5．要搞能用的制度

管子云：“有道之君，行治修制，先民服也。”

唐代大诗人白居易也说：“仁圣之本，在乎制度而已。”

制度是什么？通俗一点来讲，制度就是要求大家共同遵守的办事规程或者行动准则。比如，红灯停，绿灯行；比如周一到周五上班、周末休息；比如用电要交电费、用水要交水费、用煤气要交煤气费、出国要办签证；等等，这些都是制度。

所谓无规矩不成方圆，没有制度，整个社会也必然是一片乱象。一个国家不能单靠权威来治理，一个企业也不能依赖人情来维持运转。邓小平说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。制度问题不解决，思想作风问题也解决不了。”

概而言之，制度是其他一切工作正常进行的前提和保障，没有之一。

任何一个强大而有序的国家必然有着强大而稳定的制度，任何一个强大而蓬勃的企业也必然有着其强大的制度根源。王健林很明白这一点，他一直都在说：“世界上没有永远的忠诚，要搞公司不靠忠诚靠制度。”29年了，在制度建设方面，万达从来都不曾懈怠。

在王健林看来，制度不是墙上装饰的钻石画，不是书房里被束之高阁的古籍孤本，做制度的初衷就是为了用，因此，既然要搞，那就得搞能用的制度。

万达制度建设的第一弹是在1988年。那一年，王健林刚刚接手西岗住宅开发公司，因为经营状况不好、公司里一片乱象，不仅秩序混乱，而且人浮于事，“裙带”飘飘。为此，王健林在上任伊始就出重手开除了两个倚老卖老、靠着裙带关系爬上来的老司机，随后又推出了《加强劳动管理的若干规定》，强力整肃公司的纪律和秩序，暮气沉沉的西岗住宅开发公司在这些制度的刺激之下渐渐扫去阴霾，重新焕发生机，不到两年就从“包袱企业”变成了大连市小有名气的明星企业。

尝到了制度带来的“甜头”，在制度建设的道路上万达人自然更加得积极与坦率。从1988年至今，万达涉入的领域越来越多，公司越做越大，庞大的业务体系、繁杂的组织结构带来的自然是更加繁杂的制度。现在，万达所有的制度合订在一起字数能超过两百万，论厚度比牛津大词典也不遑多让。当然，制度这东西并不是内容越多越好，事实上，正如前文所说，少即是多。为了适应时代发展和公司发展的需要，万达每两年都会对制度进行一次修订，修订的幅度可大可小，字数也越修越少，但不管怎么说，不管是修订之前还是修订之后，万达的制度都有一个特点，那就是——能用、好用！

2001年，王健林在一片质疑声中带着万达走上了商业地产发展的快车道，2003年，万达就有了自己的商业地产投资制度。这套制度对商业地产投资过程中的许多问题和操作流程，如土地、规划、配套、税费、地下等都作了具体的阐述和规定。哪怕是一个刚刚入职的地产新嫩，拿着这本制度手册，也能轻轻松松地完成自己要完成的工作。

当然了，能完成并不代表着完成得好，照本宣科、生搬硬套也不是万达人的作风。因此，不管是做什么项目，在项目立项之前，王健林肯定会派一些有经验的“老人”带着一些“新人”组队到当地去作实际调查。调查的结果必须准确，所有的数据都必须是精准的数字，什么大概、也许、可能、应该，在调查报告中一律不能出现。

至于去调查什么，地产投资制度手册上写得明明白白：当地的土地多少钱一平方米？当地的人均工资是多少？要拿的地块有没有做到七通一平？征地有没有困难？当地的征地补偿标准是什么？被征用的土地周围有多少商业业态？这些商业业态运营情况怎么样？成本如何等，这些都要调查小组自己去了解。了解的方式不限，可以走访，可以自己找关系，可以以万达的名义和政府官员见面谈谈等，总之，无论用什么方法，只要这些方法光明正大，只要通过这些方法能拿到想要的资料，那就是胜利。

另外，除了商业地产投资制度，针对不同的部门、不同的组织架构、不同的业务，万达内部还制订了许多套相应的制度，如酒店管理制度、规划设计制度、财务制度、成本管控制度、三级管控制度、审计制度、考核制度、奖惩制度等，这些制度核心统一又各有不同。不过要说其中最关键、最出彩的，那还得属规划设计制度。

不管在哪一家公司，规划设计都是非常重要的工作，缺少了规划，企业就像是盲人，做什么事情都会无所适从。王健林很清楚这一点，因此，万达规划部的地位一直比其他部门稍稍得高那么一些，为了做好规划，万达甚至建立了自己的规划设计院。

在万达，每一项工作都离不开规划。在规划设计制度中，对于万达业务中会遇到的各种设计问题也作了详细得不能再详细的规定。比如按照规定，万达酒店按照制度应分为A、B、C三个等级，每个等级都有自己的建筑标准和建筑设计体例。A级的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么；B级的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么；C级的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么。一切的一切都有详细到小数点后好几位的标准，不管是万达自己建还是把项目发包出去，这个标准都必须被严格执行，差一点儿都不行。

还有，如果你去过万达广场，或者，你在万达的任何一个项目停过车，那么你肯定会有一种感觉，那就是万达的停车场特别敞亮特别舒服。为什么？这倒不是停车场中镶金嵌银了，而是停车场建得比较高。一般说来，不管是地上停车场还是地下停车场，标准的建筑等高应该是3.6米，但在万达，这个标准硬生生被拔高了三分之一，变成了4.8米。高了1米多，要是感觉不敞亮那才是怪事。

对于万达的停车场，王健林一直都非常自豪，在中欧商学院进行演讲的时候还特意提到过，在他看来，停车场就是万达制度建设中最经典的案例，因为4.8这个数据早在多年前就已经写进了万达的制度手册。为什么？多建1米多，要“浪费”不少钱，就算万达财大气粗也不能这么“挥霍”吧？实际上，作为一个优秀的企业家，一个商人，王健林可精明着呢。多出来的这1.2米将来就是数不尽的停车位。想想吧，在五年后、十年后，土地日益紧张的时候，这些停车位能给万达带来多少利益？

企业逐利这是天性，能够在今天赚明天的钱也从侧面说明了王健林的战略前瞻性眼光非常好。仔细翻一翻，这个4.8在万达的制度手册中已经白纸黑字地躺了很久了。万达能想出来能制订出来，别的企业却不行。既然如此，被甩开也是理所当然的。

万达集团是一艘巨大的商业母舰，5000多亿的资产、11万的员工怎么看怎么不可思议。作为集团的掌舵者，王健林承受了多少压力、肩上背负了多少责任恐怕也只有他自己能说得清。

庞大的“企业机器”想要快速高效地运转，想要“基业长青”，那就需要制度来维持。不会做？没事，照猫画虎总没问题吧？在万达，每一本制度手册都相当于一本行动指南，每周该做什么、每天该做什么、什么时间应该完成什么事情、某件事情应该怎么做、做到什么程度、和谁一起去做，手册里都写着呢。只要员工规规矩矩地按照制度执行，那么项目的进展、业务的开拓就不会有什么大问题。

还是那句话，制度是其他一切工作正常进行的前提和保障，制度是万达超强执行力能够长青的土壤。在万达，做制度的初衷就是用，既然要搞制度，那就得搞能用的制度、好用的制度，一切形而上学的花架子在万达全都是糟粕，没有任何存在的价值。