绩效文化，要以价值观为本

企业危机频繁爆发的现代竞争世界中，虽然管理者们倾尽全力，想要通过绩效的提升来避免危机重现，但问题在于，大部分的管理者们并没有从根本上认识自身的不当行为。

 

多佛·塞德曼是哈佛管理学博士，他一直专注于研究公司以及其公司如何以一种既遵守原则又可效益最大化的方式进行运营。他在参与某次美国百强企业高层会谈时，听到一位金融分析师问起美国西南航空公司的前董事长赫伯·凯莱赫，公司现行的扁平化结构是否会让他担心自己会失去对组织的控制力。

凯莱赫却非常坦然地回答说，只要可以激发起员工们的奉献精神，他其实并没有必要去掌控公司：“如果你能够创造出一个人人都真心参与的环境，那么，你为什么还要控制？他们知道需要做什么，然后，他们自然会去做。人们越是自愿地投身于你的事业，你所创设的组织需要的层次与控制机制便会越少。”

 

塞德曼博士认为，凯莱赫所说的其实是价值观与信任。在这个“绩效为王”的年代里，过分地依托价值观与信任对很多管理者来说都是一件足够恐惧的事情：它的成功是建立在管理者们放弃自身长期以来一直使用的管理策略，这种管理策略是直白地告诉员工应该做什么，而依据价值观、相信员工可以自己选择正确的方法，无疑会增加领导风险与管理难度。

但值得肯定的是，这种新方式可以激发起员工身上的积极行为：更多的合作精神，更多的创新努力，以及更加强烈的工作热忱。塞德曼博士指出，如果管理者想要构建起一种既能有效防止危机的公司文化，又期望能有效地推动公司的业绩增长，可以尝试以下五种方式。

致力于以核心价值观为指导的长期愿景

短期规划往往不利于制定商业决策，而且它很有可能会在短视的情况下导致错误的举动。想要实现以战略目标为代表的长期目标别无他途，唯有将其深植于我们愿意为之奉献并契合公司价值观的各项任务之中。公司价值观不仅可以让每一个员工的举动之间产生更有意义的联系，同时还可以让我们与周围的世界更深入地连接在一起。

美国国家仪器公司奉行尊重、诚信和奉献等价值观，该公司上上下下的员工一直在恪守一项在1995年公开提出的百年计划。当时，国家仪器公司告诫那些华尔街的分析师们，不要怂恿它酿成一种“不惜一切代价提高盈利水平”的短期心态。这项百年计划的真正着力点在于，公司将如何通过诚信经营培育自身的长期文化，而其10年与5年计划则对具体的商业战略与市场机遇进行了深入的探究。

将价值观引入人员招募与具体的薪酬流程之中

从长期来看，招募一位员工时，单纯地依据于“才能”这一尺度，然后再训练他或者她开始信奉对公司发展意义重大的价值观，这是根本行不通的。恰恰相反的是，招募人员时，决策人员在一开始时便应该着眼于类似于“品格”“价值观”这样的问题。如果你这样做了，你就能够打造一支从内心深处理解组织目标，并且有原则、以客户为本的员工团队。

值得注意的是，管理者们也不应该仅仅停留于此，而是还需要确保奖励员工的依据不仅仅是他完成了工作，更重要的是，他是以怎样的方式完成工作的。

向员工寄托信任

很多人都有一种满足他人期望的本能，但在工作中，领导者往往会过于频繁地对手下员工的行为进行审视，而不是设定明确的目标，并相信员工拥有随机应变的能力。在这一原则下，很多管理者做出了匪夷所思的举动，比如，有些零售商会要求员工使用透明的手袋，这样公司便可以核查他们没有从公司顺手牵羊地偷走商品——这项要求显然对公司的文化与信任环境构成了严重的伤害。

与此相反的是，若你对自己的员工信任有加，你便会发现，员工们会给你带来更大的回报。比如，德国DM连锁药店将信任权力扩展至了门店经理，总公司给予了他们对上架产品种类以及具体预算的控制权，因为这些身处一线的门店经理要远比坐在办公室里的人们更了解当地的市场需求。此外，他们还让员工自主选择主管，甚至还会邀请他们参与自我薪金的设定。如今，这家药店已经跻身于全欧洲最成功的连锁药店之列。

根据价值观来衡量组织的进步

所测即所得，这句古老的哈佛谚语如今依然有效。身为管理者，我们总是需要持续地关注利润与亏损，但是，如果我们仅仅询问员工完成了“多少”工作，那么，我们便将错过另一个更重要的问题：它是“如何”完成的？

正如20世纪90年代时，企业对产品质量进行量化一样，在21世纪里，我们已经可以对企业文化进行量化。比如，伦敦银行同业拆借利率操纵的丑闻曝光后，巴克莱银行的高层管理人员已经正式将“道德行为”这一项纳入了决定员工薪酬数量的绩效管理体系之中。

激励员工，而不是仅仅依靠“胡萝卜”或“大棒”。

传统的管理智慧告诉管理者们：“胡萝卜”是一种优于“大棒”的激励工具。但是，仅重视胡萝卜的使用，也会使管理陷入局限之中，特别是在组织经济困难时期。

相反，管理者在激励自己的员工时，需要想一想自己现在对员工的要求：

● 我们希望他们不仅仅为客户提供服务，同时更要创造独特且令人愉悦的体验；

● 我们希望他们可以以公司为荣，并热衷于培育公司的品牌——这种培育不应仅限于工作时，同时还需要利用一切可以公开表达自我观点的场所，比如博客、电子邮件或任何其他的互动场合；

● 我们更期望他们可以用更少的资源展开创造性的工作，从容而灵活地应对那些难以想象的不确定性。

这些贡献并非是威胁或是利诱的结果，而且，威胁与利诱也产生不了这样的作用——想要让员工做到上述内容，管理者便必须要以深切的使命感与共享的价值观对员工进行激励。

若一家公司真正地信奉一套共享的价值观，员工们便会更自在地表达各自的意见与想法，并会更积极地贡献自我创造力。他们可以以自己的内心为行动指南，而不是遵循一套规章制度，或者必须要处于某个人的监管之下。