序 为自己证言，人力资源管理一直在变革

人力资源管理就是对组织内部的人力资源进行科学的管理，即根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力并合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。人力资源管理活动的起源可以追溯到非常久远的年代。中国历史上有许多知人善任的事例，体现了事在人为的理念。不过，人力资源管理的概念是一个舶来品，根据美国学者的看法，我们将人力资源管理产生和发展的过程划分为手工艺制度、科学管理、人际关系运动、组织科学-人力资源方法和战略人力资源管理5个阶段。

人力资源管理不同发展阶段演进的背后，是每个阶段的人力资源管理理念、方法等面临着种种挑战，并通过自身变革完成“救赎”，尽管这些理念、方法曾经发挥了积极的作用。例如，从科学管理阶段到人际关系运动阶段的转变。在19世纪末和20世纪初，欧洲经济社会发生了工业革命，导致劳动专业化水平和生产率的提高，与之相适应的技术进步也得以加快。这些变化使得早期的手工艺制度无法满足工业革命时期人员管理的需求，迫使人事管理方式发生新的变革，从而产生了科学管理。科学管理阶段人员管理的最大特征在于通过标准化和规范化强化对员工的技能要求，极大地推进了员工甄选、培训和公司绩效管理的发展。但是这种新的人员管理方式在运行了一段时间之后，又面临着新的挑战——它忽视了员工的心理状态，把人作为机器的附属品。这个新挑战又推动了人力资源管理的人际关系运动。不断的变革和演化，使人力资源管理的理念、方法更适应社会和企业对人员管理的需要，人力资源管理一直在变革的路上！

在理念上，人力资源管理的重要性毋庸置疑。但是在实践上，人力资源管理是否被重视还要看人员管理的实际需要。一般而言，随着组织人员规模的增加、组织岗位和人员的复杂性的增加，人力资源管理实践才能得到真正的重视。自彼得·德鲁克提出“人力资源”概念以来，每隔几年就会出现类似“人力资源管理部门应不应该取消”“人力资源管理部门能不能创造价值”的质疑。因此，观念上的重视和实践上的质疑是人力资源管理在发展过程中一直存在的问题。

《周易·系辞》云：“变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利。”事物只有不断变革才能通达，只有通达、流畅的事物，才能吉无不利、长盛不衰。人力资源管理亦是如此。对人力资源管理实践价值的每次争论和质疑，都会带来人力资源管理理论和实践的新发展。

最典型的质疑莫过于担任《哈佛商业评论》总编的托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart）1996年发表的《炸掉你的人力资源部》的文章，已引起了广泛的关注和争论。文章指出：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克里奥帕特拉胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述他们对公司的价值增值所做的具体贡献，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平在上一年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是，为什么不把你们的人力资源管理部门炸掉算了？”斯图尔特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。时任GE公司群策群力专家团队的核心成员戴维·尤里奇（Dave Ulrich）指出，是否废除人力资源部门这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。他提出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？他认为，人力资源部门不应该再关注活动本身，它不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

这场人力资源管理发展史上的经典争论，也推动了人力资源管理的新发展，带来了人力资源管理的再转型。尤里奇发展出HR角色与贡献四象限模型，对人力资源实践产生了深远的影响，被很多优秀的企业采用。随后，HR三支柱模型的提出，则更成为国内人力资源领域近年来最热门的话题。无论是企业招聘的人力资源类岗位设置、培训界的培训课程，还是咨询界的HR咨询项目，HR三支柱都是避不开的热词。我把这种热度概括为，作为一名人力资源管理的从业者，无论你是理论工作者还是实践者，不懂三支柱模型，都不好意思说自己是人力资源从业者（HRer）。

相应地，HR三支柱架构也成为许多大企业人力资源管理的转型方向。但是面对三支柱转型，企业在实践过程中还是有很多困惑。

第一，一些企业接触了人力资源界热议的HR三支柱模型之后，会蠢蠢欲动，尝试通过这种转型来提升自身的人力资源管理效能。但是，它们不知道自己适不适合做这种变革的尝试。

第二，HR三支柱模式在中国目前的实践中可以参考的成功案例并不多。虽然一些企业也进行了早期转型的探索，但大家都在摸着石头过河。国内现有的相关书籍大多以讲故事为主，缺乏学理性的提升和思考，三支柱模型涉及的内容，是不是都需要企业照搬实现，还是可以做更多的变形？如何才能根据本企业的情况推行HR三支柱转型？这些都是企业面临的困惑。

因此，要不要进行HR三支柱转型，如何转型、发展、落地，都是企业需要思考的问题。总体而言，关于HR三支柱转型还有很多问题值得探讨、总结和实践。从我个人参加HR实践圈子的读书会、沙龙、培训会和实践案例调研来看，对于这一新的人力资源管理转型，企业实践、培训界还有一些错误的认识和理解。正是基于这样的背景，我萌生了撰写本书的想法，根本的出发点有以下几个方面。

一是系统总结国外学者在实践中对三支柱转型的研究观点和实践经验。HR三支柱转型并不是一种简单的新的人力资源管理方法或技术。这种模式的提出、研究和实践，在西方国家已经有相当长的时间，也曾于20世纪90年代传入中国，但是当时并没有引起我国企业实践界的关注。相对而言，这种转型在国外有着较为成熟的理论和实践，需要我们从人力资源管理发展的高度看待三支柱转型，对西方学者与企业有关的三支柱模型的研究和实践经验进行总结、学习及借鉴。

二是近年来我国境内的大型企业（包括外资企业和本土企业）也开始对三支柱模型进行实践，提供了一些经验和教训。因此，我们也有必要对这些经验和教训进行总结与提炼。我收集了企业三支柱转型实践的二手案例资料，并且对我国一些典型企业展开调研。通过对这些企业（涉及百思买集团、博世、IBM公司、辉瑞公司、英特尔公司、福特公司、法国液化空气集团、美的集团、施耐德公司、西门子公司、DHL公司、华为、腾讯、阿里巴巴、联想集团、ABB公司、宝钢集团、中兴通讯、孩子王公司、协鑫集团等）人力资源三支柱转型实践的介绍、总结和分析，总结HR三支柱转型运作管理的构架、内容和方法等，以期能够帮助更多企业更好地进行HR三支柱转型。

面对人力资源实践界对HR三支柱的热议，我于2015年7月着手构思本书。随后，开始收集相关的一手和二手资料。在写作过程中，我得到了业界诸多HR同行的支持。他们是美的集团原人力资源总监刘巨峰、三胞集团原助理总裁兼人力资源管理中心总经理吕晓峰、华为公司南部非洲地区部人力资源部HR质量运营负责人汪洋、三胞生物医疗产业集团人力企管中心总经理卢国华、默沙东中国公司中区人力资源业务合作伙伴（HRBP）刘小萱、协鑫集团人力资源共享服务中心运营高级经理李勤奋和苏州人力资源共享中心原主任董立、奇瑞汽车股份有限公司人力资源部原人事副总监孙红和人事高级经理程俐娟、福特公司南京汽车工程研究院HRBP华蓉、奇瑞捷豹路虎汽车有限公司人事制造部门经理金文军、联想集团人力资源高级经理朱玛和陈颉、博世（中国）投资有限公司苏州分公司人才甄选经理朱鹏等。非常感谢这些资深HR的支持和经验分享。

感谢国家自然科学基金项目（编号：71332002,71372028）、中国特色社会主义经济建设协同创新中心对本研究的资助！

张正堂

2018年8月