用管理带来更多成就，减少工作痛苦

真正的绩效评估可以成为经理人工作锦囊中最有价值的道具——哈佛管理学家亚当斯·格罗特认为：“没有其他任何管理流程可以像绩效评估一样，对员工的职业生涯与工作产生如此巨大的影响。”让我们来看看这些好处：从实用层面上来说，经理人只需要在细致的考核流程上花费几个小时的时间，就可以换来下属一整年工作表现的提升。

让我们把绩效评估带来的价值放得再宽泛一些：高效的评估流程是一流人力资源战略的组成部分，可以帮助顶尖公司在商战中制胜。

 

在2010年，由美国生产率与质量中心与哈佛大学管理系联手展开的一项调查中，很多被评选为“最佳绩效评估公司”的组织并不愿意透露它们的评估手段，因为那是公司竞争战略的关键部分。

此次调查中，身为该次调查主持人的格罗特曾经直接就这一问题询问一些高层管理者。一位人事副总裁这样说道：“就像可口可乐公司不会允许他人到公司里偷看可乐配方一样，我们是不可能将自己的考核表给外人看的。”

 

值得庆幸的是，这些公司愿意大方地贡献出自己在绩效管理过程中的一些有效经验。

首先明确绩效考核三要素

成功的绩效管理建立在合理的绩效考核上，而绩效考核流程取决于几个根本的因素：时间、明确的工作定位以及一致性。

◆ 时间

绩效考核的时间应该以年为单位，而不是以天为单位。管理人员每年至少要给员工开两次正式的会议：

● 年初一次，提出年度工作计划；

● 年末一次，总结一年的工作。

同时，格罗特认为，优秀的管理人员应该处于这样的状态下：只要员工有需求，他便能够为员工提供有效的辅导。

管理人员还需要有规律地记录员工的表现。这样做的原因很简单：管理人员并非机器人，不可能记住所有的事情。很多经理人直到年末快要正式考核时，才会着手进行评估工作。但人的记忆力有这样的特征：我们总是对刚刚发生的事情记得最清楚，同时又倾向于记住坏事。从12月份开始往前回顾一年的表现，很容易使经理人忘记员工前11个月的积极表现。“我们需要警惕：世界上没有‘好记性’这种东西！”格罗特提醒说，及早为绩效评估做好准备，才是正确的管理之道。

◆ 清晰地了解员工的岗位职责

在你与员工都搞不清楚岗位职责的情况下，你自然没有办法评估他的绩效表现，而他也很容易对你的评估结果产生不满。其实，现代岗位分工越来越明确，在一个合格的企业中，每一个岗位都有五六个重要的职责。如果你在一年内的早些时候没有时间去了解这几个职责的话，那么，你就需要在开始评估员工表现以前，将它们提前总结出来，然后再对比看看员工是否将他的工作做好了。

◆ 让考核表与公司愿景保持一致

真正高效的绩效评估流程必须要与公司愿景以及价值观紧密相连，这一原则看似容易，但实际上可以做到这条的公司寥寥无几。

格罗特曾经为美国财富100强中的人力资源管理者们集中展开过几次培训，在这些培训中，他做了几场非正式的调查，其中就有有关绩效评估流程一致性的问题。

在一次培训中，格罗特问道：“在座的各位管理者，你们中有多少人可以一手拿着绩效考核表，一手拿着公司愿景手册，走到员工对面对他说：‘看到没有？绩效考核表上的用词与愿景手册上是一样的！’可以做到这一点的人，请举起你们的手来！”

结果，在全场600多人中，只有19个人举起了手——在美国一流的企业中，做到的企业还如此之少，你的企业呢？

定义实质问题

你所在公司的绩效考核表用语可以毫无歧义地让经理人精确地评估员工的表现吗？对此，格罗特也有自己的建议：

◆ 只求客观事实，不要主观意见

在考核表中，不要存在诸如“员工表现是否优秀”这样的问题，而是要问“该员工认真工作的时间占据了总工作时间的多少？”问题越是客观，主管人员的回答便越有用，而且其结果也会越令人信服。

◆ 将考核分值固定在正确的范围内

另一个拥有实用价值的建议是将考核分值固定在正确的范围内，避免员工对分值期望过高。根据数学规律，绝大多数人的工作表现都是很一般，但按人性来推断——绝大多数人都非常讨厌他人将自己评价为“一般”。

如果你所在公司现用的评估表总分为“5分”，那么，千万别将中间值定为“中等”“尚可”“合格”一类的字眼，而是要将其理解为类似于高尔夫比赛中的标准杆数。格罗特提醒我们说：“标准杆数可不是中等或尚可……一个职业的高尔夫球手往往能低于标准杆数完成比赛，但是，标准杆数是对行家的要求。”

若达到了中间值便意味着达到了员工为之骄傲的目标，那么，公司就需要重新设置一个偏高的期望值，从而获得一个切实的绩效表现分数。

格罗特认为，那些监督绩效评估过程的高级管理人员还需要对一线管理者进行训练，以使他们学会正确地填写评估表，并且学会如何去校准分数，以保持组织内打分的一致性。

设定目标，并辅助达到目标

绩效考核是帮助管理的工具，它仅仅是一种手段，而绝不是管理的目的。基于这一点，考核流程应该建立在两个原则之上——优秀的管理者应该帮助下属做两件主要的事情：设定目标、达到目标。

哈佛管理学家道格拉斯·麦格雷戈早就对此进行了阐述，用他的话来说，有效地培养员工就是：“不以胁迫手段（无论那看上去有多么的仁慈）让他们接受企业的目标，也不通过对员工行为的操控来满足组织的需要。而是通过创造一种关系，使员工可以在这种关系中为自己的成长负起责任，可以为自己制订发展方案，并能够尝试着将计划转化成实际的行动。”

而这套理论所强调的成就，恰恰是绩效考核所要检测出来的。

在麦格雷戈阐述了管理原则的目标不久后，通用电气便学到了它的精髓。

通用电气认为，提升绩效的最佳方式是让管理人员与员工都坐下来，根据每一个人的长处制定出具体的目标。这一方法远比单纯地靠高薪、高福利、工作稳定或者获得良好声誉等激励都更有效。

为什么这么说？因为真正地对工作感觉到满意，产生并获得成就感，说到底都源自于工作本身。

你必须要找到这些工作岗位的最佳人选，规划员工每天、每周、每年的任务，创造可对员工产生激励的工作环境，以及随时处理各种意料之外的问题。虽然评估已完成工作的质量是非常重要的一步，但这仅仅是整个流程中最后的一环。

将所有的环节都做对，管理人员便会发现，绩效考核已经不是那么可怕了，而是变身成了一种有用的管理工具，能够帮助自己更好地完成工作，同时也能够帮助员工做到最佳。