我必须每隔一个星期就飞一次华沙。可口可乐的波兰总部竟然位于文化科学宫，当年斯大林将这幢苏联式建筑作为礼物送给了波兰。除此以外，我还经常去基辅、明斯克、布达佩斯、布加勒斯特、布拉格和萨格勒布出差。那是1996年，这些东欧国家刚刚转型没几年，留下了一堆烂摊子。但那也是对美好未来充满希望和信念的时期。

人们都张开双臂，热情地拥抱这些新经济体。各国店铺的货架上开始摆满物美价廉的商品。但是对大多数东欧消费者来说，“选择”还是一个全新的概念，品牌意识尚不存在，所以营销只能从最基本的层面做起。没有太多时间做产品测试或概念测试，所以那段时期我们就像在一个大型实景营销实验室里，反复试错，行动和计划总是能立即显现出结果。看多了，你也能大概判断出什么有效、什么无效。得益于此，我的学习曲线居然呈现出了指数级增长。

哈维尔·贝尼托调到巴西的时候，我仍留在维也纳当我的分部营销总监。有一天，我接到塞尔希奥·齐曼打来的一个电话。他当时是可口可乐的首席营销官，也是将可口可乐转变为顶级营销机构的人物之一。塞尔希奥·齐曼是个才华横溢的营销人才，但“食人族”的称号也不是浪得虚名。我与塞尔希奥的第一次交锋是在伊斯坦布尔的一个商业评论节目上，那次节目实际效果不如预期。当时我做了充分的准备，在阐释观点的时候提到可口可乐总部出品的广告缺乏影响力和记忆点。当时现场几度陷入尴尬的沉默，但接下来还有更尴尬的：塞尔希奥突然站起来，看着我，当着所有人的面喊道，“那你想怎么样？你要我在你的电视广告里脱裤子吗？”他说出这番话的时候，两条胳膊一直在自己的裤子边上上下比画……当时的感受可真不舒服。

过了几个星期，我就接到塞尔希奥的电话：“哈维尔，飞到亚特兰大来见我。”说完他就挂断了，留下电话这头的我惴惴不安，不知道等待自己的将是什么。

两天之后，我来到可口可乐亚特兰大总部的25楼，站在塞尔希奥的办公室门前。他的助理叫我进去，我大步穿过房间，隔着办公桌和塞尔希奥握了握手，在他对面坐了下来。他先是问了我几个关于维也纳分部业务状况的问题，然后话锋一转，问道：“西班牙和葡萄牙的营销总监职位还空着，你愿意考虑吗？”

“愿意，愿意，当然愿意。”我说。

“那就去西班牙，告诉那儿的总经理，说你是新的营销总监。”几分钟之后，我走出了他的办公室。我简直不敢相信自己有这个运气，绝对是个奇迹，尤其是电视节目上在发生过不愉快的事情之后。那是1998年10月，我35岁。

在国外待了差不多6年时间，能再次回到西班牙，实在是太棒了。伊比利亚是可口可乐顶尖的分部之一，在很多方面都与众不同、别具一格。这里的业务记录俨然一段光辉历史，成功案例不胜枚举，并且延续至今。在这里，几乎所有的赞助商都对可口可乐公司充满了崇敬之情，几乎所有的消费者都对可口可乐品牌充满了热爱。而跟其他国家的分部相比，西班牙分部还有一个不同之处，那就是它的装瓶系统是家族所有，管理者在各自的领域都拥有丰富的经验，在公司里也供职多年，而我是一个新人，并且刚来就占据了一个相当醒目的职位。

我到西班牙履职没几个月，塞尔希奥就离开了可口可乐。我和分部总经理的关系从头到尾都只能用“灾难”这个词来形容。当时我百思不得其解，但现在回想起来，才发觉他是把塞尔希奥对我的任命当成了打在他脸上的一记耳光。我到马德里的第一天，他就给我来了一个下马威。当时的氛围一点儿也不愉快。他从一开始就没完没了地强调我的错误，贬低我的成就。我不得不迅速学习业务，带领团队，赢得同僚们的尊重，并将决策的失误率降到最低。那段时期可以说是苦不堪言，但也让我学到了很多东西——无论是作为管理者，还是作为个人。

我们的营销团队和广告代理公司成员的素质都很拔尖儿。而且，抛开我和那位顶头上司紧张的关系不谈，他确实熟谙业务。在那个岗位上苦熬了一年之后，我之前关于营销的所有疑问几乎都有了答案。

另外，我还练就了更强大的自我激励能力和心理承受能力。正如我在宝洁供职期间一位经理常说的：“要想在跨国公司里功成名就，你就必须与‘沮丧’二字绝缘。”

虽然外界可能不这么看，但坦白说，可口可乐真的不只是一个营销公司，而更像是一个“特许经营”公司。换句话说，总经理都是从跟我们的装瓶商打交道的管理者中选拔上来的，而且许多顶层的营销职位也要求有实际操作经验。所以说，如果我想在公司里谋求发展，就必须成为一名总经理。几个月后，机会还真的来了。我的上司被任命为西班牙分部总裁，所以总经理一职就出现了空缺，而我有望角逐——至少我自己是这么认为的——没承想他让运营总监顶上了。现在回想起来，那可能是我有生以来最值得庆幸的“落选”之一，但当时我认为自己遭受到了不公正的待遇，整个人闷闷不乐。

那段时期，哈维尔·贝尼托又从巴西调到了哥本哈根，领导可口可乐公司的北欧分部和波罗的海分部。他给我打了一个电话，说：“我希望你来哥本哈根当北欧分部的营销总监。”

“这我得想想，”我回答道，“因为我想当总经理。”

“没问题，”他说，“你可以兼任波罗的海分部的总经理。”我把这件事说给玛姬听，我知道这个决定对她而言实属不易，毕竟这意味着我们要再次抛下一大家子亲戚和密友。但她还是做出了让步，于是我就成了可口可乐公司北欧分部营销总监兼波罗的海分部的总经理。未来会怎样，我全然不知。

2000年的夏天，我们带着两个孩子搬到了哥本哈根。5岁的小哈维尔是个男孩儿，出生在比利时，顶着一头红发；2岁的希丽亚，是个很漂亮的女孩儿，小脸蛋儿圆嘟嘟的，长着一头金发。

玛姬找了一幢很棒的老房子，与可口可乐办公楼只有一街之隔，离孩子们上的国际学校也只有300米的距离。

当时可口可乐正在道格·达夫特的领导下经历一场深刻的变革。他认定可口可乐不再是一家全球性的企业，所有的（真的是所有的）决策都应在地区层级出台。与此同时，他还撤销了亚特兰大总部。平心而论，那可能是我整个职业生涯内目睹的最糟糕的商业决策，没有之一：他成功地在最短的时间内摧毁了公司难以估算的巨量价值。

这种各自为政的直接后果就是业务自主权被空前放大。无论我们要开发品牌VI、产品配方、广告素材，还是随便什么东西，自己决定就行。事实上，我是从一名营销总监被提拔为分部首席营销官的。由于我负责的都是人口不超过1000万的国家，也没有一个国家具备形成群聚效应的条件，自然就无法针对其中一个国家制定高效能的大型营销方案，所以我的首要任务是融合这些国家市场，团结协作。这看似简单，其实不然。我必须先确定哪些关键营销项目能够推动业务增长，然后再把这些项目分派给特定国家的营销团队，资金也要充足，最后再确立他们各自的角色和职责，让营销方案得以顺利执行下去。

我面临三个问题。第一，这些国家的工作方式向来都是集体达成共识，而不是个人领导决策，因此现场会议和电话会议总是陷入没完没了的讨论之中。第二，每个国家的思维模式都患有严重的“非我发明”症，从而使彼此协作成了一件难事。第三，他们打心眼儿里就不愿意听从一个西班牙人的命令。但万事开头难，在历经种种波折之后，我们终于开始团队作业了。我们成功地制定出了高效的营销方案，而且在保障广告和数字传播质量的前提下，将成本控制在了合理范围内。

与此同时，我每个星期四都要以总经理的身份飞一趟塔林。那儿的团队规模不大，工作算得上兢兢业业，可业务表现却差强人意：濒临破产——收支刚刚持平，但合作的装瓶厂每年都亏损400万美元。好在前几年的决策大多都是错误的，若是能做几件正确的事情，尚有望将业务局面扭转过来。装瓶厂的总经理时年65岁，在可口可乐干了相当长的时间。他在大学里是玩美式橄榄球的，所以怎么看都不像是个善茬儿。不得不说，他给我的第一印象简直可以用“吓人”来形容。但是一来二去，我们最后居然成了关系不错的朋友，而且在合作的第二年就成功地将业务扭亏为盈。我们推出了果汁和汤力水（tonic water），丰富了产品组合，此外，我们还推出了大容量包装。

我又主持收购了一个地方品牌，其产品是一种名为格瓦斯的发酵饮料。这样一来，我们就具备了打造群聚效应的条件，产品组合的可靠性也有所增强。

我还制订了一个绩效薪酬计划，约定只要装瓶厂能够把月销量提高一定的百分比，我就会增加“支持”基金作为回报。

我针对电视广播公司也制订了一个类似的计划，约定会根据商业广告的效果，为它们提供与可口可乐收入挂钩的奖金。那些公司都明白这个计划的意义：它们有些节目的广告位一直空着，不把价格降下来，就不可能卖出去。我的计划出台之后，这些广告空位突然之间全部被可口可乐的商业广告占据，并且经常有电视台打电话来问我销售业绩，还主动要求上新广告——对一个营销人员来说，夫复何求。

然而有一天，我忽然意识到自己已经成了一个工作狂。那天我在赫尔辛基错过了中转航班，于是致电北欧航空公司要求改签。对方问过我的航班号后，用一种非常友好的口吻多问了一句：“桑切斯先生，您今天还好吗？有什么我能为您效劳的吗？”

“你认识我？”我干巴巴地回应道。

“当然，”她说，“您是北欧航空公司里程数排名相当靠前的一位旅客。事实上，您排在第三位……”我那时才意识到自己真的需要休息一下了。

在北欧市场工作的这三年里，我不但学会了如何应对复杂的团队，还学会了如何分清主次，如何突出重点。作为一个管理者，我变得更加成熟了；在有效方案的选择方面，我变得更加敏锐了。而这一切的代价，就是我一直没有时间，也没有资金，花在那些本来很值得拥有的美好事物上。

我在哥本哈根也只能待三年，原因是丹麦的法律不允许外籍管理者驻留三年以上的时间，否则适用税率就要从40%一下子升到65%，而且还要向前追溯，要求之前居住的几年也全部按照这个税率纳税。

道格·达夫特被解雇后，可口可乐总部一切处于重建阶段。有一天，哈维尔·贝尼托打电话叫我去他的办公室，问我是否愿意住在亚特兰大。“可以吧。”我说。

“那就好，可口可乐全球营销总监的位置正空着，他们问我你是否愿意考虑。”他说道。这可是个千载难逢的机会啊。假如你真的热爱营销，那世界上可能就再也没有比这更好的职位了，至少我是这样认为的。不给钱我也愿意干，倒贴我也愿意干。几个星期之后，我就去了亚特兰大，经过几轮面试，将这个职位妥妥地收入囊中。

那是2003年，我成了第一个主管可口可乐品牌营销的欧洲人。

道格被解雇若干年后，可口可乐总部仍处于近乎真空的状态，说是百废待兴也不为过。我的所谓团队里只有一个品牌经理——澳大利亚才俊贾斯汀·比林斯利（现在是盛世长城国际广告公司的首席运营官），加一个秘书。在找到新的首席营销官之前，查克·弗鲁特将以“执行”首席营销官的身份代理该职务。我有很多时间可以用来思考。或者说，我以为自己有很多时间可以用来思考。

每年600多亿升的销量，1000多亿美元的零售额，这样的数字足以说明可口可乐的业务量是多么巨大。然而在20世纪90年代末，这个保持多年稳定增长的品牌突然进入了原地踏步的状态。有些市场出现了负增长，还有很多市场增势明显放缓。各种理论和解释不一而足，但没人知道原因究竟何在。有些人认为我们之所以停止增长，是因为东欧的“快乐时光”已经结束，但这无法解释其他发达国家市场的衰退现象。还有些人认为应该归咎于我们的大容量包装，比如塑料瓶的家庭装，以及停止了市场扩张。然而我们的单瓶装市场也在衰退，而且衰退速度史无前例。

有一派人坚信，消费者是因为含糖量的问题对可口可乐的产品心怀顾虑。但这不可能是真正的原因。就算有一部分原因，那也只是其他环节失灵的症状，而非病因。因为客户往往只在对品牌不满的时候才会指责产品（稍后再详谈这一点）。事实上，人们喜爱某些品牌，就会原谅其产品存在的问题，比如鲁布托（Christian Louboutin）并不舒服的高跟鞋、保时捷的噪声和偏硬的悬挂，劳力士又重又不准的手表……

还有一个复杂费解之处，那就是明明营销方案完全相同，却在不同的市场上取得了截然相反的效果。

总而言之，我们的品牌“生病了”。若是没有一个全球性的诊断结果——明确回答“为什么”这个问题，就不可能将其治愈。

我先是把所有区域都分成了增长型市场、停滞型市场和衰退型市场，然后开始观察它们的相似之处和不同之处，结果还真的有所发现。其中较为突出的一点是，在持续增长型市场，年轻消费者的人均消费量更高；而在衰退型市场，年长消费者的人均消费量更高。只要稍做计算，这个特点就一清二楚了。我的第二点发现是，在增长型市场，可口可乐人均消费量最高的一直都是20岁左右的年轻人；而在衰退型市场，人均消费量最高的消费者的年龄在逐年增长。为什么会这样？

我意识到了问题所在，衰退型市场的品牌只是变老了而已：它随着消费者年龄的增长而日益老化。这就是正解！那一刻，我豁然开朗，原来是因为我们更新用户群的速度没有达到可持续的水平。整个20世纪90年代，我们一直专注于驱动现有用户的消费量，包括喊出“永远的可口可乐”（Always Coca-Cola）的宣传口号，推出更大的包装，通过促销活动来提高消费频率，在商店推出多样化的包装，在麦当劳推出更大的杯子。总之，我们没有像前些年那样致力于让新生代爱上可口可乐。答案很简单：我们驱动消费频率的战略太过激进，持续时间太长，所以现在是自食其果。一言以蔽之，这就是一个自作自受的战略问题！我们需要从根本上改变品牌的成长战略。我们必须重新配置资源，让营销计划年轻起来，同时不能再把现有用户作为唯一的对话对象，而是要开始专注于用户群的更新。

但这并不只是一个如何投资的问题，还是一个与人们如何沟通的问题。我们需要与新生代建立起意义深远的对话，增加标志性的传播内容、入门级的包装容量，还要有能够扭转趋势的全新设计。

我的新上司是马克·马蒂厄，他是法国人，也是我的好朋友。他是在我加入亚特兰大总部几个月后来的，负责整个汽水类的产品组合。我们坐在一起，认真筹划了我们的第一次全球营销会议（这个会议举办好多年了）。会址选在巴塞罗那，我在开场时问了一个简单的问题，在一页幻灯片上打出红底白字的“为什么？”由此展开所有会议内容。接着，马克就品牌领导力和标志性传播的意义发表了看法。整套计划被命名为“一个标志的复兴宣言”。我们必须让可口可乐回归本质，必须让人们相信这一目标可以实现。而这个计划，只不过是第一步。

可口可乐的发展轨迹开始出现变化。它从停滞走向微增长，又从微增长走向4%的稳定增长率。

我在工作中面临的第二个挑战是建立一个与世界不同地区分部的管理者协同合作的模式。过了几个月，我受邀在一年一度的美国装瓶商大会上就可口可乐的成长战略发表演说。我在会上说了以下这番开场白：“关于可口可乐，可讲的东西其实很多，但是既然今天由我在这里向一群美国人就品牌战略发表演讲，就说明这事关一家全球性公司的全球性业务……‘思维本地化，行动本地化’这种理念已经死了。”马克非常擅长调动人们的合作精神。我们成功地创立了一个虚拟团队，团队成员来自世界各地，从事的领域也各不相同，具体包括VI、创意开发，还有产品创新等。不得不承认，我们为了实现这一目标，颇费了一番工夫。而且第一轮的广告也不尽如人意，但我们知道自己好歹已经走上了正轨。

在这种更具协作性的模式下，到可口可乐各地区分部出差就成了必要之举。我不得不重建工作网络，向管理者解释关键要务，还要确保我们以一个团队的身份合作，不至于重复用功。我每年的出差费用都超过25万美元。在亚特兰大这4年里，我的飞行里程加起来相当于绕了地球65圈。这样的工作状态看似光鲜亮丽，但坐几次飞往东京、悉尼、吉隆坡、莫斯科或开罗的国际航班，再加上时差反应后，你内心真正想要的其实是在家里与家人共度美好时光。

此外，我们的产品创新也出师不利。虽然健怡可乐（Diet Coke）于1985年被投放市场后立即取得了成功，但是由于口味的问题，没有帮助我们最大限度地抓住机遇，增加销量。这就是我说的一分挑战，一分回报。假如你喝惯了可口可乐，就会觉得健怡可乐的口味差别太大，但假如你喝惯了健怡，就会真正地爱上它。改变健怡可乐的配方？免谈！除非我们打算面对广大消费者的投诉——当初引进新可口可乐（New Coke）的时候就发生过这种情况。但若是什么都不做，后果就是随着消费者的年龄逐渐增长，我们也将逐渐失去他们，因为这些消费者会用水来代替可口可乐，或是转投其他无糖饮料品牌的怀抱。所以，公司需要的产品不但热量要低，而且口味要更接近传统的可口可乐。最终，研发人员研制出了一款含糖量减半而且口味非常接近可口可乐的产品。为了判定这个想法的潜能，我们在概念层面和产品层面都进行了大量的测试。为了预测不同价位的反复试验水平，我们还进行了容积测试。所有的测试结果都表明这个想法不错。在与公司首席运营官史蒂夫·海耶讨论过无数次之后，我们确定值得一试。可口可乐C2(Coca-ColaC2)就这样问世了。2004年6月，我们在日本和美国推出了可口可乐C2。几乎在同一时间，百事可乐也推出了一款类似的产品百事边峰（Pepsi Edge）予以反击。两家公司在市场上竞争了几个月的时间，在营销上共投入了5000多万美元，最后都不得不偃旗息鼓。问题出在哪儿呢？百事可乐在他们针对此事发表的一份声明中，反思了调研技巧的准确性和修订标准的必要性。他们说得没错。成本低、效率高、结果准确的消费市场调研可以让你如入天堂；反之，成本高、效率低、结果有误的市场研究则可以让你如堕地狱。事实显而易见，我们为消费者提供的折中方案并没有满足他们的需求。测试数据显示的结果与此截然相反。人们说自己会做什么，和他们最后真正做了什么，这二者之间可谓有天壤之别。

我们没有就此放弃，而是继续探寻一种让这个折中方案更具吸引力的方法。当时美国团队由哈维尔·贝尼托领导，他们向我寻求帮助。我让我团队中一个才华横溢的阿根廷年轻人圣地亚哥·巴尔加尼亚去负责新产品的开发。终于，我们研制出了一个新的配方，非常接近我几年前在挪威推出的健怡可口可乐（Coca-Cola Light），它是一款口味非常接近可口可乐的无糖饮料。几个月后，也就是在2005年，我们推出了零度可口可乐（Coca-Cola Zero）。这个名字的灵感源于我的朋友、东南欧分部总裁尼科斯·克迈提斯，他几年前曾经推出过零度雪碧（Sprite Zero）。这一次，我们并没有做太多的测试。产品先是在美国上市，几个月后又在澳大利亚上市。

零度可口可乐的原始设计是一个带有黑色标志的白色标签。但是有一天，南太平洋团队给我打了个电话，希望我同意把背景色换成黑色，不过他们给出的理由有点儿苍白：

“哈维尔，我们想以全黑队赞助商的名义推出零度可口可乐，而且我们也认为黑色标签更好。”

“可以，为什么不同时推出两种VI，让消费者来选择呢？”我问。

他们照做了，黑色标签取得了压倒性的胜利。几个月后，我们在美国更换了VI，其他国家在推出零度可口可乐的时候也把标签全部换成了黑色。

这款产品投放市场仅仅两年之后，就被50多个国家引进，如今10年过去，其年销量已经超过了5亿单（大约是30亿升）。

2006年7月5日，我接到一个电话，是可口可乐公司执行副总裁玛丽·米尼克的助理打来的。当时我在巴黎，正准备去参加一个推广零度可口可乐的欧洲销售会议。“哈维尔，”她说，“找一个安静的地方，玛丽想跟你和你的上司通话。”我和马克一头雾水地回到酒店，进了马克的房间后，就拨通了玛丽在亚特兰大办公室的电话。

“公司内部一直在进行一项调查，”玛丽开门见山地说，“有人在想方设法向百事可乐提供高度机密的文件。其实调查在几个月前就开始了，只不过我们现在才能跟你们透露。这段时间联邦调查局一直在寻找泄密的源头，而调查行动要求绝对保密。哈维尔，泄密的是你的秘书若亚·威廉斯。”玛丽说完，停顿了几秒钟。

“我们知道你与此事无关，”她继续说道，“而且你也不必有任何顾虑。哈维尔，我很抱歉。”我无言以对。我的整个世界瞬间崩塌：我负责全球范围内的品牌营销，而我却把事情搞砸了。我的工作性质意味着我会不断收到内含高度机密信息的电子邮件，包括公司的战略性商务计划、新产品的投放，还有各个国家的投资预测。所有东西都在邮件里面。我居然让这种事发生在自己的眼皮底下。我怎么能对一切浑然不知呢？

我登上了最早一班前往亚特兰大的飞机，那简直是我人生中最漫长的一次旅程。我一到公司就被拉进了一个会议室，与会者包括公司的律师团队和安保人员。他们给我详细介绍了事情的经过。有种种迹象表明，我的秘书与她的两个朋友（这两个人都有犯罪记录）合谋窃取可口可乐的文件，并将它卖给百事可乐。每当我收到一封电子邮件，若亚都会在自己的电脑上打开文档，把文件打印出来，将纸质版文件带回家。一旦这伙人认为自己收集到了足够多的资料，就会联系百事可乐的人，并想方设法把信息卖给他们。

百事可乐除了立即通知可口可乐以外，别无选择，因为若是他们没有通知我们公司，就有可能面临刑事指控。可口可乐在得知存在泄密可能的第一时间就联系了联邦调查局，后者在亚特兰大总部的所有办公室里都安装了隐蔽的摄像头。联邦调查局这样不动声色地调查了几个星期之后，就收集到了他们需要的证据。有录像显示，若亚在复印大量文件之后躲过安保系统，将它们带离了可口可乐的地盘。与此同时，她的同伙则负责联系百事可乐公司的人，约定交易条件。然而，所谓的百事可乐高管其实是联邦调查局安排在那里的卧底。双方就文件交易达成一致意见后，若亚一个名为迪尔克的同伙就把所有文件装在一个购物袋里，带到哈茨菲尔德-杰克逊国际机场，换取三万美元，尾款会在“验明真伪”之后付清。他们的会面过程也被拍了下来。联邦调查局在收集到足够的证据之后，就立刻逮捕了若亚和她的两个同伙——易卜拉辛·迪姆松（也就是迪尔克）和埃德蒙·杜哈尼。

又过了几天，我接到玛丽·米尼克的电话。开庭审理的时间定在9个月之后，但噩梦才刚刚开始。还不到24个小时，整个事件就上报了。正好有个记者知道我的姓名和职位，一时之间，我几乎出现在了世界各地所有的报纸上。

律师团队要求我对这桩案件只字不提，绝对保密。我是一个关键证人，任何信息的泄露都可能被人利用，造成对公司不利，也对我个人不利的后果。律师团队还对我言明，他们只会在不损害公司利益并且与公司利益不存在冲突的前提下保护我的名誉。这可以理解，但很难接受。

我所有的电子邮件和内部信件都要被用作呈堂证供。这意味着公司的律师团队、若亚的辩护律师和联邦检察官对我过去三年里写下的所有内容，无论是否与本案有关，都一清二楚。实在是太疯狂了。那感觉与一丝不挂地走在众人面前没什么两样儿。

而就在这一切发生的同时，我还要若无其事地保持正常工作，领导我的团队，以及与管理人员配合。真不容易。

还好，我得到了玛姬的全力支持。她尽量让我们的家庭生活维持原样，就好像什么都没有发生过一样。可是有一天，小哈维尔放学回到家后问我：“爸爸，有个小朋友跟我说，你想把可口可乐的机密配方卖给百事可乐，所以要跟人打官司了。”我听完心都要碎了，居然让我的儿子听到这样的话，真是欲哭无泪。

随着庭审日子的临近，围绕案件展开的活动也开始增加。由于本案的能见度很高，所以控方想杀一儆百，向大家传递一个对交易机密零容忍的信号。他们将这桩尚无定论的重罪列入“交易可以改变股价的保密信息”的范畴。的确，可口可乐市值约为1000亿美元，哪怕发生的事件只对股价产生10%的影响，也是100亿美元的体量。再加上这又是一起联邦犯罪案件，所以新闻报道铺天盖地。

公司要求联邦法官朱利安·欧文·福里斯特发布一项命令，将案件审理期间涉及的所有文件明确列入保密范畴。这样的要求虽然公平合理，毕竟将可口可乐的商业计划公之于众风险过高，但执行起来却并不容易，因为若亚的辩护律师贾尼丝·辛格恰恰想要通过公布所有的文件来证明其犯罪情节无害。经过几轮谈判，辛格终于同意将所有文件保密，但有一个条件，那就是她要在开庭之前与我面谈。公司的律师团队来征求我的许可，我并没有反对，心想反正也不会有什么损失。几天之后，我在可口可乐总部的一间会议室里见到了辛格。她带着一个录音机和一个笔记本，而我带了公司的一名律师。

我们握了握手，又简短地寒暄了几句，真正的盘问就开始了。“桑切斯先生，你通常工作多长时间？你经常飞国际航班吗？你随身携带所有的信息吗？在旅行期间，你经常因为业务问题在早上或晚上拨打若亚的手机吗？你是一个要求苛刻的上司吗？你是否曾经因为若亚·威廉斯手头没有信息而对她大发雷霆？”

待我回答完最后一个问题，辛格关掉了录音机，她站起身，友好地笑着伸出手说：“谢谢你，桑切斯先生。面谈结束了。”她离开之后，我们公司的律师看着我说：“哈维尔，她在改变策略。她不再尝试证明被窃取的文件无关紧要，而是要找出一个理由，说明若亚之所以必须把这些文件全部带回家，是因为她有你这样一个要求十分苛刻的上司和这样一份要求十分苛刻的工作……她所做的一切都是因为她是一个优秀的秘书，必须对这项工作了如指掌，必须随时准备好所有的信息。”

“那她与另外两个家伙合谋的犯罪情节呢？还有她想要把文件卖给百事可乐公司的犯罪事实呢？”我问道。

“她会辩称是他们从她家里偷走了那些文件，她也是受害者，并没有参与任何一个犯罪情节，那两个人才是真正的罪犯。她唯一的错误可能就是把一些文件带回了自己家里，但那也不过是因为害怕失去自己的工作，想尽力做到最好罢了。她会要求单独审理自己的案子，并做无罪辩护。”

“这简直太荒唐了，”我说，“谁会相信这样的鬼话？”

“当然，她还可以选择认罪，面临三年的牢狱生活。不过，她应该不会认罪，因为她要扮演的角色是一家大公司里的好秘书。而贾尼丝·辛格不会对你手下留情，她会说你才是那个始作俑者。”

几天之后，我接到公司律师打来的一个电话。“哈维尔，你介意来我的办公室一趟吗？我这儿有人想问你几个问题。”我一走进去，就被介绍给那里的每一个人，包括联邦调查局的两名特派员——联邦检察官戴维·纳米亚斯和助理检察官比杰·帕克，还有本案公诉人兰迪·查塔什。与他们一一握手之后，我在椭圆桌边唯一的一个空位上坐了下来，旁边是查塔什。

“虽然你要在证人席上宣誓，但我们最不希望听到的就是，当辛格女士问你‘公诉人有没有以任何方式帮助你回答庭审期间可能面对的问题’时，你回答说‘有’。”

接下来的4个小时简直就是煎熬，他们的问题让我饱受折磨。有些时候，他们会暗示我是一个刻薄无情的老板。“你知道若亚经常一连好几天都工作到很晚。事实上，她每一次加班都是经过你签字同意的。难道你没问过她在做什么吗？难道你不在意吗？你究竟是什么样的上司啊？你居然给了若亚获取你所有电子邮件的权限，这是为什么？她应该看你的电子邮件吗？如果应该，那所有的电子邮件她都应该看到吗？如果不应该，那你为什么还要给她权限呢？你不觉得这样做会造成误会吗？你有没有对若亚解释过你为什么要给她这个权限？这是你第一次雇用黑人女性做秘书吗？”还有些时候，他们会不停地兜圈子，用四五种不同的方式重复相同的问题。后来我的情绪开始失控，回答问题的时候明显带着怒意，对相同的问题也给出了略有出入的答案。

“桑切斯先生，这正是辛格女士想要的结果。她会想方设法让你当着陪审团的面发火。她会找到各种激怒你的方法，直到你最终提高声调，前言不搭后语。跟她将在法庭上问你的问题比起来，我们刚才对你提的问题只不过是小巫见大巫。所以，无论她说什么、做什么，你都必须保持冷静。记住一点：你没有任何过错，犯错的人是若亚·威廉斯。”

当天下午，我给我父亲打了个电话。按照西班牙的时间，那时候已经很晚了，不过他还没睡。我们之前已经就这起案件聊过几次，但是当我讲起当天上午的会面时，他对我说的一些话还是让我终生难忘：“假如我本来无辜，却被指控有罪，那么我想要的就是一个法官；假如我本来有罪，那么我想要的就是一个陪审团。因为在陪审团面前，一个好律师的机会更大。”不幸的是，若亚真的有一个好律师，也真的有一个陪审团参与审理此案。

庭审的时间定在2007年1月20日，地点定在亚特兰大市中心的联邦法院。最开始的两天全部用来问讯几位证人，包括易卜拉辛·迪姆松和埃德蒙·杜哈尼，他们对自己的犯罪事实供认不讳。我出庭作证的时间被安排在了第三天。一大早我就到了法院，在证人室里等了几个小时。后来有一个工作人员开门进来，叫我的名字，带我来到法庭外面。另一个工作人员从法庭里面打开门，又叫了一遍我的名字，然后我就向证人席走去。法庭很大，陈设布置跟好莱坞电影里的一模一样。我走向证人席的时候，里面的旁听人员全都目不转睛地盯着我，我看到他们中间有些人的外套口袋上别着记者证。法庭的一位工作人员指了一下证人席的位置，我坐下的时候，又有一位工作人员朝我走来，把一本《圣经》放在我的左手边，说：“你发誓你在这里所说的一切都是事实，只有事实？”

我回答：“是的，我发誓。”

经过两个小时的问答，又展示了在若亚·威廉斯家发现的文件后，就轮到贾尼丝·辛格盘问我了。

桑切斯先生，你出差的时候会随身携带保密文件吗？

会，我会随身携带笔记本电脑，电脑硬盘里有保密文件。

你会征求上司的同意，让你出差的时候带着保密信息，或是把它们带回家吗？

不会。

你的下属也会时而带着保密信息出差，或是把它们带回家吗？

会。

他们会为此征求你的同意吗？

不会。没有这样的要求。我相信他们需要这些文件是为了完成自己的工作。

……

桑切斯先生，我了解到你有一个“私人顾问”。这是为什么？

在我最近一次业绩审查期间，我的上司建议说，有个私人顾问将有助于提升我作为管理人员的业绩，有助于找出我的弱项，巩固我的强项。这在公司里司空见惯。

所谓弱项，就好像“情绪管理”这种吗？我的意思是，帮助你在紧张的情况下不至于情绪失控，举例来说，在你手里没有演讲所需的全部信息的情况下？

不存在这种情况，辛格女士。

……

你有没有让威廉斯女士把文件带到你家里？

有几次。我刚飞完一个国际航班，只能停留一个晚上就要再飞，所以需要从办公室拿些信息。

那是不是意味着威廉斯女士必须把你电子邮件里的保密文件打印出来，才能带出办公室？

是的。在那种特殊情况下，我会批准这种做法。

就这样又持续了三个小时。

然后陪审团退庭商议了整整两天，返回法庭的时候也没有给出一个明确的裁决结果。太折磨人了！不过欧文·福里斯特法官向他们说明，陪审团有给出裁决结果的义务，并让他们回到了陪审团休息室。

几个小时之后，一条简讯公布出来：

2007年2月2日，星期五。联邦调查局亚特兰大分部：“某联邦陪审团今日裁定若亚·威廉斯与他人合谋窃取和出售可口可乐公司商业机密的罪名成立。”

“陪审团今日做出的有罪裁决将最后一个被告人也绳之以法。”联邦检察官说。“政府协助企业保护其知识产权免遭窃取的坚定决心始终如一。”负责本案的联邦调查局特派员格雷格·琼斯如是说。

那一刻真是如释重负。

直到今天，我对公司的同事仍然充满了感激和赞赏之情。在那些麻烦缠身的日子里，我们的日常业务一点没耽搁，就仿佛什么都没有发生一样。没有人问东问西，我也从来没听到有人拿这件事开玩笑，而且一有机会，他们就会表达团结一致、坚持到底的决心。我记得有一位同事说过这样一句话：“我知道你正在经历什么样的事情。你的态度是我们所有人的榜样。总有一天，这一切都会过去，而你会变得更加强大。”虽然当时我只是说了声“谢谢”，但实际上那给了我莫大的帮助。

几个月后，我受邀在纽约华尔道夫酒店举办的全球饮品论坛上代表可口可乐发表演讲，主题是“渴望的未来”（The Future of Thirst）。

整件事过去了，而我也真的变得更加强大了。

在亚特兰大，我学会了如何管理全球性的复杂业务并实现既定目标，还学会了如何管理极为多样化的团队，让他们协同合作、专心致志、干劲十足。我大大提升了自己的沟通技巧，发现了解释“为什么”的力量。我变得更加坚韧，也更加自信。

时间切换到2007年8月的一个傍晚，我们当时在梅诺卡岛度假。我和玛姬正在我们公寓附近的海滩上，另外还有几个朋友。突然我的电话响了，是可口可乐公司拉美分部总裁帕乔·雷耶斯打来的。他说话语气轻柔，是墨西哥受过良好教育的人所特有的口音。我一直听着，没有插话。

等他说完，我只说了一句：“谢谢你，帕乔。我先考虑一下再回复你。”

我挂了电话，看着玛姬说：“你愿意下星期跟我去趟墨西哥吗？”

我们收拾了够三天旅行用的行李，然后就飞了过去。

帕乔给了我一个拉美分部营销副总裁的职位。

后来我们在墨西哥一共待了6年，而且是很精彩的6年。在营销职能方面，帕乔赋予了我很大的自主权。当时亚特兰大总部也有了新的首席营销官，名叫乔·特里波迪，他是一个实实在在的好人，之前在万事达工作。可口可乐的业务没那么容易上手，他必须从头了解公司的人员构成，了解他们各自的角色和职责，还必须要熟悉公司的运营模式。这就意味着我在决策上也有更多的自主权。

拉美分部是可口可乐公司最大的运营集团，营业利润占比超过了25%（也就是30多亿美元）。每年营销投入总额16亿美元，共有300多位营销人才。

走马上任之后，我做的第一件事就是建立自己的团队。我只想要几个在各自负责的领域专业能力一流、踏实可靠的营销人员，于是把向我直接汇报的下属人数降到了三个：一个是负责汽水饮料业务的辛西娅·冈萨雷斯，一个是负责非汽水饮料业务的凯拉·奥加塔（她后来成了我在欧洲的左膀右臂），还有一个是在幕后为管理广告传播和广告代理公司出谋划策的吉多·罗萨莱斯。我又聘用了胡安·阿德勒克罗伊茨，让他担任数字互动业务的经理，向吉多汇报。拉美4个事业部的营销副总裁，成了我的运营执行委员会的组成人员。

第二件事是编写一份资料来阐释我的营销信念、营销观点和营销方法，即本书的缘起，并将其分享给我的团队和同事。有了这份资料，我就能够建立一种全新的运营模式，让拉美的各个营销团队以一种更有效率、更精简的方式协同合作。

而最后一件事，是策划未来24个月的关键营销项目，包括一份规定了交付与核查节点的时间表。这些年来，我们开展了一系列几乎传遍全球的营销项目。而之所以说“我们”，是因为所有的一切，强调一下，所有的一切，都要归功于一支由杰出人才构成的小型团队，他们有的来自拉美分部，有的来自其他国家或地区的分部。

我们通过标志性传播——其内容核心是可口可乐品牌的本质，即乐观、希望、团结、友善和快乐，和人们的内心世界对话，激励他们，并让他们爱上我们的品牌。

我们将可口可乐的社会工作拍成了系列短片《每个瓶子都有一个故事》（Every Bottle Has a Story），以朴实无华但富有感染力的方式讲述人们的感言。我们创立了与此相关的概念和VI，还确立了品牌与企业价值观和企业宗旨互动的方式。

我们创建了可口可乐专有的两个数字平台Coke.tv（可口可乐电视）和Coke.fm（可口可乐调频），用于传播可口可乐专有的内容，稍后我会就此展开论述。这个想法的初衷是利用新技术赋予广告商极低门槛来打造我们自己的传播网络，并锻造我们自己生成精彩内容的能力。在三年的时间里，我们一共推出了11个数字广播电台，其中巴西的那个电台在短时间内一跃成为巴西国内所有数字广播电台中的第一名。

我们通过转型升级，把碎片化的水饮业务和果汁业务整合为统一的品牌化平台，让拉美所有的事业部遵循完全相同的VI准则、产品标准和创意开发原则。说来也有趣，这个模式很快就被全世界许多其他地方的可口可乐分部所采纳。如今哪怕在地球上最偏远的地区，你也能发现Ciel（可口可乐在墨西哥的水饮品牌）的图标。

功夫不负有心人。拉美的业务反响很不错，我们的营业收入年增长率稳定在8%~10%，运营收入的年增长率则保持在两位数的水平。这样一来，我们每年的营销投入都能比上一年增加2亿美元。夫复何求。

我们的广告创意在戛纳广告节上一共拿到了24个狮子奖，是那段时间可口可乐公司得奖最多的一个分部。此外，我们还获得过数次艾菲奖，一次克里奥奖，并且连续两年摘得“拉美之眼”（the Ojo de Latino America）年度最佳广告主的桂冠（以前从未有广告主获得该殊荣）和“十年最佳广告主”的奖项。

我的顶头上司给了我相当丰厚的奖金和数量可观的股票期权。这是我在可口可乐公司的巅峰时期。

2013年，该回家乡了，哪怕离家乡近一些也好。当时欧洲分部营销副总裁的位子空着，而我是不二人选。虽然我很想回到西班牙，但是顶级战略专家、欧洲分部总裁詹姆斯·坎寒，要我在英国待一年左右，那样我才能够尽快熟悉领导团队。我答应了他，举家搬往了伦敦。

欧洲的业务并不乐观。经历过几年经济危机，情况可以说是相当糟糕。营销资金都被改投到了短期活动上，包括价格优惠和所谓的“增值”（更像是“贬值”）促销。这些捉襟见肘的做法使得我们的预算消耗殆尽，品牌形象每况愈下，品牌用户群也日益萎缩。

另外，由于修订过于频繁和审批程序不够明朗，营销计划总是迟迟不能落地。对关键客户来说，我们的活动分享常常不及时，活动间隔和活动支持也不给力。

对快速消费品（FMCG）公司来说，营销计划迟迟不能落地的后果要远远超过营销经理们的想象。在那些贸易集中度较高的国家（欧洲地区集中度最高），大型连锁超市至少要提前9个月拿到下一年的商业计划，其中包括详细的按品类分的内部指标。若是错过了这个窗口期，你就不会陆续得到展示、促销、传单或数字传播的支持，这些支持将属于那些事先做过功课的人，于是这些指标就会成为你下一年的无形障碍。我的建议是：为你的贸易伙伴及时且按时准备好营销计划。让顾客演示成为你关键道路上的一个里程碑；投入资源为你的贸易伙伴创造一个既有吸引力也有影响力的故事。

最最重要的是牢记一点：优质+延迟交付=劣质。

而更为复杂棘手的是，欧洲团队不愿意相互协作。4个事业部都是各自为政，他们总有各种理由自行其是，从而导致营销项目缺乏群聚效应和扩散能力。

各个事业部给当地广告代理公司的营销简报也从不利用我们的全球关系网络，其后果就是创意质量低下，最终成品让所有人都不满意。

还有更糟糕的，欧洲的营销团队已经身心疲惫，士气低迷。有些人俨然成了促销经理，还有些人就一直负责演示幻灯片（PPT），丢弃了他们的本职工作（即建设品牌价值）。

我没有时间可以浪费，于是立即着手组建了一个核心团队。这个核心团队的成员贵精不贵多，所以我把中心组织的人数从20个削减到了8个。我从亚特兰大带来了谢兰·奥加塔，又从拉丁美洲带来了吉多·罗萨莱斯。接下来，我制定了一套新的审批流程，明确了各个事业部以及集团成员的角色和职责。此外，我还提高了欧洲营销项目的中央预算，而且一分不留，全部给到各个事业部手里，但他们需要提交具体项目的营销计划。我根据业务的优先级、不同分部的共通点，以及长期的成本效益产品对这些项目进行认真筛选，然后再把它们分派给不同的欧洲团队和广告代理公司，并清清楚楚地规定好交付内容和完成时间。

我们给广告代理公司下达了明确的指令，要求它们把欧洲的营销简报提交给可口可乐全球关系网络内的顶尖创意人才，不分国别。我们设立了一条“红色热线”，以确保出现在当地团队无法独立解决的问题时，广告代理公司能够直接致电集团。

几个月后，我召开了一个欧洲部门会议，在会上阐释了我的营销信念、我的期望，以及新的合作方式。

提高欧洲预算的过程颇为有趣。我每年需要大约2500万欧元，才能为所有的核心品牌开展能够产生群聚效应的营销项目。我设计了一系列资金需求呈递增式的项目，并将其逐个分派给各个事业部，由营销总监认领。然后我就去找欧洲的领导班子（我是这个领导班子里分管营销的负责人），对他们说：“下一年营销项目的费用是2500万欧元。针对这份提案，你们有两个选择：一是同意，二是不同意。假如你们选择前者，那么我就确保各个营销团队互相合作，按时产出高质量的成果；假如你们选择后者，那么也没问题，我会沿用现在的工作方式。我就待在梅诺卡岛，等有问题的时候，你们只要给我打个电话，我保证会给出最真诚的意见和最佳解决方案。”结果就是，他们把钱如数批给了我。

有一点很重要：我为下一年申请的资金预算是递增式的。这样一来，就等于给了财务团队足够的时间将我的申请分配到下一年的预算提案中去。总而言之，永远不要低估时间管理在决策中的力量。

一切开始走向正轨，我们真的拿出了更好的成绩。

我又提出了一个调整可口可乐品牌战略的建议。我们过去的做法是为每一个子品牌塑造不同的个性，比如可口可乐是“快乐”，零度可口可乐是“潜能”，健怡可口可乐是“性感”……这种战略模式不但让人困惑，而且成本高昂。我的建议是全部向主品牌靠拢，将“快乐”作为可口可乐旗下所有品牌的唯一创意理念。然后再用一套全新的图标和VI来统一商标。最后让消费者“选择”自己的可口可乐，也就是适合他们自己的那一款。其实将“选择”的理念嵌入可口可乐是相当正确的做法。因为这样一来，每当有恶意贬低者声称可口可乐含糖量过高的时候，我们就可以漂亮地答复：“您指的是哪一款可口可乐？我们还有零热量的可口可乐哦。”

“选择快乐”（Choose Happiness）的口号就是这样诞生的。这句话铿锵有力，掷地有声。它不但体现了在可口可乐品牌家族内部进行“选择”的理念，还赋予了快乐一个全新的含义：快乐无关运气、出身，也无关外在条件……而是关乎努力工作、克服困难和个人选择。

为了更生动地传播“选择快乐”这个理念，我们制作了一系列的创意素材，虽然有些测试结果不是很好，但整体来看也足够让我们的广告创意从“平庸”变为“顶尖”。而且我们在欧洲的广告代理公司凭借自己的创意作品，为整个公司贡献了半数的戛纳狮子奖。

我们的营销人员变得更快乐了，工作氛围也轻松了许多。

公司任命了一个新的首席营销官，就是我之前在西班牙的上司。

是时候为我自己启动新的人生项目了。我要创业——为自己工作。